Tài liệu Hệ thống just in time

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – K22N2  TÊN ĐỀ TÀI HỆ THỐNG JUST IN TIME GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG Nhóm học viên thực hiện: 1. Nguyễn Thị Phương Loan 2. Phan Duy Phúc 3. Ngô Thị Thanh Tâm 4. Nguyễn Thị Nhật Tân 5. Trương Huỳnh Phạm Tân 6. Bao Hùng Trọng 7. Trần Thanh Trúc 8. Nguyễn Châu Hoàng Trương 9. Đỗ Minh Trường 10. Vũ Văn Tuyên 11. Phạm Thị Yên 12. Huỳnh Như Yến 13. Sok Sothea MỤC LỤC I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT ............................................................... 3 1.1. Khái niệm ............................................................................................................. 3 1.2. Lịch sử hình thành ............................................................................................... 3 II. Các yếu tố chính của hệ thống JIT ................................................................................ 3 2.1.Mức độ sản xuất đều và cố định .......................................................................... 4 2.2.Tồn kho thấp ......................................................................................................... 4 2.3. Kích thước lô hàng nhỏ ....................................................................................... 5 2.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp ........................................................................... 5 2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý .......................................................................................... 5 2.6. Sữa chữa và bảo trì định kỳ ................................................................................. 6 2.7. Sử dụng công nhân đa năng ................................................................................. 6 2.8.Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao .......................................................... 7 2.9.Tinh thần hợp tác ................................................................................................... 8 2.10. Người bán tin cậy ................................................................................................ 8 2.11.Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”................................................ 8 2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục................................................................. 9 III. So sánh MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) với KANBAN ......................... 12 IV. Lợi ích của hệ thống JIT ................................................................................................ 14 V. Chuyển sang hệ thống JIT .............................................................................................. 15 VI. Ứng dụng mô hình JIT ................................................................................................... 18 1. Sự thành công của Toyota –TPS............................................................................. 18 2. Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam – PINACO ........................... 24 2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO ........................... 25 2.2 Phân tích tình hình sản xuất ắc quy tại công ty pin ắc quy Miền Nam theo các yếu tố của hệ thống sản xuất đúng lúc (Just in time) .......................................... 25 2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định ............................................................. 25 2.2.2 Kích thước lô hàng nhỏ ....................................................................... 26 2.2.3. Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp ....................................................... 27 2.2.4. Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ ........................................................ 27 2.2.5 Công nhân đa năng .............................................................................. 27 2.2.6 Chất lượng đảm bảo ............................................................................ 28 2.2.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy ............................................. 28 2.3 Chuyển sang hệ thống JIT .............................................................................. 28 2.3.1 Mức độ sản xuất đều, cố định ...................................................................... 28 2.3.2 Kích thước lô hàng nhỏ ................................................................................ 29 2.3.3 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp ................................................................. 29 2.3.4. Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ ................................................................. 