Tài liệu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty tnhh lữ hành hương giang

GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Khóa luận tốt nghiệp PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đời sống con người được nâng cao thì nhu cầu được đi nhiều nơi, được tham quan du lịch,…ngày càng được quan tâm nhiều hơn và càng thiết thực hơn đối với mỗi người. Với những thành tựu đã đạt được trong hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng đầu thế giới với mức tăng trường bình quân hàng năm từ 7%-8%. Cơ cấu kinh tế cũng đang có những bước chuyển dịch mạnh mẽ, các ngành dịch vụ thương mại chiếm tỷ trọng cao hơn và giữ vị trí quan trọng hơn. Trong xu thế đó, ngành du lịch cũng ngày càng thể hiện được tầm quan trọng của ngành “công nghiệp không khói” trong nền kinh tế quốc dân. Hiện nay xu thế toàn cầu hóa diễn ra ngày càng nhanh chóng, Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, ngành du lịch có thêm những điều kiện thuận lợi để phát triển vững chắc, tiêu biểu là hoạt động lữ hành. Nắm băt được cơ thời cơ đó, các công ty và trung tâm du lịch tại Huế đã thành lập nhanh chóng và hình thành một hệ thống lớn có sự cạnh tranh khá gay gắt, tập trung chủ yếu ở mạng lưới các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do đó để đứng vững trên thương trường các doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả để giành ưu thế trong cạnh tranh. Theo chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng Công ty TNHH Lữ Hành Hương Giang trở thành một thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế, công ty cần có một chiến lược và chính sách kinh doanh hiệu quả để làm “vũ khí” trong cạnh tranh và thực hiện được mục tiêu đề ra. Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Lữ Hành Hương Giang”. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Hệ thống hóa những vấn đề lí luận liên quan đến năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.  Đánh giá sức cạnh tranh của Công ty thông qua mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter.  Đề xuất các giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH lữ hành Hương Giang. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 1 GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Khóa luận tốt nghiệp 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Lữ hành Hương Giang.  Thời gian nghiên cứu: do những hạn chế về thời gian và khả năng nên đề tài tập trung nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp từ năm 2009- 2011. Đồng thời thu thập dữ liệu thứ cấp từ tháng 3-4/2012.  Không gian nghiên cứu:  Công ty TNHH Lữ hành Hương Giang – Huế  Địa chỉ: Số 07. Lê Hồng Phong, Tp Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập số liệu  Dữ liệu thứ cấp: sách báo,báo cáo của công ty,internet…  Dữ liệu sơ cấp: lấy thông tin bằng phát bảng hỏi điều tra khách du lịch.  Phương pháp chọn mẫu:  Xác định cỡ mẫu: Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cỡ mẫu tổng thể nghiên cứu, ta áp dụng công thức Cochran(1977). n= z 2 p (1  p ) e2 n: Số lượng mẫu cần cho nghiên cứu Z: Là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn e: Mức độ sai lệch trong chọn mẫu Tính chất của p + q =1 vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p =q = 0,5 nên p.q = 0,25. Do gặp phải nhiều khó khăn trong thu nhập số liệu, cũng như những giới hạn về thời gian, nên tôi xác định mức độ chính xác là 95% tương ứng với Z = 1.96 và sai số cho phép e= 0,09. Lúc đó cỡ mẫu ta cần chọn sẽ là: n 1,96 2 * 0,5 * 0,5 = 118,57 0,09 2 Vậy n= 119 khách  Phương pháp điều tra: Thông qua hướng dẫn viên đi theo tour để phát bảng hỏi cho khách du lịch trên đường di chuyển về điểm trả khách. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 2 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Tiến hành phỏng vấn trong vòng 4 tuần, trên tổng cộng 8 tour, mỗi tour điều tra trung bình từ 15 – 20 khách và thu được kết quả như sau: + Số bảng hỏi phát ra: 150 bảng + Số bảng hỏi thu về: 127 bảng + Số bảng hỏi hợp lệ: 124 bảng  Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: sau khi tiến hành điều tra phỏng vấn khách hàng tôi tiến hành tổng hợp để nhập dữ liệu vào phần mềm spss, làm sạch dữ liệu.  Sử dụng phương pháp so sánh, thống kê mô tả.  Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 với kiểm định One Sample T- Test để khẳng định xem giá trị có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. * Kiểm định One-sample T-test. + Giả thiết H0: giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định. + Đối thiết H1: giá trị trung bình của tổng thể khác giá trị kiểm định. H0 :    0 . H1:   1 . + Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Sig. < 0,05: bác bỏ giả thiết H0. Sig. > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 3 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. 1.1. Doanh nghiệp lữ hành và khách du lịch. 1.1.1. Khách du lịch. 1.1.1.1. Khái niệm. Khách du lịch có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau.  Theo khoản 2, Điều 4, Chương I Luật du lịch Việt Nam định nghĩa: “ Khách du lịch là người đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi đến.  Theo Tổ chức Du Lịch Thế Giới (WTO): “Khách du lịch là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đến một nơi nào đó, quay trở lại với mục đích khác nhau, loại trừ mục đích làm công và nhận thù lao nơi đến, có thời gian lưu trú ở nơi đến từ 24 giờ trở lên (hoặc có sử dụng dịch vụ lưu trú qua đêm) và không quá một khoảng thời gian quy định tuỳ từng quốc gia.” 1.1.1.2. Phân loại khách du lịch  Khách du lịch quốc tế (Internation Tourist): là khách du lịch mà có điểm xuất phát và điểm đến thuộc phạm vi lãnh thổ của 2 quốc gia khác nhau. Khách du lịch quốc tế bao gồm 2 loại:  Khách du lịch quốc tế đi vào ( Inbound Tourist ): Khách du lịch quốc tế đi vào là khách du lịch là người nước ngoài và người của một quốc gia nào đó định cư ở nước ngoài vào quốc gia nào đó đi du lịch.  Khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound Tourist): Khách du lịch quốc tế đi ra bao gồm những khách du lịch là công dân của một quốc gia và những người nước ngoài đang cư trú tại quốc gia đó đi ra nước ngoài du lịch.  Khách du lịch nội địa (Internal Tourist): Khách du lịch nội địa là những công dân của một quốc gia và những người nước ngoài đang định cư của quốc gia đó đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ quốc gia đó. Ngoài ra người ta còn phân khách du lịch ra thành các loại như khách du lịch công vụ, khách du lịch thương gia… SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 4 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương 1.1.2. Kinh doanh lữ hành. Để hiểu được kinh doanh lữ hành là gì chúng ta có thể tiếp cận theo hai cách sau đây dựa trên những nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch. Thứ nhất, Hiểu theo nghĩa rộng thì lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di chuyển của con người cũng như tất cả các hoạt động liên quan đến hoạt động di chuyển đó. Theo cách tiếp cận này thì kinh doanh lữ hành là việc tổ chức các hoạt động nhằm cung cấp các dịch vụ được sắp đặt từ trước nhằm thoả mãn đúng các nhu cầu của con người trong sự di chuyển đó để thu lợi nhuận. Thứ hai, đề cập phạm vi hẹp hơn nhiều. Để phân biệt hoạt động kinh doanh du lịch trọn gói với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn, vui chơi giải trí, người ta giới hạn hoạt động lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. Theo cách tiế cận này thì có hai định nghĩa sau đây của Tổng cục Du Lịch Việt Nam (TCDL- quy chế quản lý lữ hành ngày 29/4/1995).  Định nghĩa về kinh doanh lữ hành. Kinh doanh lữ hành (Tour Operators Business) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch chọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện các chương trình và hướng dẫn du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.  Định nghĩa về kinh doanh đại lý lữ hành Kinh doanh đại lý lữ hành (Travel-Agency-Business) là việc thực hiện các dịch vụ đưa đón, đăng ký nơi lưu chú, vận chuyển, hướng dẫn tham quan, bán các chương trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành, cung cấp các thông tin du lịch và tư vấn du lịch nhằm hưởng hoa hồng. 1.1.3. Công ty lữ hành. 1.1.3.1. Khái niệm Xuất phát từ những mục tiêu khác nhau trong việc nghiên cứu lữ hành, cùng với sự biến đổi theo thời gain của hoạt động du lịch nói chung và lữ hành nói riêng trong từng giai đoạn, những quan điểm về lữ hành luôn có nhũng nội dung mới. Về công ty lữ hành, ở thời kì đầu tiên chủ yếu tập trung vào các hoạt động trung gian, làm đại lý sản phẩm cho các hãng ô tô, tàu biển, khách sạn…mà thực chất là đại SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 5 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương lý du lịch, được định nghĩa như một tư cách pháp nhân kinh daonh chủ yếu dưới hình thức đại diện, đại