Tài liệu Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần chứng khoán kim long

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Bảng 1: Tổng số lao động từ năm 2011 đến 31/12/2013 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính, thâm niên và trình độ năm 2013 Bảng 3: Tình hình tuyển dụng nhân sự năm 2011 – 2013 Bảng 4: Bảng quyết toán tiền lương cá nhân Bảng 5: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2013 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động 1.1.1 Động lực lao động 1.1.1.1 Khái niệm 1.1.1.2 Bản chất 1.1.1.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động a. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động b. Yếu tố thuộc về tổ chức c. Yếu tố thuộc về công việc 1.1.2 Tạo động lực lao động 1.1.2.1 Khái niệm 1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động a. Đối với người lao động b. Đối với tổ chức c. Đối với xã hội 1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động 1.2 Các học thuyết về động lực lao động 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 1.2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 1.2.1.2 Học thuyết ERG của Clayton 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 1.2.4 Thuyết hai nhân tố F. Herzberg 1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 1.3 Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động 1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 1.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó 1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 1.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 1.3.3 Kích thích lao động 1.3.3.1 Kích thích bằng vật chất a. Tạo động lực thông qua tiền lương b. Tạo động lực thông qua thưởng c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ 1.3.3.2 Kích thích về tinh thần a. Bầu không khí làm việc b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG 2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán Kim Long 2.1.1 Giới thiệu về công ty 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ 2.2 Quản trị nguồn nhân lực của công ty 2.2.1 Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy 2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban 2.2.3 Đặc điểm về lao động của công ty 2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty 2.3.1 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 2.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. 2.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 2.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 2.3.2 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 2.3.3 Phân tích công tác tạo động lực thông qua việc kích thích lao động 2.3.3.1 Kích thích bằng vật chất a. Tạo động lực thông qua tiền lương b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ 2.3.3.2 Kích thích về tinh thần a. Bầu không khí làm việc b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên 2.3.4 Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực cho người lao động 2.3.4.1 Ưu điểm 2.3.4.2 Hạn chế CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN KIM LONG 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 3.2 Các giải pháp tạo động lực 3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 3.2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 3.2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 3.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 3.2.3 Kích thích lao động 3.2.3.1 Kích thích bằng vật chất a. Tạo động lực thông qua tiền lương b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ 3.2.3.2 Kích thích về tinh thần a. Bầu không khí làm việc b. Tạo cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến cho nhân viên KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh của một tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Qua tìm hiểu thực tế tại công ty Cổ phần chứng khoán Kim Long, bản thân em nhận thấy rằng công tác tạo động lực cho người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm và thực hiện. Tuy nhiên, ngoài những hiệu quả đạt được thì vẫn còn một số vấn đề tồn tại, làm hạn chế sự kích thích và khai thác mọi tiềm năng của người lao động để họ làm việc hết mình cho công ty. Với những vướng mắc trên, em xin chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần chứng khoán Kim Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động 1.1.1 Động lực lao động 1.1.1.1 Khái niệm Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. 1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất,... 1.1.1.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động a. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động - Hệ thống nhu cầu: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và các cách thoả mãn nhu cầu đó cũng khác nhau. Bởi vậy, việc tạo động lực cho người lao động cần phải xác định được nhu cầu, mong muốn của họ là gì. Nếu mỗi nhu cầu được nhà quản lý đáp ứng một cách hợp lý có thể tạo ra động lực lao động. - Các giá trị của cá nhân: Giá trị bản thân là những điều mà con người tin rằng quan trọng với chính mình và đem đến thành công cho những công việc họ làm hằng ngày. Khi một người tin tưởng và đi theo những giá trị của chính bản thân mình sẽ giúp định hướng nghề nghiệp và dẫn họ đến thành công. - Thái độ của cá nhân: thái độ là cách nghĩ, cách nhìn và cách hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề hay một tình hình cụ thể. Thái độ điều khiển hầu hết hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng một hiện tượng hay sự việc. Tùy thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả công việc. - Khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc: Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau sẽ tự đặt ra mục đích phấn đấu khác nhau. Với những cá nhân có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thường thích làm những công việc mang tính