Tài liệu Giải pháp quản trị chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất zip

LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn thầy, cô giáo trường Đại Học Thương Mại nói chung cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Marketing, trường Đại Học Thương Mại nói riêng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong bốn năm học vừa qua. Nhờ đó, em có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp và cũng như chuẩn bị cho mình hành trang vững chắc cho sự nghiệp sau này. Đặc biệt, em xin cảm ơn PGS.TS An Thị Thanh Nhàn giảng viên bộ môn Logistics kinh doanh khoa Marketing đã tận tình hướng dẫn, cung cấp những kiến thức, cũng như những ý kiến quý báu trong việc thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp này. Cuối cùng, em xin bày tỏ sự biết ơn đến ban lãnh đạo của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip đã tận tình giúp đỡ em rất nhiệt tình trong thời gian em thực tập tại công ty và giúp em hoàn thành tốt bài khóa luận. Ký tên Mai Thị Biển i MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................... iv LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết về nâng cao hoạt động quản trị chất lƣợng ...................................1 2. Một số tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .............................................1 3. Mục đích nghiên cứu .................................................................................................2 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2 5. Phƣơng pháp nghiên cứu..........................................................................................2 6. Kết cấu đề tài .............................................................................................................3 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH ..4 1.1.Các khái niệm và mục tiêu của quản trị chất lƣợng ............................................4 1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản trị chất lượng tại doanh nghiệp ...................4 1.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị chất lượng.................................................4 1.1.3. Sự cần thiết phải quản trị chất lượng tại doanh nghiệp ....................................6 1.2. Cải tiến chất lƣợng và hoạt động quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp ..........6 1.2.1. Hoạt động quản trị chất lượng và vai trò của cải tiến chất lượng trong quản trị chất lượng .................................................................................................................6 1.2.2. Nội dung cải tiến chất lượng................................................................................7 1.2.3. Các công cụ cải tiến chất lượng...........................................................................9 1.2.4. Một số chương trình cải tiến chất lượng phổ biến ...........................................13 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng tại doanh nghiệp ................................................................................................................18 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài........................................................................................18 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................................19 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip ................20 2.1.1. Quá trình phát triển và chức năng, nhiệm vụ của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip ...........................................................................................................................20 2.1.2.Cơ cấu và các nguồn lực của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip .......21 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012- 2014 ...................23 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip ..............................................................................24 2.2.1. Hoạt động quản trị chất lượng và nội dung hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty ...........................................................................................................................24 2.2.2. Các công cụ và chương trình cải tiến chất lượng mà công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip áp dụng ..............................................................................................24 ii 2.3. Những kết luận về hoạt động quản trị chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng tại công ty ...........................................................................................................................33 2.3.1. Những thành công ..............................................................................................33 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................34 CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NỘI THẤT ZIP ....................................................................................................................37 3.1. Xu hƣớng phát triển của ngành chế biến gỗ và chiến lƣợc kinh doanh của công ty ...........................................................................................................................37 