19 2.3.5 Công nhân đa năng ....................................................................................... 30 2.3.6 Chất lượng đảm bảo ..................................................................................... 31 2.3.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy ...................................................... 32 JUST IN TIME – Nhóm 4 I. KHÁI NIỆM VÀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH HỆ THỐNG JIT 1.1. Khái niệm JIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. 1.2. Lịch sử hình thành Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dụng các dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết. Ông Taiichi Ohno cùng nhiều đồng nghiệp của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới và áp dụng vào trong sản xuất. Sau Nhật, JIT được hai chuyên gia TQM (Total Quanlity Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng khắp thế giới. II. CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA HỆ THỐNG JIT:  Mức độ sản xuất đều, cố định.  Hàng tồn kho thấp.  Kích thước lô hàng nhỏ.  Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp.  Bố trí mặt hàng hợp lý.  Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ.  Công nhân đa năng.  Chất lượng đảm bảo. 3 JUST IN TIME – Nhóm 4  Có tinh thần hợp tác cao.  Sử dụng những người bán hàng tin cậy.  Sử dụng “hệ thống kéo” trong việc di chuyển hàng hóa.  Giải quyết vấn đề nhanh chóng.  Sự cải tiến liên tục. 2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để đưa nguyên vật liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng.. Do đó, các lịch trình sản xuất phải được cố định (thường là 1 tháng) để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống. 2.2. Tồn kho thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm, lượng tồn kho thấp có 3 khía cạnh quan trọng: - Lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi làm việc và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong kho. - Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp công ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc kế tiếp.  Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn kho càng giảm thì người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh. - Thứ ba, Ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT: Để có khả năng hoạt động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải được giải quyết. Vì vậy, ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp phải, cân phải liên tục xác định và giải quyết vấn đề phát sinh trong khoảng thời gian ngắn để dòng công việc được tiến hành liên tục. 4 JUST IN TIME – Nhóm 4 2.3. Kích thước lô hàng nhỏ Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Tạo ra 1 số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách hiệu quả như sau: - Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng lớn  làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa. - Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc - Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ - Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định 2.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường xuyên. Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân thường được huấn luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ. Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt. hơn nữa người có thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian lắp đặt và tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lập lại. 2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý: Những phân xưởng lâu đời thường bố trí mặt bằng theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công. Vì vậy, trong hệ thống sản xuất cổ điển, một nhóm chi tiết được chuyển từ trung tâm xử lý này đến trung tâm xử lý tiếp theo. Mỗi lần di chuyển thời gian lại eelên, chi tiết chờ được xử lý nhiều hơn. Điều này cũng làm tăng lượng tồn kho trong hệ thống, như vậy thời gian thực sự dành cho công việc chính không đến 5% trong tổng số thời gian làm việc. Còn 95% thời gian còn lại là vô ích, không tạo ra giá trị nào cả. Trong khi đó, hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu về sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển 5 JUST IN TIME – Nhóm 4 một lượng lớn chi tiết trong khu vực làm việc thì ta đưa những lô chi tiết nhỏ này từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp. Như vậy sẽ có ít hoặc không có thời gian chờ và ít tồn kho sản phẩm dở dang. Hơn nữa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cũng giảm và không gian cần cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể xếp gần nhau hơn. 2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ: Do hệ thống JIT có ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp áp dụng bảo trì định kỳ, nhấn mạnh duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Công nhân có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình. Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sữa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một cách nhanh chóng. Điều này có nghĩa là nên duy trì các thiết bị dự phòng, dự báo tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự sửa chữa. Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống JIT. 2.7. Sử dụng công nhân đa năng: Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa,…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. 6 JUST IN TIME – Nhóm 4 Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn luyện có thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao. 2.8. Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao: Hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự có xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng: - Một là thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Chi phí thiết kế chất lượng sản phẩm có thể trải đều cho nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi phí đơn vị thấp. - Hai là, yêu cấu các nhà cung cấp giao nguyên vật liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Từ đó loại bỏ thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa. - Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyên phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân. 7 JUST IN TIME – Nhóm 4 2.9. Tinh thần hợp tác: Đánh giá đúng tầm quan trọng của hợp tác. Duy trì tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và nhà cung cấp. 2.10. Người bán tin cậy: Yêu cầu đối với người bán: - Giao hàng hóa có chất lượng cao. - Các lô hàng nhỏ. - Thời điểm giao hàng tương đối chính xác.  Việc đảm bảo chất lượng hàng hóa giao thuộc về người bán, người bán được xem như nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao. 2.11. Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”: Hệ thống “Kéo”: công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Hệ thống “Đẩy”: công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng cho công việc hay chưa. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Có nhiều cách để truyền tin giữa các công đoạn nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban. Kanban là thuật ngữ Nhât nghĩa là dấu hiệu. Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công việc từ trạm trước, họ dùng thẻ Kanban để thông tin điều này. Số thẻ Kanban được tính theo công thức: Trong đó: N: Tổng số container = tổng số Kanban. D: Mức nhu cầu kế hoạch của trạm công việc. 8 JUST IN TIME – Nhóm 4 T: Tổng thời gian chờ bổ sung trung bình cộng thời gian sản xuất trung bình một container phụ tùng. X: Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (càng gần 0 càng hiệu quả). C: Khả năng chứa của một container tiêu chuẩn (thường không quá 10% nhu cầu phụ tùng hàng ngày). Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thời gian (phút hay ngày) 2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục: Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Khi những sự cố xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng, mục tiêu của JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao. Cải tiến liêu tục trong hệ thống JIT:  Giảm tồn kho;  Giảm chi phí lắp đặt;  Giảm thời gian sản xuất;  Cải tiến chất lượng;  Tăng năng suất;  Cắt giảm lãng phí;  Nâng cao hiệu quả sản xuất. Bảng 1: So sánh JIT với triết lý sản xuất tiêu biểu kiểu Mỹ. Các yếu tố JIT Triết lý Mỹ Một khoản nợ. Mọi cố Một tài sản. Bảo vệ chống gắng phải được phát huy lại sai só do dự báo, Tồn kho để loại bỏ nó những vấn đề máy móc, phân phối trễ. Nhiều hàng tồn kho thì an toàn hơn 9 JUST IN TIME – Nhóm 4 Chỉ nhu cầu tức thì. Cần Xem xét kích thước lô số lượng bổ sung tối thiểu hàng tối ưu với một vài Kích thước lô hàng đối với chi tiết được sản công thức dựa trên mối xuất và được mua quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí lắp đặt Mức ưu tiên thấp. Sản Làm cho chúng không lượng tối đa là mục tiêu còn ý nghĩa. Điều này đòi thông thường. Ít khi có cùng suy nghĩ và nỗ lực hỏi: + Lắp đặt nhanh để giảm xem xét lắp đặt nhanh tối đa sự tác động lên sản chóng. xuất Lắp đặt + Tận dụng các máy đã lắp đặt sẵn + Sự thay đổi nhanh làm các kích thước lô hàng nhỏ và cho phép một số lớn chi tiết khác nhau được sản xuất ra thường xuyên Loại bỏ vấn đề xếp hàng. Đầu tư cần thiết. Xếp Xếp hàng Khi có truc trặc, tìm ra hàng cho phép những nguyên nhân và sửa chữa công việc được tiếp tục nếu như các hoạt động chúng 10 JUST IN TIME – Nhóm 4 cung cấp gặp rắc rối. Bằng cách cug cấp việc chọn lựa các công việc, nhà quản lý xí nghiệp có nhiều cơ hội hơn để làm tương thích các kỹ năng