lý các nhà sản xuất (khách sạn, hãng ô tô, tàu biển) bán sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng với mục tiêu thu tiền hoa hồng. Khi đã phát triển ở một mức cao hơn so với việc làm một trung gian thuần tuý, các công ty lữ hành đã tạo ra sản phẩm của mình bằng cách tập hợp các dản phẩm riêng lẻ tạo thành mọi chương trình du lịch hoàn chỉnh phục vụ du khách. Lúc này công ty lữ hành không chỉ dừng lại là người đi bán sản phẩm đại diện cho các nhà cung cấp nữa mà là khách hàng của họ. Trong cuốn “Từ điển quản lí du lịch khách sạn, nhà hàng”, công ty lữ hành được đinh nghĩa rất đơn giản là các pháp nhân tổ chức và bán các chương trình du lịch. Ở Việt Nam. “Doanh nghiệp lữa hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập nhằm mục tiêu sinh lời bằng việc giao dịch, kí kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thục hiện các chương trình đã bán cho khách du lịch”. (Theo Thông tu hướng dẫn thực hiện Nghị định 09/CP của Chính phủ về tổ chức và quản lí doanh nghiệp du lịch TCDL – số 715/TCDL ngày 09/07/1994). Theo định nghĩa chung hiện nay: “Công ty lữ hành là một loại hình doanh nghiệp du lịch đặc biệt, kinh doanh chủ yếu trong lịch vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch. Ngoài ra, công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ, hoặc thục hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng”. 1.1.3.2 Vai trò Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch, rút ngắn thậm chí xóa vỏ khoẳng cách giữa khách du lịch với các cơ sở kinh doanh du lịch. Tổ chức và bán các chương trình du lịch trọn gói, liên kết các sản phẩm du lịch như vận chuyển, lưu trú ăn uống hay tham quan vui chơi giải trí thành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo đáp ứng nhu cầu của khách. Hiện nay, những tập đoàn kinh doanh lữ hành lớn với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại có thể cung cấp các dịch vụ bao gồm từ các hang hang không, chuỗi SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương khách sạn tới hệ thống ngân hàng…đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên tới khâu cuối cùng. Tóm lại, với những hoạt động của mình các công ty lữ hành mang lại nhiều tiện lợi cho khách du lịch, giúp họ tiết kiệm được thời gian, chi phí trong việc tìm kiếm thông tin và tổ chức chuyến du lịch. Bên cạnh đó, công ty lữ hành sẽ đảm bảo mang đến cho các nhà cung cấp dịch vụ những nguồn khách lớn, ổn định và có kế hoạch. 1.1.3.3 Sản phẩm kinh doanh Có thể chia sản phẩm của công ty thành 3 nhóm cơ bản:  Các dịch vụ trung gian Sản phẩm dịch vụ chủ yếu do các đại lí du lịch cung cấp, các đại lí sẽ thực hiện bán sản phẩm, dịch vụ của các nhà sản xuất tới khách du lịch. Các dịch vụ này chủ yếu gồm:  Đăng kí chổ và bán vé máy bay.  Đăng kí chổ và bán vé trên các phương tiện khác như ô tô, tàu thủy, đường sắt…  Mô giới cho thuê xe ô tô.  Mô giới và bán bảo hiểm du lịch.  Bán các chương trình du lịch.  Đặt phòng khách sạn.  Các dịch vụ mô giới trung gian khác.  Các chương trình du lịch trọn gói Cung cấp các dịch vụ trọn gói là hoạt động kinh doanh đặc trưng của các công ty lữ hành, các công ty này liên kết sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ tạo thành một sản phẩm trọn gói hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với một mức giá gộp.  Các hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tổng hợp Theo đà phát triển, các công ty lữ hành dần mở rộng phạm vi hoạt động của mình trở thành người trực tiếp sản xuất các sản phẩm du lịch. Đây thường là những công ty lữ hành lớn trên thế giới, hoạt động hầu hết trong những lĩnh vực liên quan đến du lịch và có mạng lưới trên nhiều nước.  Kinh doanh nhà hàng  Kinh doanh các dịch vụ vui chơi, giải trí. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương  Kinh doanh vận chuyển du lịch hàng không, đường thủy…  Kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Trong tương lai, khi hoạt dộng du lịch càng phát triển và để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch thì hệ thống sản phẩm sẽ phong phú và đa dạng hơn. Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về công ty lữ hành xuất phát từ nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau về công ty lữ hành. Mặt khác bản thân hoạt du lịch nói chung và hoạt động lữ hành nói riêng có nhiều biến đổi theo thời gian. ở mỗi một giai đoạn phát triển của hoạt động này luôn có những nội dung và hình thức mới. Trong thời kỳ đầu tiên, các công ty lữ hành tập chung vào các hoạt động trung gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng hàng không …khi đó các công ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất (khách sạn, nhà hàng, hãng ôtô tầu biển…) bán các sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng. Khi đã phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần thuý, các công ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ như dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ôtô, tàu thuỷ, các phương tiện khác và các chuyến tham quan thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán cho khách với mức giá gộp. ở đây, công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở người bán mà còn trở thành người mua sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Ở Việt Nam theo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị Định 09/CP của chính phủ về tổ chức và quản lý Doanh nghiệp du lịch TCDL-số715/TCDL ngày 9/7/1994 đã định nghĩa công ty lữ hành như sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch” 1.2. Cơ sở lí luận về cạnh tranh 1.2.1. Định nghĩa về cạnh tranh Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong canh tranh sẽ thu lợi nhuận. Trong thế kỉ XX, nhiều lí thuyết canh tranh hiện đại ra đời như lí thuyết “lợi thế canh SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, giúp cho chủ thể tham gia biết quý trọng những cơ hội và lợi thế canh tranh mà mình có được, mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được đo lường bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn là trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt được những vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. (9) Michael E.Porter cho rằng: “Cạnh tranh là vấn đề cơ bản giải quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn”. 1.2.2. Các mô hình cạnh tranh 1.2.2.1. Lý thuyết cạnh tranh của Mc.Kinsey. Để làm rõ hơn những yếu tố tác động đến cạnh tranh, Mc.Kinsey đã đề xuất mô hình 7S (Hình 1). Dưới góc độ nghiên cứu của Mc.Kinsey, ông cho rằng để có năng lực cạnh tranh thì hệ thống tổng thể của doanh nghiệp không chỉ bao gồm phần cứng mà còn phải có cả phần mềm. Phần cứng bao gồm chiến lược, cấu trúc, hệ thống và phần mềm bao gồm phong cách quản lý, bộ máy nhân viên, tay nghề và những giá trị được chia sẻ. Các yếu tố này cần phải được kết hợp và vận hành một cách linh hoạt, SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 9 GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Khóa luận tốt nghiệp phối hợp nhịp nhàng với nhau, và như vậy sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường mục tiêu. Trong đó, những giá trị chia sẻ sẽ là trung tâm điều phối các yếu tố phần cứng và phần mềm, tại đó, các thông tin và nguồn lực sẽ được phân bổ một cách hợp lý, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế của mình tạo ra sức cạnh tranh so với đối thủ. STRATEGY Chiến lược SYSTEM STRUCTURE Hệ thống Cấu trúc Những giá trị được chia sẻ Shared value SKILLS STYLE Kỹ năng tay nghề Phong cách quản lý STAFFS Bộ máy nhân viên Hình 1: Mô hình cạnh tranh của Mc.Kinsey (7S) 1.2.2.2. Mô hình các lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Hình 2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter [4]  Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.  Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :  Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.  Tốc độ tăng trưởng của ngành. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương  Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.  Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.  Ngành có năng lực dư thừa.  Tính đa dạng của ngành.  Sự tham gia vào ngành cao.  Các rào cản rút lui.  Áp lực từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.  Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:  Khi số lượng người mua là nhỏ.  Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.  Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.  Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.  Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.  Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.  Khách hàng có đầy đủ thông tin.  Áp lực của nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :  Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.  Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.  Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.  Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua.  Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.  Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.3. Các công cụ cạnh tranh Trên thực tế, khi sản xuất kinh doanh trên bất kỳ thị trường nào, doanh nghiệp cũng luôn phải đổi mặt với sự cạnh tranh. Chính vì thế, việc chọn lựa công cụ cạnh tranh trở thành vấn đề hết sức quan trọng với doanh nghiệp. Tuỳ vào đặc điểm thị trường và loại hình kinh doanh cũng như những năng lực, ưu thế của mình, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một hợc nhiều công cụ cạnh tranh nhằm mở rộng thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm và gia tăng doanh số bán hàng. 1.3.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ. Khi quyết định kinh doanh ở đâu thì việc hình thành chính sách sản phẩm hay dịch vụ cho mình là một điều tất yếu đối với doanh nghiệp. Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:  Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.  Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.  Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt”. Cụ thể là để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số mặt chủ yếu sau: SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 13 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương  Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ  Theo quan niệm của Tổ chức quốc tế: “Chất lượng sản phẩm là một tập hợp các thuộc tính của sản phẩm, tạo ra cho sản phẩm đó khả năng thoả mãn yêu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn”. Đây có thể nói là một trong những vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất trong cuộc chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trên phân đoạn thị trường dành cho giới khách hàng thượng lưu. Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và là cơ hội để doanh nghiệp giành được ưu thế cho mình. Chất lượng quyết định nhiều tới khả năng cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ.  Chất lượng hoàng hoá cao sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm  Chú trọng gia tăng chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, góp phần kéo dài tuổi thọ và chu kỳ sống của sản phẩm, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng doanh thu bán hàng.  Sản phẩm có chất lượng cao góp phần tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trên thị trường và trong tâm trí khách hàng, từ đó gia tăng uy tín cho doanh nghiệp.  Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín của sản phẩm, dịch vụ Khi nền kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân càng tăng lên, do đó những yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng càng trở nên khắt khe. Họ muốn có những sản phẩm có thương hiệu, có uy tín và tên tuổi. Vì thế tạo được những nhãn mác sản phẩm ấn tượng, tạo được uy tín cho sản phẩm sẽ gia tăng được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ. 1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả. Mức chênh lệch giá cả so với đối thủ cạnh tranh lớn hơn mức chênh lệch giá trị sử dụng sẽ đem lại lợi ích lớn hơn cho người tiêu dùng và do đó, sức cạnh tranh sẽ lớn hơn. Giá cả trong kinh doanh có vai trò quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá cả thường được sử dụng trong giai đoạn đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc khi bước vào một trị trường mới, để một mặt thăm dò thị trường, một mặt tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Các yếu tố tạo nên lợi thế về giá cả sản phẩm dịch vụ bao gồm các chi phí về kinh tế thấp, khả năng tài chính tốt và khối lượng hàng bán lớn,…Doanh nghiệp có khả năng hạ giá càng nhiều thì sẽ giành được càng nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 14 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Trong quá trình hình thành và xây dựng nên mức giá cho sản phẩm hay dịch vụ của mình, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chính sách giá: Chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao, chính sách ổn định giá.  Chính sách định giá thấp: là chính sách trong đó, doanh nghiệp định giá với mức thấp hơn giá thị trường. Doanh nghiệp có thể đưa ra mức giá thấp hơn giá trị sản phẩm, chính sách này sẽ góp phần gia tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, đẩy nhanh vòng quay của vốn, nhưng doanh nghiệp sẽ không thu được lợi nhuận. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chính sách này bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm. Thông thường phương thức này áp dụng khi sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, doanh nghiệp muốn gia tăng nhanh chóng khối lượng và số lượng hàng bán, khi đó doanh nghiệp vẫn có thể thu được lợi nhuận nhưng thấp.  Chính sách định giá cao: Là chính sách trong đó, doanh nghiệp áp dụng mức giá bán sản phẩm cao hơn cả mức giá thị trường cũng như cao hơn giá trị sản phẩm. Chính sách này thường được áp dụng khi mà số lượng các đối thủ cạnh tranh chưa nhiều, các sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường, người tiêu dùng chưa có tham chiếu để so sánh giá cả. Sau đó, doanh nghiệp sẽ hạ dần mức giá đến bằng hoặc thấp hơn giá thị trường, tuy nhiên, vẫn có thể thu được lợi nhuận.  Chính sách ổn định giá: Là chính sách trong đó doanh nghiệp duy trì mức giá ổn định trên một thị trường. Thông thường, chính sách này chỉ được áp dụng trong một thời gian nhất định do tính chất cạnh tranh diễn ra không ngừng trên thị trường hoặc đặc điểm, chu kỳ của sản phẩm buộc phải thay đổi mức giá. Việc nghiên cứu và quyết định áp dụng chính sách định giá nào để gia tăng sức cạnh tranh của mình là một vấn đề hết sức phức tạp với doanh nghiệp, phải căn cứ vào hoàn cảnh không gian và thời gian cụ thể để sử dụng như vũ khí cạnh tranh. Thêm vào đó, chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự thay đổi thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Ở một số nơi, sự thay đổi thường xem là tích cực, nên hàng thời trang được đặt giá rất cao vì nó tượng trưng cho sự thay đổi. Nhưng ở nơi khác sự thay đổi có thể đựơc xem là không tốt, một mức giá cao hơn cho sản phẩm mới thường chỉ làm sản phẩm trở nên quá đắt cho người tiêu dùng bình thường. Do đó, khi sử dụng công cụ này, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ các yếu tố mới có thể khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 15 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương 1.3.3. Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo Trong xu thế hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các nguồn thông tin trở nên đa dạng và phong phú thì xúc tiến quảng cáo có vai trò quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp. Quảng cáo là một phần của chiến thuật phối hợp 4P trong tiếp thị (Product, Price, Place, Promotion) nghĩa là "bộ tứ" thương phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi. 1“Trong những thập niên gần đây, quảng cáo không những đã triển khai theo chiều rộng mà cả chiều sâu., ta thấy quảng cáo có mặt khắp chốn, từ những quốc gia có truyền thống tư bản đến những nền kinh tế theo khuynh hướng xã hội một khi đã chọn sự cạnh tranh thương nghiệp làm động lực kích thích kinh tế. Về bề sâu, quảng cáo không những đã làm biến dạng những mô thức sinh hoạt của người tiêu thụ mà còn thay đổi tư duy, ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa của mọi lớp người trong xã hội”. Để tạo nên sự hiệu quả của hoạt động xúc tiến quảng cáo, đòi hỏi các doanh nghiệp cần chú trọng tới các yếu tố nội dung và phương tiện quảng cáo để làm nổi bật lên sức cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiêp. Về phương diện nội dung, doanh nghiệp cần đưa ra những hứa hẹn về lợi ích của sản phẩm để thu hút sự chú ý của khách hàng cũng như làm thay đổi quan điểm, thái độ của họ về sản phẩm, dịch vụ cũng như tạo ra sự ấn tượng, khác biệt lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Còn phương tiện quảng cáo thường giúp cho doanh nghiệp có tác động nhanh chóng, sâu rộng tới khách hàng, khi đó sẽ góp phần gia tăng sức cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên diện rộng. Tuỳ theo mức độ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, đặc tính của sản phẩm và mức độ ưa chuộng của khách hàng, doanh nghiệp cần linh hoạt trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo. Vấn đề quan trọng hàng đầu khi kinh doanh trên thị trường trong nước hay quốc tế là các doanh nghiệp cần tiêu chuẩn hoá hay thích nghi hoá trong quảng cáo. Khi sử dụng công cụ này cũng cần phải chú ý tới môi trường của quảng cáo như kinh tế xã hội, chính trị luật pháp để áp dụng hiệu quả nhằm gia tăng sức cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 16 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương 1.3.4. Cạnh tranh qua hệ thống phân phối Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và mở rộng thị trường