Tài liệu Chức năng hoạch định chiến lược, công cụ bcg, swot

GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 QUẢN TRỊ HỌC NHÓM 3 LỚP T04 **************** 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Cao Thị Ngọc Quý Đặng Hồ Thanh Nguyên Đặng Việt Cường Đào Mỹ Loan Lê Thị Khá Nguyễn Đình Liêm Nguyễn Thị Anh Đài Nguyễn Thị Liên Nguyễn Thị Mỹ Hạnh Nguyễn Thị Thảo Phạm Đăng Thái Trần Thị Nhã Đoan Trịnh Như Ý Võ Thị Hồng Linh Quản trị chiến lược 030126100753 030126100569 030126100109 030126100445 030126100387 030126100430 030126101226 030126100433 030126100316 030126100855 030126100873 030126101217 030126101253 030126100423 Page 1 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Lời nói đầu Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh dấu được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước là cả một hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trong điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp muốn tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường,… Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển của doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìn tinh vi, khách quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình vạch ra các chiến lược bởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình để ngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà quản trị biết tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10 năm. Vậy cơ sở lý luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân tích, lựa chọn và vạch ra chiến lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu luận của nhóm chúng tôi là một phần nhỏ giải thích cho những câu hỏi đó thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá trình hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng không thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày ý tưởng. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô và các bạn để cho bài thuyết trình của nhóm mình được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Quản trị chiến lược Page 2 0 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 MỤC LỤC MỤC LỤC.......................................................................................................................3 1.1. Khái niệm hoạch định:.........................................................................................4 3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: ........................14 Lựa chọn chiến lược: ...........................................................................................23 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................31 1.Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh_ NXB Giáo Dục, năm 1998............31 Quản trị chiến lược Page 3 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược đã thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và General Electric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì chỉ phân tích tài chính. Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì hoãn, nhiều công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những phương pháp phân tích và lập kế hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định chiến lược” đã sụp đổ vào đầu những năm 90. Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80? Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao hơn có thể phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì ràng buộc tốc độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm. Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chính sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa các chi nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch định chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi. Dẫn đến sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức. Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định không ngừng và thường xuyên ra quyết định. Và cho đến ngày nay nó càng được áp dụng rộng rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào. 60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%. 1. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH. 1.1. Khái niệm hoạch định: Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:  Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đó.  Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm việc đó.  Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức.  Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’. Quản trị chiến lược Page 4 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình quản trị. Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức. 1.2. Ý nghĩa hoạch định: Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. a. Trước hết, nó giúp nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn đề có liên quan đến sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp: Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính quy luật của sự vật và hiện tượng. Từ đó:  Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn.  Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn, làm triệt tiêu động lực của nhau.  Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những công việc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau.  Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. b. Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.  Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ.  Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình.  Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát lấy hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu. Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng. 2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH: Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển khai ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến Quản trị chiến lược Page 5 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại, kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thay đổi không phù hợp này. Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc. Một là khởi tạo công việc, sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ đó. Ví dụ một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm, hải sản, để có thể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo quản hàng hóa ở nhiệt độ -20oC, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ hàng.v.v. Sau khi đã tạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương tiện để phục vụ khách hàng, họ phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập, sau đó là duy trì. Sau một thời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh tranh của đối thủ hay sự không hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi. Chính khi nảy sinh ra ý định thay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đối tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ, kết quả mới. Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó. Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của một tổ chức. Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động của chính bản thân nó. Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản trị. • Quy trình hoạch định chiến lược: Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong công ty. Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược. Trong mỗi mô hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược dựa trên một trong số các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên. Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp. Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêu kinh doanh; (5) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng Quản trị chiến lược Page 6 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm. Như vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức. Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Quản trị chiến lược Page 7 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên quan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội. Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:  Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó…. ;  Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là bao nhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?  Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặc giảm tốc độ về kích thước. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Bước 2: Phân tích bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có liên hệ qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.  Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.  Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh.  Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức. Bước 3: Phân tích bên trong Quản trị chiến lược Page 8 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn. Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì để kịp thời điều chỉnh.  Các mục tiêu dài hạn: Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: - Sự thỏa mãn của khách hàng - Hiệu quả, năng suất của nhân viên - Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến  Mục đích: - Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty - Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theo những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và bám sát những quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn. Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả các phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ hội mà bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hội được cho là tốt nhất. Bước 5: Lựa chọn chiến lược Quản trị chiến lược Page 9 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự phù hợ, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược. Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:  Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;  So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;  Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình. Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước: o Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. o Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá o Đo lường kết quả thực hiện o So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra o Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch o Tìm biện pháp khắc phục 3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH: 3.1. Ma trận SWOT: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân Quản trị chiến lược Page 10 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 3.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Quản trị chiến lược Page 11 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.  Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.  Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất. Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề: - Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định. - Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược. - Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất. 3.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh… Quản trị chiến lược Page 12 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên: Bảng 1: Các điểm mạnh_S Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Thiết kế độc đáo Các điểm yếu_W Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thấp Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc còn thấp Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu quả. Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc khách hàng chưa quan tâm đúng mức. Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá rẻ, đảm bảo chất lượng. Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát triển và cán bộ khác chưa tốt. Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh. Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và pháp lý. Quan hệ với khách hàng tốt. Môi trường làm việc chưa khuyến khích được sự sáng tạo và đổi mới. Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của công việc chung. Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn của công ty Xử lý kịp thời những khiếu nại của Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa thật khách hàng và tạo được danh tiếng về chất sự tốt. lượng sản phẩm. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả. Quản trị chiến lược Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các khoản phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Page 13 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Bảng 2: Các cơ hội_O Các đe dọa_T Những quan tâm của chính phủ đối với Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủ ngành kinh doanh cạnh tranh với tiềm lực mạnh. Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo trợ sản xuất trong nước. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy với các doanh nghiệp nước ngoài. thoái. Cơ hội trong việc mở rộng thị trường Nguy cơ lạm phát, những biến động bất sang các nước trong khu vực và các nước lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ. khác. Những cơ hội trong việc chuyển giao Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp lực công nghệ. trong vấn đề đổi mới công nghệ. Những thay đổi thuận lợi trong hành vi người tiêu dùng. Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Các phương tiện tín dụng mới. Những thay đổi trong các quy định của pháp luật và những chủ trương mới của chính phủ. Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ. Những thay đổi mới trong các biểu thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tại các quốc gia có quan hệ thương mại. Sự xuất hiện những phân khúc thị Những quy định mới đối với các mặt trường mới, hàng xuất nhập khẩu. Những cơ hội trong quan hệ thương mại Những khắt khe hơn trong những quy khi được gia nhập vào các hiệp hội và tổ định mới về bảo vệ môi trường. chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do quan hệ song phương giữa các quốc gia khác nhau. 3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Quản trị chiến lược Page 14 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:  Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT.  Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic: - S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài? - S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đe dọa từ bên ngoài? - W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược. + Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? + Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? - W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ từ bên ngoài hiện nay?  Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt nguy cơ.  Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược: Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên bước cuối của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các chiến lược đã đặt ra. Sơ đồ: MA TRẬN SWOT MT bên ngoài MT bên trong O:liệt kê những cơ hội chủ T: liệt kê những đe dọa yếu chủ yếu S: liệt kê các điểm mạnh O – S: các chiến lược kết T – S: các chiến lược kết chủ yếu hợp điểm mạnh để tận hợp điểm mạnh để hạn chế dụng cơ hội và né tránh đe dọa. W: liệt kê các điểm yếu O – W: các chiến lược kết T – W: các chiến lược kết chủ yếu hợp khắc phục điểm yếu để hợp điểm yếu và đe dọa. Quản trị chiến lược Page 15 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 tận dụng cơ hội. Ví dụ: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (SABECO)_ một trong những công ty nước uống hàng đầu Việt Nam: • Bước 1: liệt kê các S-W-O-T  Điểm mạnh_ S 1. Thị phần lớn (chiếm hơn 35% thị phần tiêu thụ, Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, Đan Mạch, Canada, Mỹ, Australia…), thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườg như bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL… 2. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. 3. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô. Kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày càng được đầu tư nâng cấp, sở hữu 8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc lon 1 giờ. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển mạnh. 4. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty. 5. Quy mô lớn mạnh. 6. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. 7. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn.  Điểm yếu_ W: 1. Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả. 2. Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế, đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng sản phẩm. Các cơ sở sản xuất bia địa phương gặp nhiều khó khăn do ttrang thiết bị lạc hậu và chưa đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm. 3. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài chính, bất động sản nhưng chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. 4. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc. 5. Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đáng kể, sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn, chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của nguồn nguyên liệu này phụ thuộc và chính sách bán hàng của nhà cung cấp, mùa màng, thiên tai, chính Quản trị chiến lược Page 16 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 sách thuế. Nguyên vật liệu cho ngành còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu chiếm 60-70% lượng nguyên liệu phụ vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là matl. Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng 50-100tr USD. Malt nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch trồng ở trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi. 6. Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm. 7. Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn.  Cơ hội_ O: 1. Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh. 2. Thu nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia, rượu nước giải khát do đó cũng được tăng cao. 3. Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề. 4. Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán.  Đe dọa_T: 1. Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới. 2. Giá nguyên vật liệu tăng cao. 3. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao. 4. Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để. 5. Chi phí lao động tăng. 6. Chênh lệch mức sống nông thôn và thành thị. • Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO: Bên ngoài Quản trị chiến lược Cơ hội ( O ) Thách thức ( T ) Page 17 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Điểm mạnh ( S ) S1……S7 Nhóm 3 S-O: Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội: S-T: Sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách. 1. S3-O1 1. S6-T6 2. S1-O4 2. S2-T4 3. S7-O3 Điểm yếu ( W ) W1….W7 W-O: Vượt qua điểm W-T: Tối thiểu yếu để tận dụng cơ hóa điểm yếu để hội. vượt qua thử thách. 1. W2-O1 1. W2-T1  Phân tích sự kết hợp của ma trận SWOT: Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh (SO) là việc sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài: 1. S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường bia Việt Nam tăng trưởng nhanh. Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. 2. S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng. 3. S7-O3: Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn.Họ có thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai,hoạch định các chiến lược cụ thể.Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và không nên đầu tư vào ngành nào.Trong thời kỳ suy thoái, họ có thể giúp công ty xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mắt. Sự kết hợp điểm mạnh và thách thức( ST ) là sử dụng điểm mạnh để tránh sự thách thức từ bên ngoài . 1. S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Quản trị chiến lược Page 18 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 2. S2-T4: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm Sự kết hợp điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm yếu để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài 1. W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Sự kết hợp điểm yếu và thách thức (W-T) là khắc phục điểm yếu để né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. 1. W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện nay đã nghiên cứu và đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh phía Bắc và đã cho năng suất rất cao. Điều này là một thông tin tốt cho các công ty sản xuất bia trong nước. Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. • Bước 3 và Bước 4: Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT: : Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)- Cơ hội (O2)- Điểm yếu (W4)- Thách thức (T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lược ► “Thâm nhập thị trường”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần ra khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành-phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cùng ngành. 3.1.5. Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT:  Ưu điểm: Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những thế mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược đúng đắn cho công ty mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.  Nhược điểm: Quản trị chiến lược Page 19 GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3 Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bàn thân công ty và cả môi trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức, đòi hỏi một phương pháp thu thập và xử lí sao cho thật hiểu quả. Mặt khác, những thông tin này mang tính chủ quan do chúng ta tự phân tích nên không tránh khỏi những sai sót, nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau, không mang được tính khách quan. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. 3.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): 1.2.1. Giới thiệu tổng quát: Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định.  Ma trận BCG còn gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) hay là ma trận phát triển – tham gia thị trường hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần : là mô hình hoạch định vốn đầu tư do Bruce Henderson, thành viên nhóm tư vấn Boston (BCG) phát triển vào đầu những năm 1970. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược (Tổ hợp các SBU).  Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing… giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không.  Ma trận BCG là một ma trận cấp 2, là công cụ hoạch định dựa vào 2 tín hiệu: - Thị phần tương đối - Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường sản phẩm, chi nhánh, bộ phận. Thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty (SBU) với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Ví dụ SBU X có một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. Ví dụ SBU Y có thị phần 40% và thị phần của Quản trị chiến lược Page 20