của người vận hành và khả năng của máy, từ đó nâng cao hiệu quả của hệ thống. Đồng sự. Họ là thành phần của nhóm. Hàng Đối thủ. Nhiều ngườn ngày có nhiều lần giao cung cấp là quy luật và nhận hàng cho tất cả các ứng xử với họ khác nhau. Người bán/ nhà cung bộ phận. Nhà cung cấp cấp quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và khách hàng coi nhà cung cấp là một phần mở rộng của nhà máy. Không hư hỏng. Nếu chất Cho phép có phế phẩm. Chất lượng lượng không đảm bảo 100 Theo dõi các phế phấm và tìm cách tiên đóan chúng %, sản xuất gặp nguy hiểm 11 JUST IN TIME – Nhóm 4 Thường xuyên và hiệu Khi cần thiết. Không Bảo trì thiết bị quả. Tối thiểu hóa số lần quan trọng vì có sẵn xếp hỏng hóc. hàng. Càng lâu càng tốt. Đốc Giữ chúng ngắn. Điều công và các đại lý mua này đơ giản hóa công việc muốn rằng thời gian phân Thời gian phân phối tiêp thị, mua hàng và sản phối dài. xuất, cũng vì nó giảm áp lực hoàn thành công việc. Quản lý dựa trên sự nhất Quản lý bởi mệnh lệnh. trí. Không có sự thay đổi Không quan đến ý kiến nào nếu không đạt sự nhất công nhân khi thực hiện Công nhân trí hoàn toàn sự thay đổi. Tập trung vào biện pháp xácđịnh xem công nhân có thực hiện công việc của họ không III. SO SÁNH MRP VỚI KANBAN Mục tiêu của MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) và Kanban là tương tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương pháp đạt mục tiêu của chúng lại hoàn toàn khác biệt. MRP KANBAN - Là một hệ thống sử dụng các hoá đơn - Là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô nguyên vật liệu, bản kiểm kê, dữ liệu hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng 12 JUST IN TIME – Nhóm 4 đặt hàng mở, thời gian sản xuất chính hình, như các thẻ treo phân biệt bằng và chuỗi lịch trình sản xuất chính để màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía tính toán lượng nguyên vật liệu cần. trước khi chuyền sau cần thêm vật tư - Khái niệm “Time bucket" này có thể - Trong kỹ thuật MRP, khái niệm "Time được thấy trong hệ thống Kanban, một bucket" rất quan trọng. Time bucket là time bucket thường ít nhất là một tuần. một giai đoạn được phân công cụ thể mà trong khoảng thời gian đó phải sản xuất ra một lượng sản phẩm nhất định. - Hệ thống Kanban không đòi hỏi phải - MRP cũng cần phải có khái niệm có “time phasing”, vì nó dựa vào sản "time phasing". Time phasing đòi hỏi xuất phẳng. phải lập ra một lịch trình trong sản xuất khan trương các chi tiết cho sản phẩm bằng cách sử dụng dữ liệu về thời gian sản xuất chính. - Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch - Kế hoạch sản xuất chính rất quan sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất trọng với MRP và nó phải được tuân cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay theo một cách nghiêm ngặt. vào sản xuất. Kế hoạch sản xuất toàn bộ trong hệ thống Kanban thì không bắt buộc phải tuân theo một cách nghiêm ngặt. - Kế hoạch sản xuất chính phải xem xét - Hệ thống Kanban không yêu cầu phải lại hàng tuần. so sánh giữa kế hoạch và thực tế, những 13 JUST IN TIME – Nhóm 4 so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá trình sản xuất thực hằng ngày và sản xuất khan trương, hệ thống Kanban được đặc trưng bởi hệ thống kéo, trong khi các phương tiện khác của thông tin sản xuất khan trương lại được đặc trưng bởi hệ thống kéo IV. LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG JIT  Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm…  Giảm nhu cầu về mặt bằng  Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại  Giảm thời gian phân phối trong sản xuất  Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất  Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.  Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị  Có sự tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề, khắc phục sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.  Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp  Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. 14 JUST IN TIME – Nhóm 4 Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít hàng tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay. V. CHUYỂN SANG HỆ THỐNG JIT Để tăng khả năng chuyển đôi thành công, các công ty nên theo phương pháp được xây dựng cẩn thận gồm các yếu tố sau: - Đảm bảo rằng bộ phận quản lý cấp cao cam kết chuyển đổi và họ biết điều cần thiết. Hơn nữa đảm bảo rằng nhà quản lý sẵn sàng cung cấp sự tài trợ rõ ràng; biết nó tốn chi phí bao nhiều, phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi và kết quả của nó. - Nghiên cứu công việc một cách cẩn thận và quyết định xem phần nào cần nổi lực chuyển đổi nhiều nhất. - Có được sự ủng hộ và hợp tác của công nhân. Chuẩn bị các chương trình huấn luyện bao gồm các hội nghị về việc lắp đặt, bảo trì thiết bị, huấn luyện chéo cho nhiều công việc, hợp tác và giải quyết vấn đề. Đảm bảo rằng công nhân được thông tin đây đủ về JIT là gì và tại sao nó cần thiết. Cảm đoàn rằng công việc của họ được đảm bảo. - Bắt đầu việc giảm thời gian lắp đặt trong lúc bảo trì hệ thống đang có. Tranh thủ trợ giúp của công nhân. - Chuyển đổi đần đần các công việc, bắt đầu ở cuối quá trình và đi ngược trở lên. - Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT là bước cuối cùng. - Chuẩn bị đương đầu với những trở ngại trong việc chuyển đổi.  