nội địa, hệ thống phân phối đang ngày càng đóng vai trò quan trọng. Trong bối cảnh đó, việc doanh nghiệp thiết lập một hệ thống phân phối mạnh và hiệu quả là một trong những yếu tố cơ bản để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho riêng mình. Bởi ngày nay, hệ thống phân phối không chỉ đơn thuần làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng mà nó còn có vai trò thúc đẩy nhu cầu quảng bá sản phẩm, thu thập thông tin khách hàng..., từ đó tạo ra động lực phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường. Một hệ thống phân phối dịch vụ hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng đa dạng hoá các kênh phân phối và chọn được kênh chủ lực, không gian đặt vị trí kênh, sự liên kết giữa các kênh, yếu tố quản lý và điều khiển nhân sự đảm nhiệm các kênh và các dịch vụ bán hàng, sau bán hàng hợp lý. Sử dụng công cụ cạnh tranh qua hệ thống phân phối dịch vụ đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự am hiểu thị trường, áp dụng linh hoạt với từng không gian và thời gian nhất định để khai thác và phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình. Thông thường, hệ thống phân phối thường bị ảnh hưởng bởi các chế định xã hội. Ở một số quốc gia, mối liên hệ giữa người cung cấp và người mua thường dựa trên quan hệ họ hàng bất kể là xa hay gần. Những người không phải là thành viên họ hàng sẽ bị loại khỏi các giao dịch kinh doanh trong một số kênh phân phối nào đó. Nhưng ở một số quốc gia khác thì việc lựa chọn kênh phân phối và thâm nhập thị trường là đơn giản và dễ dàng. 1.3.5. Cạnh tranh dựa vào uy tín. Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là làm thế nào để giữ được chỗ đứng trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng trước sóng gió của biển cả thương trường. Để có được uy tín gia tăng sức cạnh tranh cho mình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện được đúng những cam kết với khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất, để tạo được lòng tin với khách hàng. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 17 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm của mình cần phải giữ được uy tín với khách hàng. Bởi vì uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp. Điều này không còn phải bàn cãi, bởi uy tín đã tôn vinh giá trị của doanh nghiệp lên những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt trội. Việc giữ được uy tín của mình trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự đầu tư về chất lượng sản phẩm, thực hiện đúng các cam kết cung cấp dịch vụ cho khách hàng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. 1.4. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng công ty lữ hành. Sự tác động này có thể thuận lợi hay gây khó khăn hoặc trở ngại cho kinh doanh. Những nhân tố này người ta gọi chung là môi trường kinh doanh. Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm các yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và công ty lữ hành nói riêng. Công ty lữ hành chịu tác động của môi trường kinh doanh do vậy công ty lữ hành phải hiểu tác động này xem xem trong những tác động đó cái nào là tích cực cái nào là tiêu cực, mạnh, yếu và thời gian tác động cũng như tính quy luật của tác động đó đến công ty lữ hành như thế nào? Khi chưa hiểu hết, hiểu sâu những tác động đó thì công ty lữ hành khó có thể hình dung chính xác con đường mà mình sẽ đi để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước. Do vậy, đối với công ty lữ hành phải tuân thủ các quy luật khách quan và điều chỉnh các hoạt động chủ quan của mình sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Một mặt công ty lữ hành phải thông qua quan hệ cung cầu, sức cạnh tranh và mức giá của thị trường. Mặt khác, công ty lữ hành phải căn cứ vào giới hạn cho phép của môi trường vĩ mô như môi trường kinh tế, chính trị, xã hội-văn hoá, pháp luật, công nghệ….Cũng như môi trường nội bộ của bản thân công ty lữ hành để tồn tại và phát triển lâu dài. Hay nói các khác không một công ty lữ hành nào trong quá trình SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 18 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương kinh doanh lại có thể tồn tại một cách biệt lập mà chúng luôn luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh sẽ tạo thuận lợi nếu công ty lữ hành có cách nhìn nhận đánh giá, nghiên cứu một cách tỷ mỉ để nắm bắt thời cơ. Ngược lại nếu không quan tâm đầu tư thích đáng công ty lữ hành sẽ không tận dụng được những yếu tố tích cực của môi trường và không hạn chế được những yếu tố tiêu cực của môi trường. Chính vì vậy, nghiên cứu môi trường kinh doanh là hoạt động tất yếu và không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của công ty lữ hành . Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. 1.4.1. Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp. Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố, trong đó tiêu biểu là tiềm lực tài chính, nguồn lực con người, nguồn lực vật chất kỹ thuật và văn hoá kinh doanh. Nếu khai thác và phát huy được những yếu tố này, doanh nghiệp có thể có được sức cạnh tranh rất lớn và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Đây là những yếu tố luôn tác động thường xuyên và chủ yếu tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.1.1. Tiềm lực tài chính Tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, và trong hoạt động cạnh tranh. Tài chính hỗ trợ rất lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, tài chính cung cấp cho doanh nghiệp nguồn lực đầu vào có sức mạnh lớn. Một doanh nghiệp có tài chính mạnh thì khả năng cạnh tranh thường cũng rất mạnh, bởi doanh nghiệp đó có nguồn kinh phí cho các hoạt động cải tiến sản phẩm, chất lượng, hỗ trợ cho việc mở rộng thị trường, khả năng quảng bá sản phẩm của mình trên thị trường. Tài chính tác động lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế, Tiềm lực tài chính lớn thì doanh nghiệp có khả năng nắm bắt cơ hội kinh doanh, ổn định kinh doanh, và do đó có khả năng thực hiện các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ lớn. Một doanh nghiệp có tài chính nhỏ, yếu so với các đối thủ khác sẽ khó giành được vị thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh cũng nhỏ bé. Tài chính có vai trò quan trọng tới hoạt động cạnh tranh, nhưng phải sử dụng tiềm lực tài chính như thế nào để đem lại lợi thế cho doanh nghiệp còn quan trọng hơn. SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 19 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Văn Chương Vì thế, việc nghiên cứu nhân tố này sẽ góp phần đầu tư vào sản xuất, tiêu thụ hàng hoá hợp lý, đem lại hiệu quả tối ưu, gia tăng sức cạnh tranh hàng hoá dịch vụ. 1.4.1.2. Nhân tố con người Nhân tố này bao gồm đội ngũ quản trị viên các cấp và nhân viên, công nhân,…Đây là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa quyết định tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.Yếu tố này được thể hiện qua khả năng, ý thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân sự. Đội ngũ lao động thường ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, sự sáng tạo, trách nhiệm,…Vì thế thường tác động trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp, do đó tác động trực tiếp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Chất lượng nhân sự tốt, có trình độ cao, có khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại góp phần đem lại hiệu quả sản xuất cao nâng cao chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp. Từ đó, nó sẽ tác động trực tiếp tới chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, phí dịch vụ, gia tăng tiện ích cho khách hàng và doanhnghệip có thể có được nhiều cơ hội gia tăng lợi nhuận theo các mục tiêu đã đề ra. Đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, khi mà thái độ phục vụ, trình độ chuyên môn của lao động luôn gắn liền với quá trình giao tiếp với khách hàng, thì sẽ càng tác động mạnh hơn tới hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. Nếu chất lượng nhân sự thấp sẽ kéo theo nhiều tác động tiêu cực tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, do đó sức cạnht ranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Con người luôn là một trong các yếu tố tác động nhiều nhất tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế, phân tích nhân tố này sẽ có tác dụng xây dựng cơ cấu nhân sự hợp lý, phù hợp với tính chất của từng loại công việc, hình thành chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc cạnh tranh, chuyên nghiệp và đủ điều kiện cho người lao động luôn là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng của doanh nghiệp trong thời đại mới. 1.4.1.3. Nguồn lực vật chất kỹ thuật Bất kể doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực và ngành nghề nào cũng đòi hỏi phải có nguồn lực vật chất và kỹ thuật. Bởi nó thể hiện năng lực sản xuất của doanh SVTH: Nguyễn Thị Năm – K42 QTTM Trang 20