3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành chế biến gỗ ...................................................37 3.1.2. Chiến lược kinh doanh của công ty ..................................................................38 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác cải tiến chất lƣợng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip ....................................................................................................39 3.2.1. Hoàn thiện chương trình cải tiến chất lượng tại công ty .................................39 3.2.2. Hoàn thiện công cụ cải tiến chất lượng tại công ty ..........................................41 3.2.3. Đề xuất các giải pháp tạo điều kiện cho hoạt động cải tiến chất lượng ..........41 3.3. Kiến nghị vĩ mô .....................................................................................................42 KẾT LUẬN ..................................................................................................................45 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Các cấp độ trong six sigma ........................................................................11 Bảng 2.1. Báo cáo tài chính của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip trong ba năm qua ...................................................................................................................23 Bảng 2.2.Chi phí/ buổi đào tạo về QCC tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip .........................................................................................................................25 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Sơ đồ mối quan hệ các thành phần của 5S ...............................................15 Hình 2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip ...............21 Hình 2.3. Biểu đồ thể hiện hiệu quả truyền tải thông tin về QCC tại công ty .......25 Hình 2.4.Biểu đồ thể hiện hiệu quả truyền tải thông tin 5S qua các hình thức, phƣơng tiện khác nhau của công ty. ..........................................................................27 Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tham gia tổng vệ sinh .............................................28 Hình 2.6.Quy trình xử lý các vật dụng không cần thiết ...........................................29 Hình 2.7. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ các vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc .....30 Hình 2.8. Biểu đồ thể hiện tần suất vệ sinh bàn làm việc, khu vực làm việc trong một tuần ........................................................................................................................31 iv LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết về nâng cao hoạt động quản trị chất lƣợng Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã đem lại cho các doanh nghiệp trong nước rất nhiều cơ hội phát triển. Nhưng bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng gặp phải không ít những khó khăn, thách thức cần phải vượt qua. Sự cạnh tranh trong nước đã khốc liệt, nay lại càng khốc liệt hơn bởi có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Để có thể tồn tại và phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì ngoài việc giảm giá thành thì vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm cũng phải được đặt lên vị trí hàng đầu. Ngày nay, khái niệm chất lượng và quản trị chất lượng không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam. Và chất lượng đang trở thành một trong những mục tiêu có tầm chiến lược quan trọng trong các kế hoạch và chương trình phát triển kinh tế của các doanh nghiệp. Vì chất lượng có vai trò quan trọng như vậy nên mỗi doanh nghiệp phải chọn cho mình một cách thức riêng để có thể cải tiến chất lượng nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Một trong những cách được nhiều doanh nghiệp tiến hành thực hiện đó là áp dụng các công cụ, chương trình (QCC, chương trình 5S...) nhằm hoàn thiện hoạt động cải tiến chất lượng. Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip là một trong những công ty đầu tiên tại Việt Nam tổ chức sản xuất kinh doanh đồ nội thất thông minh, với các sản phẩm giường kết hợp với tủ, ghế kết hợp với tủ…giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Cùng sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp đối thủ như đồ nội thất Phố Xinh, đồ nội thất Sao Sáng, đồ nội thất Đại Dương… do đó công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip đã xác định việc làm cấp thiết là phải cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm chứ không thể cạnh tranh bằng giá cả để nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip có đủ năng lực để hoàn thiện hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng. Với những kiến thức đã có, em muốn tìm hiểu vấn đề này để góp phần tìm ra giải pháp giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.Chính vì vậy, em đã chọn đề tài “Giải pháp quản trị chất lƣợng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip” làm đề tài khóa luận của mình. 2. Một số tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Hiện nay, hoạt động về chất lượng được các doanh nghiệp ngày càng chú trọng, cũng như các chuyên gia quan tâm, vì vậy đã có rất nhiều sách báo, đề tài, công trình nghiên cứu về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng. Cụ thể như: 1 Giáo trình “Quản trị chất lượng”, PGS.TS Nguyễn Đình Phan, Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, (2012) Đề tài “ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM tại công ty cổ phần đầu tư nội thất Hòa Phát” được nghiên cứu bởi sinh viên Lệ Huyền (năm 2012). Đề tài “ Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam để nâng cao sức cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” được nghiên cứu bởi sinh viên Nguyễn Thu Hằng (năm 2013).