thách thức, muốn có địa vị... và ngược lại, những người có khả năng, kinh nghiệm ít thường thích làm các công việc ổn định. Do vậy, nhà quản lý muốn tạo động lực lao động cần giao công việc phù hợp với khả năng, trình độ, kinh nghiệm của từng người. - Đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, tôn giáo…): những sự khác biệt này khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực làm việc. Do đó, nhà quản lý cần tìm hiểu các thông tin này để có thể đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động. b. Yếu tố thuộc về tổ chức - Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Bất kỳ ai khi được làm việc tại một nơi mà họ thấy yêu thích, tự hào thì chắc chắn họ sẽ cố gắng, sẽ phấn đấu để nơi đó ngày càng thành công và tốt đẹp hơn. - Phong cách lãnh đạo: Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động. Một phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ làm cho nhân viên dưới quyền cảm thấy ức chế và luôn căng thẳng, mệt mỏi. Thực tế cho thấy, một tổ chức có nhà lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên, khích lệ nhân viên thì tổ chức đó có đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại nhiều thành công cho tổ chức. - Cơ cấu tổ chức: một cơ cấu rõ ràng, không bị chồng chéo các nhiệm vụ thì thông tin trao đổi giữa các cấp nhanh hơn, giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Hơn nữa, người lao động có thể xác định rõ vị trí của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý thức phấn đấu và làm việc hiệu quả hơn. - Chính sách nhân sự: Con người là nhân tố quan trọng đóng góp vào thành công của một tổ chức. Đưa ra được những chính sách về nhân lực một cách hợp lý sẽ có tác dụng to tớn trong việc kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Các chính sách về nhân sự bao gồm các hoạt động như kích thích người lao động bằng vật chất (lương, thưởng...), kích thích bằng tinh thần (tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc, …). Nếu chính sách nhân sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì họ càng yên tâm làm việc và nâng cao sự trung thành với tổ chức. Tuy nhiên, các chính sách này cần được thực hiện một cách thường xuyên, rõ ràng và công bằng thì mới tạo ra động lực cho người lao động. c. Yếu tố thuộc về công việc Công việc người lao động đảm nhận là yếu tố quan trọng, tác động mạnh mẽ đến sự hứng thú làm việc của người lao động. Nó được thể hiện qua: - Nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc: Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động sẽ khiến họ hăng say làm việc. Những nhiệm vụ và trách nhiệm cao hơn khả năng người lao động có thể khiến họ nỗ lực, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ nhưng đôi khi lại gây ra sức ép, mệt mỏi, nhất là đối với lao động có trình độ thấp. - Mức độ hấp dẫn của công việc: công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại thường xuyên sẽ khiến người lao động chán nản, giảm hiệu quả. Nhà quản lý cần luôn làm mới công việc bằng cách: luân chuyển, thuyên chuyển lao động, thay đổi nhiệm vụ... để tạo động lực lao động. - Mức độ thăng tiến của công việc: công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ khiến người lao động hứng thú và nỗ lực hơn. Tuy nhiên, mức độ thăng tiến phải đi đôi với những yêu cầu về khả năng, trình độ, kinh nghiệm. - Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc: tâm lý của các nhà quản lý thường thích kiểm soát nhân viên của mình. Còn người lao động thì người lại. Do vậy, nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo, được tự chủ hơn trong công việc, từ đó tạo thêm động lực trong công việc. 1.1.2 Tạo động lực lao động 1.1.2.1 Khái niệm Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. 1.1.2.2 Vai trò của việc tạo động lực trong lao động a. Đối với người lao động - Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động, người lao động sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình, hăng say, kết quả là năng suất lao động sẽ được nâng cao rõ rệt. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân. - Phát huy tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy yêu thích và tự nguyện làm việc. - Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức: tạo động lực tạo ra sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Vì khi họ được thỏa mãn, họ sẽ yêu thích công việc của mình và gắn bó trung thành hơn với tổ chức. b. Đối với tổ chức - Tạo động lực lao động sẽ giúp tổ chức khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động. - Tạo động lực tạo ra sự gắn bó trung thành của nhân viên với tổ chức và thu hút những người lao động giỏi về tổ chức. - Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức. c. Đối với xã hội - Tạo động lực lao động làm cho năng suất lao động trong các tổ chức tăng lên, dẫn đến năng suất xã hội cũng tăng theo, thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển. - Khi nhu cầu được thỏa mãn, các thành viên trong xã hội có được cuộc sống ấm no, hạnh phúc hơn, từ đó tạo ra một xã hội lành mạnh. - Động lực lao động giúp cá nhân có thể đạt được mục đích của mình, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. 