Những trở ngại chủ yếu là : 15 JUST IN TIME – Nhóm 4 - Cấp quản lý không cam kết và không sẵn sàng dành nguồn nhân lực cho việc thay đổi. - Công nhân hoặc Cấp nhà quản lý không thể hiện tinh thần hợp tác. - Nhà cùng cấp có thể phản kháng như: + Người mua có thể không sẵng sàng cam kết để giúp nhà cùng cấp đi theo hệ thống JIT. + Nhà cung cấp có thể khó chịu về việc cam kết trong thời gian dài. + Việc giao hàng với số lượng nhỏ có thể khó khăn. Vì nhà cùng cấp có người mua không dùng hệ thống JIT. + Trách nhiệm kiểm soát chất lượng chuyển sang nhà cung cấp. + Thường người ta có thể phải thay đổi kỹ thuật khi kết quả của việc cải tiến chất lượng liên tục về phía người mua.  Khó khăn và thuận lợi khi chuyển sang hệ thống JIT:  Khó khăn: - Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất. - Một số lãnh đạo cấp cao của các cơ quan cho rằng JIT phủ nhận công sức của họ nên khó khăn khi áp dụng JIT. - Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống. - Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ. - Đòi hỏi lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng phải đảm bảo chất lượng. 16 JUST IN TIME – Nhóm 4 - Thời gian giao hàng ngắn đồng nghĩa với nhiều khó khăn sẽ xảy ra khi có thay đổi về công nghệ sản xuất hoặc thông số kỹ thuật sản xuất. - Lô sản xuất cỡ nhỏ có thể phát sinh nhiều chi phí hơn cho nhà cung cấp. - Hàng hóa sẽ phải di chuyển nhanh hơn vì không có chỗ dừng lại. - Với dự trữ ít trong kho và trên dây chuyền, nên đòi hỏi phải làm đúng ngay từ đầu. - Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống. - Yêu cầu thiết lập mối quan hệ giữa các khâu phải chặt chẽ.  Thuận lợi: - Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Bố trí dạng tế bào, nhóm công nghệ, máy móc linh hoạt, tổ chức khoa học nơi làm việc, giảm diện tích cho hàng dự trữ, giảm không gian sử dụng. - Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. - Giảm tổng thời gian phân phối trong sản xuất. - Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất. - Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt. - Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. - Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân. - Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. 17 JUST IN TIME – Nhóm 4 - Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. - Trao quyền và đào tạo chéo, hỗ trợ đào tạo, ít nhóm công việc để đảm bảo nhân viên thực hiện đa kỹ năng. - Đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng vì chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn. VI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH JIT 1. Sự thành công của Toyota –TPS Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên. Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời. Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “ ông chủ” 18 JUST IN TIME – Nhóm 4 Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất . Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu Phi . Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân. Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ..) mua công ty Daihatsu, Hino. Theo thông tin từ Reuters và Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần của GM, Ford, Daimler Chrysler ở Mỹ mất khoảng 54.4%. cuối năm 2006 GM phải thu hẹp 8%. Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM. 19 JUST IN TIME – Nhóm 4 Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn Toyota năm 2006: (Cosolidate cuối quý 1 Cuối quý 1 Si sánh Số liệu không basic) năm 2005 năm 2006 với năm chính thức cuối trước năm 2006 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8 1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9 24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0 ROE 13.6% 14% --- 12.0% Số lượng 7, 231 nghìn 7, 711nghìn chiếc 6.6% 3, 863 nghìn chiếc xe sản xuất chiếc Số lượng 7, 408 nghìn 7, 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc xe bán chiếc Doanh thu 18, 551.5 (tỉ yên) thuần Lợi nhuận thuần Tổng số tài sản Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn sẽ chọn loại nào?” Kết quả điều tra như sau: Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn. Toyota : 38% Honda: 16.2% Mescedes- bens: Ford: 7.9% Khác: 5.9% 20 15.1%