Đề tài “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001 tại Ngân hàng Techcombank” được nghiên cứu bởi sinh viên Phạm Thanh Hương (năm 2013). Những đề tài nghiên cứu trên đều đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản, thực trạng về hoạt động chất lượng và từ đó đã đưa ra được các giải pháp, đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa về nâng cao hoạt động quản trị chất lượng tại doanh nghiệp thực tập. Với đặc trưng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, bên cạnh các hoạt động kinh doanh của mình công ty còn quan tâm tới vấn đề về chất lượng, tuy nhiên chưa có sinh viên nào có đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng. Do đó cần thiết có một đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip. 3. Mục đích nghiên cứu Nhằm tìm hiểu về thực trạng quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip, từ đó đưa ra một số giải pháp với mục đích hoàn thiện hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip. Đồng thời qua một số tiền đề lý luận, khảo sát, vận dụng các phương pháp nghiên cứu nhằm mục đích chỉ rõ cho người đọc thấy được hoạt động cải tiến chất lượng tại một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nội thất đa năng như công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip diễn ra như thế nào, họ thực hiện cải tiến chất lượng có đạt hiệu quả như mong đợi không. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đề tài khóa luận tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip, khóa luận có sử dụng các số liệu từ năm 2012 đến 2014 làm dữ liệu khảo sát đồng thời các giải pháp và kiến nghị được đề nghị từ năm 2015 tới năm 2020. Do phạm vi và yêu cầu nghiên cứu khảo sát của khóa luận không quá dài nên số liệu chỉ thu thập tại địa bàn Hà Nội. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu thứ cấp: Là dữ liệu thứ cấp được thu thập tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip từ hồ sơ năng lực, kinh nghiệm của công ty nội thất Zip, và từ các báo cáo tổng kết tình hình kinh doanh hàng năm nguồn từ phòng kế toán. 2 Các văn bản quy định, nội quy trong công ty. Ngoài ra còn sử dụng các nguồn thứ cấp bên ngoài như các bài báo, báo cáo tài chính, tổng kết nghiên cứu khoa học, giáo trình và tài liệu tham khảo khác như website, kỷ yếu nghiên cứu khoa học… Thu thập dữ liệu sơ cấp Điều tra khảo sát bằng câu hỏi: Phát phiếu điều tra: trong phạm vi nghiên cứu của đề tài sử dụng hai phiếu điều tra, một cho nhân viên trong công ty, một cho các khách hàng. Phiếu điều tra là bảng câu hỏi gồm hai phần (xem phụ lục ) Phương pháp quan sát tổng hợp: Đây là phương pháp dựa trên những quan sát tổng hợp của người điều tra. Những quan sát này có được trong quá trình tham gia vào các công việc thực tế của công ty. Nhận biết được thái độ làm việc, ý thức thực hiện, tuân thủ các bước của quy trình, hiệu quả từ đó phán đoán và đưa ra những giải pháp nhằm cải tiến cách thức thực hiện nhằm đem lại hiệu quả cao nhất góp phần cải tiến chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh cho công ty. 5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Do số lượng tập mẫu điều tra không lớn nên các phiếu điều tra đều được xử lý đơn giản bằng tính toán, tổng hợp thông thường không sử dụng công cụ, phần mềm hỗ trợ nào khác. Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng trong đề tài. Phương pháp so sánh: Áp dụng phương pháp này để so sánh kết quả năm này so với năm trước về tình hình tăng giảm các chỉ tiêu, qua đó công ty có những hướng giải quyết cụ thể trong tương lai. Phương pháp này được tiến hành thông qua việc tổng hợp các số liệu và đem ra đối chiếu để thấy sự thay đổi giữa các năm. Phương pháp phân tích tổng hợp: Dùng phương pháp này để có cái nhìn tổng quan nhất về hiệu quả cải tiến chất lượng tại công ty, từ đó rút ra được những thành công, hạn chế và nguyên nhân, hướng đề xuất trong thời gian tới của công ty. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ. Nội dung chính của khóa luận được chia làm ba chương: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chất lƣợng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện và cải tiến hoạt động quản trị chất lƣợng tại công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Zip 3 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1.Các khái niệm và mục tiêu của quản trị chất lƣợng 1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản trị chất lượng tại doanh nghiệp Khái niệm về chất lƣợng Theo từ điển Tiếng Việt (1994) “ Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật, sự việc”. Khái niệm này thể hiện tính khách quan của chất lượng. Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của các đặc tính của nó. Theo tiến sỹ Ewarrd Deming: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thỏa mãn khách hàng”. Cách tiếp cận chất lượng này mang tính kinh doanh, nó phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng. Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) đưa ra định nghĩa chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như sau: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”. Tóm lại, đề tài này sẽ vận dụng khái niệm về chất lượng theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) đưa ra định nghĩa chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như sau: “Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”. Khái niệm quản trị chất lƣợng Ở trên ta đã tìm hiểu khái niệm về chất lượng, dưới đây ta sẽ nghiên cứu khái niệm quản trị chất lượng Theo GOST 15467-70: Quản trị chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống, cũng như những tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản trị chất lượng là một hoạt động có chức năng quản trị chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng. Tóm lại, chúng ta có thể hiểu quản trị chất lượng là một hệ thống các hoạt động, các biện pháp và các quy định cụ thể quan tâm đến chất lượng, phòng ngừa các sai sót và kích thích tất cả mọi người tham gia. 1.1.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị chất lượng Mục tiêu quản trị chất lƣợng Nhìn chung mục tiêu quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp là để xác định được mức chất lượng cần đạt được, tạo sản phẩm và dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra, cải tiến để nâng cao mức phù hợp với nhu cầu. 4 Bảo đảm chất lượng của giai đoạn thiết kế sản phẩm và tuân thủ nghiêm giai đoạn đó trong sản xuất, tiêu dùng sao cho tạo ra những sản phẩm thoả mãn nhu cầu của xã hội, thoả mãn thị trường với chi phí xã hội tối thiểu. Chức năng của quản trị chất lƣợng Quản trị chất lượng cũng như bất kỳ một hoạt động quản trị nào đều phải thực hiện một số chức năng cơ bản như: hoạch định, tổ chức, kiểm tra, kích thích, điều hòa phối hợp. Nhưng do mục tiêu và đối tượng quản lý của quản trị chất lượng có những đặc thù riêng nên các chức năng của quản trị chất lượng cũng có những đặc điểm riêng. Chức năng hoạch định: Hoạch định chất lượng là một hoạt động xác định mục tiêu và các phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm. Nhiệm vụ của hoạch định chất lượng là: Nghiên cứu thị trường để xác định yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hóa dịch vụ, từ đó xác định các yêu cầu về chất lượng. Xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm cần đạt được và chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Chức năng tổ chức: Có nhiệm vụ tổ chức hệ thống quản trị chất lượng. Hiện nay tồn tại nhiều hệ thống quản trị chất lượng như TQM, ISO 9000, HACCP, GMP, giải thưởng chất lượng quốc gia…Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình hệ thống chất lượng phù hợp.Tổ chức thực hiện bao gồm việc tiến hành các biện pháp kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, chính trị, tư tưởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch đã xác định. Chức năng kiểm tra, kiểm soát: Kiểm tra, kiểm soát chất lượng là quá trình điều khiển, đánh giá các hoạt động tác nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhiệm vụ của chức năng này là: Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu. Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp. So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch. Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu. Chức năng kích thích: Kích thích việc đảm bảo và nâng cao chất lượng được thực hiện thông qua áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng đối với người lao động và áp dụng giải thưởng quốc gia về đảm bảo và nâng cao chất lượng. Chức năng điều chỉnh, điều hòa, phối hợp: Đó là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần những khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn khách hàng ở mức cao hơn. Hoạt động điều chỉnh, điều hòa, phối hợp đối với quản trị chất lượng được hiểu rõ ở nhiệm vụ cải tiến và nâng cao chất lượng. Cải tiến và hoàn thiện chất lượng được tiến hành theo các hướng: Phát triển sản phâm mới, đa dạng hóa sản phẩm, đổi mới công nghệ, thay đổi và hoàn thiện quá trình nhằm giảm khuyết tật. 5 1.1.3. Sự cần thiết phải quản trị chất lượng tại doanh nghiệp Quản trị chất lượng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi vì quản trị chất lượng một mặt làm cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị. Đó là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường. Quản trị chất lượng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hướng sản phẩm cần cải tiến, thích hợp với những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả. Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Về mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản phẩm phục vụ nhu cầu của con người ngày càng cao hơn. Về mặt lượng, là sự gia tăng của giá trị tiền tệ thu được so với những chi phí ban đầu bỏ ra. Giảm chi phí trên cơ sở quản trị sử dụng tốt hơn các yếu tố sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có thể tập trung vào cải tiến công nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn. Hướng này rất quan trọng nhưng gắn với chi phí ban đầu lớn và quản trị không tốt sẽ gây ra lãng phí lớn. Mặt khác, có thể nâng cao chất lượng trên cơ sở giảm chi phí thông qua hoàn thiện và tăng cường công tác quản trị chất lượng. Chất lượng sản phẩm được tạo ra từ quá trình sản xuất. Các yếu tố lao động, công nghệ và con người kết hợp chặt chẽ với nhau theo những hình thức khác nhau. Tăng cường quản trị chất lượng sẽ giúp cho xác định đầu tư đúng hướng, khai thác quản trị sử dụng công nghệ, con người có hiệu quả hơn. Đây là lý do vì sao quản trị chất lượng được đề cao trong những năm gần đây. 1.2. Cải tiến chất lƣợng và hoạt động quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp 1.2.1. Hoạt động quản trị chất lượng và vai trò của cải tiến chất lượng trong quản trị chất lượng Nội dung của hoạt động quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp Hoạt động quản trị chất lượng gồm có bốn nội dung chính: hoạch định chất lượng, kiểm tra chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Hoạch định chất lượng là quá trình xác định các mục tiêu chất lượng cần đạt được, cũng như các chính sách chất lượng cần thiết để đạt mục tiêu đó. Hoạch định chất lượng cũng bao gồm công tác xây dựng lộ trình và các kế hoạch tổng thể cũng như cụ thể để thực hiện mục tiêu chất lượng. Hoạch định chất lượng được coi như một bộ phận của lập kế hoạch chung, căn cứ vào mục tiêu cho từng thời kỳ. Nội dung chính của hoạch định chất lượng bao gồm: hoạch định sản phẩm, hoạch định quản lý và tác nghiệp, hoạch định cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng trong toàn bộ hệ thống. Kiểm tra chất lượng được hiểu là hoạt động theo dõi, đo lường, thu thập thông tin về chất lượng nhằm đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch chất lượng đã đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và các kết quả thực hiện các chỉ tiêu chất lượng trong thực tế so với các yêu cầu, tiêu chuẩn đã đặt ra. Nội dung của kiểm tra 6 chất lượng bao gồm: kiểm tra quá trình thiết kế và chất lượng sản phẩm thiết kế, kiểm tra các điều kiện sản xuất, phương tiện máy móc thiết bị, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra từng công đoạn trong quá trính sản xuất và chất lượng của bán thành phẩm trong từng công đoạn, kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh cuối cùng, kiểm tra việc bảo quản, vận chuyển và chất lượng các hoạt động dịch vụ trước và sau khi bán hàng. Đảm bảo và cải tiến chất lượng là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong tổ chức và được tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện. Đây là hoạt động bao trùm toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu từ khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế đến khâu sản xuất, tiêu dùng, bảo hành và kết thúc là khâu loại bỏ sản phẩm. Cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu về chất lượng. Nó quan hệ mật thiết với đổi mới và nhằm nâng cao chất lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thực hiện phương pháp kaizen và chương trình 5S là những biểu hiện cụ thể của cải tiến chất lượng liên tục. Vai trò và vị trí của cải tiến chất lƣợng Cải tiến chất lượng có nghĩa là những tác động của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng. Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cũng như hoạt động khác. Cải tiến chất lượng là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. Cải tiến chất lượng thuộc giai đoạn thứ hai trong quy trình quản trị chất lượng chung. Nó là nền tảng để thực hiện các giai đoạn sau của quy trình quản trị chất lượng chung. Cải tiến chất lượng giúp cho doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiết kiệm được chi phí do rút ngắn được thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình. Nó giúp cho các doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ có sáng kiến phù hợp. Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. 1.2.2. Nội dung cải tiến chất lượng Cải tiến sản phẩm và dịch vụ Cải tiến sản phẩm (dịch vụ) là sử dụng thông tin có được từ việc sử dụng các công cụ như thiết kế thử nghiệm, thiết kế vì môi trường và đánh giá vòng đời sản phẩm (nhu cầu về dịch vụ) để tiến hành sự điều chỉnh sản phẩm. Sự điều chỉnh này sẽ 7 cải tiến năng suất và tăng hiệu quả đối với môi trường trong tất cả các giai đoạn của vòng đời sản phẩm (sản xuất, phân phối, sử dụng và vứt bỏ). Để có thể cải tiến sản phẩm, dịch vụ trước hết doanh nghiệp phải tìm hiểu về thị hiếu của khách hàng (người sử dụng sản phẩm). Họ thích gì? Thêm tiện lợi nào, trào lưu mẫu mã nào được ưa chuộng và giá nào họ có thể chấp nhận khi có thêm cải tiến. Sau khi doanh nghiệp đã có tìm hiểu được các thông tin về thị hiếu của khách hàng thì sẽ thực hiện các bước sau (để cải tiến sản phẩm dịch vụ):Tạo ý tưởng và tính mức khả thi, lập phương án cải tiến, thực hiện phương án, xét nghiệm thành quả phương án. Cải tiến quy trình sản xuất Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và hệ thống quản trị có khả năng dự báo “vấn đề”. Cải tiến trong quy trình sản xuất có thể làm giảm sai hỏng, lãng phí và do đó giảm chi phí. Cải tiến quy trình sản xuất là thay đổi, điều chỉnh các giai đoạn trong một quy trình sản xuất để tạo nên sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể tăng cường giai đoạn kiểm tra khuyết tật (các sản phẩm sai hỏng, lỗi) để nhằm cải tiến được quy trình sản xuất. Cải tiến quy trình sản xuất ngoài việc điều chỉnh các giai đoạn của quy trình, các doanh nghiệp có thể áp dụng thành tựu của khoa học công nghệ (là nhân tố bên ngoài) để tác động vào hoạt động cải tiến quy trình sản xuất. Cải tiến sự linh hoạt và chu kì sản xuất Để thành công trong thị trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng thay đổi nhanh chóng và sự linh hoạt. Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả những thay đổi. Nó có thể thay đổi nhanh chóng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của nhu cầu, hay khả năng tạo ra nhiều dịch vụ chuyên biệt hóa. Sự linh hoạt có thể đòi hỏi những chiến lược đặc biệt chẳng hạn như việc thiết kế theo mô đun, những chi tiết dùng chung, những dây chuyền có khả năng sản xuất được nhiều sản phẩm khác nhau và đặc biệt là việc đào tạo nguồn nhân lực. Nó cũng liên quan đến những quyết định về nguồn lực, lựa chọn nhà cung cấp và đổi mới việc hợp tác. Một yếu tố bổ sung cho sự linh hoạt đó là chu kì sản xuất. Chu kì sản xuất liên quan đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một chu kì. Việc giảm chu kì sản xuất mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, chu kì sản xuât chỉ có thể được giảm khi quy trình sản xuất được tổ chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng. Và nhờ vậy, chất lượng sẽ được cải tiến do giảm được những sai xót và giảm chi phí. Tuy nhiên, việc giảm chu kì sản xuất chỉ có thể được thực hiện khi có sự tham gia của toàn bộ tổ chức. 8 Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mô tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kì sản xuất ngắn. Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng cũng như hệ thống sản xuất chuyên biệt hóa, cái đòi hỏi đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối với những thay đổi của khách hàng. Sự nhanh nhẹn liên quan đến việc phải quan hệ tốt với khách hàng để hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ, giao quyền cho nhân viên tự ra quyết định, sản xuất hiệu quả, quan hệ tốt với nhà cung cấp, đối tác và thực hiện cải tiến. 1.2.3. Các công cụ cải tiến chất lượng 1.2.3.1. Công cụ thống kê (SQC) SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào, máy móc thiết bị và con người thì chắc chắn còn xảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến động này có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng SQM giúp ta: Tập hợp số liệu dễ dàng, xác định được vấn đề, phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân, ngăn ngừa sai lỗi, xác định được hiệu quả cải tiến. Một số công cụ của SQC: mẫu thu thập dữ liệu, biểu đồ quan hệ, tấn công não, biểu đồ cây, biểu đồ cột... 1.2.3.2. Vòng tròn Deming Do Deming giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P - D - C – A. Với:P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu; D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện; C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra thực hiện; A (Act): Thông qua kết quả đạt được đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp, nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại...và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. 1.2.3.3. Nhóm chất lượng (Quality circle) Khái niệm nhóm chất lượng Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ ba tới mười người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản trị chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc. Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hay đốc công. 9 Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình. Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty. Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi. Tôn trọng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc. Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp. Các nguyên tắc của nhóm chất lượng Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để nắm vững kỹ thuật và kỹ năng cần thiết. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển gắn bó nhau. Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo. Hoạt động nhóm, tập thể: Thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau, nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh và các thành viên sẽ trưởng thành lên. Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sự phấn khởi tự tin hơn là chỉ có một số người làm. Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc: Vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mình làm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích hoạt động nhóm. Duy trì hoạt động nhóm chất lượng: Cấp quản trị cần có những biện pháp duy trì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động. Cùng nhau phát triển: Tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm. Tính sáng tạo: Mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chất lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc. Ý thức về chất lượng: Ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếu là kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách. 1.2.