1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động Qua những vai trò của tạo động lực với người lao động, tổ chức và với xã hội, có thể thấy được tạo động lực lao động là việc làm hết sức cần thiết của mỗi tổ chức ngày nay. Nó giúp người lao động cảm thấy được thỏa mãn, được hoàn thiện bản thân, yêu thích công việc và cuộc sống, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình và giúp cho xã hội ngày càng phát triển. Ngày nay, người lao động ngày càng giữ vai trò quan trọng trong tổ chức và trong tương lai, yếu tố cạnh tranh trong các tổ chức chính là nguồn lực con người. Mỗi tổ chức cần tìm cách khai thác tối đa và hiệu quả nguồn nhân lực của mình. 1.2 Các học thuyết về động lực lao động 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 1.2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao, bao gồm: - Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. - Nhu cầu xã hôi: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác. - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó. 1.2.1.2 Học thuyết ERG của Clayton Clayton đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác, nhưng ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: - Nhu cầu tồn tại: bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người. - Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên trong (được tôn trọng). - Nhu cầu phát triển: bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, thức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Lý thuyết ERG đề cấp đến quy trình thoái lui khi thất bại. Tức là, Clayton cho rằng, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác. Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến khích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp. 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland Theo David Mc Clelland, con người có ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. - Nhu cầu thành tựu: là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua các vấn đề khác. - Nhu cầu liên minh: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết. - Nhu cầu quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác. Theo Mc Clelland, các doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội. 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể xảy ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng. Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động. 1.2.4 Thuyết hai nhân tố F. Herzberg F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Yếu tố thúc đẩy Yếu tố duy trì - Sự thành đạt - Chính sách và chế độ quản trị công ty - Sự thừa nhận thành tích - Sự giám sát công việc - Bản chất công việc - Tiền lương - Trách nhiệm lao động - Các quan hệ con người - Sự thăng tiến - Các điều kiện làm việc Nhóm yếu tố thúc đẩy: là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân người lao động. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhóm yếu tố duy trì: nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, riêng chúng không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. 1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của người khác. Do đó, để tạo động lực, nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của cá nhân và các quyền lợi cá nhân đó được hưởng. 1.2 Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động 1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc, nhà quản lý nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Công việc nhà quản lý cần thực hiện đó là: 1.3.1.1 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức, phổ biến mục tiêu và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Mỗi tổ chức đều phải có những mục tiêu hoạt động của riêng mình. Nếu người lao động cảm thấy năng lực và mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức, đồng thời hiểu rõ giá trị, mục tiêu và triết lý kinh doanh của tổ chức thì họ sẽ dốc sức làm việc hết mình cho tổ chức, lòng trung thành được nâng cao. 1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc Ở đây, việc phân tích công việc đóng vai trò quan trọng. Nó có ảnh hưởng rất lớn tới tạo động lực lao động. Nhờ có phân tích công việc, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Còn đối với nhà quản lý, phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và hiệu quả như: tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, đánh giá khen thưởng và kỳ luật… 1.3.1.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc tác động trực tiếp tới cả tổ chức và người lao động. Đối với tổ chức, hoạt động này giúp nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Còn đối với người lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với quá trình làm việc của người lao động. Do đó, kết quả đánh giá càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của họ với tổ chức, từ đó tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất, tăng sự gắn bó với doanh nghiệp. 1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp người lao động thấy rằng, công việc họ đang làm hợp với kỹ năng, trình độ của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển trong tương lai. Các bước thực hiện bao gồm: - Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động Quá trình làm việc của người lao động thường diễn ra trong một môi trường nhất định. Trở ngại không cần thiết có thể là độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc không tốt hay không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới sức khỏe và tinh thần làm việc của người lao động. Một tổ chức có điều kiện làm việc thoải mái, công tác bảo hộ lao động đảm bảo sẽ tránh được tình trạng mệt mỏi, chán nản của người lao động, giúp họ yên tâm làm việc, nâng cao hiệu quả công việc. Do vậy, tổ chức cần phải chú ý và tìm các biện pháp loại bỏ các trở ngại này. - Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc Để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, tổ chức cần cung cấp đầy đủ hệ thống trang thiết bị để họ chuyên tâm làm việc. - Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc Để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của người lao động, nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, trình độ, kinh nghiệm của họ. Hoạt động này nếu làm tốt sẽ nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. 1.3.3 Kích thích lao động 1.3.3.1 Kích thích bằng vật chất a. Tạo động lực thông qua tiền lương Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Tiền lương là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Do đó nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động, và