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo “6 Sigma” với việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. Từ những năm tám mươi của thế kỷ hai mươi, các nhà quản lý của tập đoàn Motorola đã khởi xướng lên chương trình cải tiến chất lượng mang tên 6 Sigma và đã thu được nhiều kết quả trong quản lý, trong kinh doanh. 10 Chữ Sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự sai lệch của quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường, các công ty thường đặt ra mức 3 Sigma hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (bảng 1.1). Điều này cho phép đáp ứng sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng, cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay”. (Nguồn: www.tuvaniso.org). Bảng 1.1. Các cấp độ trong six sigma Cấp độ sigma Lỗi phần trăm Lỗi phần triệu 1 2 690.000 308.000 69% 30,8% 3 4 66.800 6.210 6,68% 0,6210% 5 6 230 3,4 0,0230% 0,0003% Sau Motorola, GE và rất nhiều các công ty đã triển khai dự án cải tiến 6 Sigma. Rất khó thống kê được số liệu các công ty đang triển khai chương trình 6 Sigma trên thế giới. Tất nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đang triển khai chương trình 6 Sigma (3,4 lỗi trên một triệu đơn vị cơ hội), nhưng mô hình cải tiến 6 Sigma đã giúp cho các công ty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Thực tế cho thấy các công ty triển khai 6 Sigma thường không hoàn toàn giống nhau về phạm vi, thời gian, lĩnh vực chọn cải tiến...Kết quả đạt được cũng khác nhau. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 Sigma, có nơi tạo ra được đột phá tới 4 – 6 Sigma. Điểm chung nhất của các công ty áp dụng mô hình 6 Sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC vào mọi hoạt động quản lý và kinh doanh. Nội dung phương pháp DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau: Bƣớc 1: Define (xác định) là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là bước xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến. Đối với các công ty, cần xác định được ba yếu tố cơ bản sau:Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì? Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào? Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là gì? Bƣớc 2: Measure (Đo lƣờng) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ 11 đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma. Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến số có thể tác động vào quá trình hoạt động. Bƣớc 3: Analyse (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Các biến động đến quá trình cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cần được xác định. Bƣớc 4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu (đã được xác định ở bước 3). Trong bước này, nếu cần thiết, chúng ta phải tiến hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác định ở bước 1. Bƣớc 5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động. Các bước DMAIC triển khai tại công ty tập trung vào ba hoạt động cơ bản sau: Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay kinh doanh từ 2,3 Sigma lên 4 Sigma. Trước tiên, chúng ta cần xác định mức độ nào của Sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Bằng việc loại trừ các biến động tác động vào quá trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ năm yếu tố 4M (Man – con người, Machine – máy móc, Materian – vật liệu, Method – phương pháp) và 1I (Information – thông tin), chúng ta sẽ dần dần nâng cao được năng lực quá trình, giảm được số PDMO, tăng được hệ số Sigma. Thiết kế lại quá trình: thông thường việc cải tiến quá trình thường áp dụng trôi chảy đến một mức độ nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 Sigma thì rất khó cải tiến hơn nữa. Hay nói cách khác là “quá trình đã đội trần”. Với máy móc công nghệ hiện có thì chỉ thực hiện được như vậy. Muốn có một sự đột phá về chất lượng sản phẩm thì phải nâng cao hệ thống sản xuất của mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản phẩm và các công nghệ tương ứng. Quản trị quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là phải duy trì hệ thống hoạt động ổn định theo những điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy các quy luật biến động và phát triển của hệ thống. 12 1.2.4. Một số chương trình cải tiến chất lượng phổ biến 1.2.4.1. Chương trình 5S Khái niệm 5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế. 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật: SERI – SEITON – SEISO – SEIKETSU - SHITSUKE, tạm dịch sang tiếng Việt là: SÀNG LỌC - SẮP XẾP SẠCH SẼ - SĂN SÓC - SẴN SÀNG. Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng năm chữ S Nguyên tắc áp dụng chƣơng trình 5S trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nguyên tắc của thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật ngữ hay phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực hành sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua: Thành phần S1 - Sàng lọc: Đầu tiên cần quan sát kỹ nơi làm việc, các vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …chưa liên quan, hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết, sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có những đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. Nếu không thể quyết định được có nên bỏ hay không thì hãy để ra một thời gian để xử lý. Ngoài ra cũng cần phải xác định “đúng số lượng” đối với những thứ cần thiết. S1 được tiến hành theo tần suất định kì. Thành phần S2 - Sắp xếp: Là hoạt động bố trí sắp xếp các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hoá…tại những nơi hợp lý, có đánh số ký hiệu sao cho dễ nhận biết , dễ lấy, dễ tìm kiếm, dễ trả lại. Đảm bảo đúng nơi quy định. Sau khi đã tiến hành loại bỏ những thứ không cần thiết, hãy suy nghĩ xem để cái gì ở đâu là thuận tiện theo quy trình làm việc đồng thời bảo đảm thẩm mỹ và an toàn để công việc được tiến hành trôi chảy. Nguyên tắc chung là bất kỳ vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. Khi sắp xếp phải chắc chắn rằng mọi người đều có thể biết cái gì để ở chỗ nào. Tốt nhất nên làm một danh mục lưu trữ và ghi chú trên những nơi lưu trữ. S2 là hoạt động được tuân thủ triệt để tiền đề cho các bước sau thực hiện dễ dàng hơn. Thành phần S3 - Sạch sẽ: Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. Có một mối quan hệ rất mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc, nơi chế tạo sản phẩm. S3 là hoạt động phải được thực hiện hàng ngày, đôi khi là trong suốt cả ngày và mang tính định kỳ. 13 Mọi nhân viên cần có trách nhiệm với môi trường xung quanh nơi làm việc. Không nên đợi đến lúc dơ bẩn mới vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc…một cách thường xuyên và hạn chế nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi. Vệ sinh dọn dẹp cũng là một hành động kiểm tra. Điều này rất quan trọng đặc biệt đối với các nhà máy, công xưởng sản xuất, phòng thí nghiệm… Thành phần S4 - Săn sóc: Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được 3S. Để đảm bảo 3S đầu được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. Thực hiện duy trì thành quả của 3S đầu mọi lúc, mọi nơi theo nguyên tắc “3 không”: không có vật vô dụng, không bừa bãi, không dơ bẩn. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên chức trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển. Thành phần S5 - Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ được tầm quan trọng của 5S không chỉ đem lại lợi ích cho bản thân trong công việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động phát triển chung của toàn doanh nghiệp. Từ đó học có thể tự giác và chủ động kết hợp các quy chuẩn của hệ thống 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung tốt nhất. Mối quan hệ giữa 5 thành phần Seiri, seiton, seiso, shitsuke, Seiketsu trong chương trình 5S có mối liên hệ mật thiết với nhau. Khi thực hiện chương trình 5S trước tiên ta phải thực hiện Seiri để có thể loại bỏ ngững vật không cần thiết hoặc dời đi những vật cần thiết nhưng tần suất sử dụng không cao. Thực hiện hiệu quả việc Seiri thì công việc tiếp theo của Seiton sẽ được thuận lợi hơn và hiệu quả hơn. Seiton chỉ thực hiện khi Seiri đã thực hiên xong. Seiton thực hiện việc sắp xếp những việc sau khi đã được sàng lọc kỹ càng. Việc sắp xếp gọn gàng lại là cơ sở cho việc giữu gìn vệ sinh sạch sẽ tại công ty. Việc giữ giàn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng có thể thực hiện song song nhưng sự gọn gàng làm sẽ giúp cho công việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ thuận tiện và hiệu quả hơn. Sau khi thực hiện xọng 3S đầu tiên cần phải thực hiện công việc sàng lọc, săn sóc, sạch sẽ ở một mức cao hơn và hiệu quả hơn, vì vậy phải thực hiện cải tiến 3S đầu. muốn thực hiện nó chúng ta phải tiến hành Shitsuke. Kết hợp với thực hiện Shitsuke có thể thực hiện Seiketsu cho công ty nhằm tạo ra một thói quen thực hiện 5S trong công ty và liên tục cải tiến nó để dần đưa 5S thực hiện ở mức cao. 14 Mối quan hệ trên được thể hiện qua sơ đồ sau: Seiri Seiketsu Shitsuke Seiton Seiso Hình 1.1. Sơ đồ mối quan hệ các thành phần của 5S Các bƣớc áp dụng chƣơng trình 5S trong sản xuất kinh doanh 5S là một trong những hệ thống tiêu chuẩn rất dễ thực hiện đồng thời đem lại hiệu quả nhanh chóng, rõ rệt nếu thực hiện tốt và có tính đồng loạt cao. Để có thể thực hiện tốt 5S cần tuân thủ thực hiện theo quá trình 6 bước sau: Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S. Bước 2: Phát động chương trình: Đại diện lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1) Bước 4: Bắt đầu bằng sàng lọc: Ngay trong ngày tổng vệ sinh, các cán bộ nhân viên không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ 15 đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc. Bước 5: Thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh) Bước 6: Đánh giá định kỳ: Dựa trên tấn suất hợp lý, ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tốt hơn. Thực hiện được 5S trong công ty, cơ quan, tổ chức sẽ đem lại kết quả tưởng nhỏ nhặt nhưng lại có tác dụng lớn. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Lợi ích lớn hơn nữa đó là qua việc thực hiện 5S, người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức cao hơn với công việc. 1.2.4.2. Kaizen Khái niệm Kaizen là một hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc. Trong tiếng Nhật Kaizen được ghép từ “Kai - thay đổi” hay làm cho đúng và “Zen – tốt”, nghĩa là thay đổi để tốt hơn, cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Các nguyên tắc của Kaizen Tập trung vào khách hàng: doanh nghiệp tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Và người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. 16