Tài liệu Chiến lược tái cấu trúc tài chính của nhà máy thuốc lá bắc sơn đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------- ĐINH VĂN LÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN ĐẾN NĂM 2010 ` LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2004 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐINH VĂN LÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN ĐẾN NĂM 2010 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH `LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SỸ. PHẠM THU HÀ Hà Nội - 2004 MỤC LỤC Trang Phần mở đầu......................................................................................................1 1. Đặt vấn đề.................................................................................................... 1 2. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 3 3. Nội dung nghiên cứu...................................................................................... 3 4. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài............................................................4 5. Kết cấu luận văn..............................................................................................4 CHƯƠNG 1: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định chiến lược tái cấu trúc tài chính 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 : Khái niệm về chiến lược kinh doanh về quản trị chiến lược........ .........5 : Khái niệm chiến lược.............................................................................5 : Khái niệm quản trị chiến lược......................... ......................................5 : Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................6 : Căn cứ vào phạm vi chiến lược..............................................................6 : Phân loại theo lĩnh vực..........................................................................6 : Phân loại theo chiến lược sản xuất kinh doanh....................................8 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp...................................................................................................8 1.2.5 : Nội dung chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp............................9 1.2.6 : Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược..............................10 1.3 : Quy trình hoạch định chiến lược.........................................................10 1.3.1 : Nghiên cứu môi trường hoạt động của Doanh nghiệp.........................11 1.3.2 : Xác định mục tiêu của Doanh nghiệp................................................15 1.3.3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp..........................15 1.3.4 : Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược......................................................................................................16 1.4 : Chiến lược tái cấu trúc ( Tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp )............17 1.4.1 : Một số khái niệm................................................................................17 1.4.2 : Nhu cầu hoạch định tài chính.............................................................18 : Sự cần thiết phải tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động cho phù hợp với các động thái mới của nền kinh tế xã hội..............................19 1.4.4 : Phân tích các báo cáo tài chính và dự báo..........................................20 1.4.5 : Phương pháp phân tích............................................................................26 1.4.3 CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn. 2.1 : Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy............................31 2.2 : Phân tích môi trường vĩ mô....................................................................32 2.2.1 : Yếu tố kinh tế.........................................................................................32 2.2.2 : Yếu tố dân số..........................................................................................34 2.2.3 : Yếu tố Chính phủ và chính trị.................................................................35 2.2.4 : Yếu tố tự nhiên........................................................................................35 2.3 : Phân tích môi trường vi mô.....................................................................36 2.3.1 : Thị trường thuốc lá Việt nam và các đối thủ cạnh tranh.........................36 2.3.2 : Xu hướng chuyển đổi nhu cầu thuốc điếu...............................................37 2.3.3: Thuốc lá ngoại nhập lậu vào thị trường Việt Nam..................................39 2.3.4: Khách hàng.............................................................................................40 2.4 : Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn...........................................................................................................41 2.4.1 Sản xuất...................................................................................................41 2.4.2 : Nhu cầu tiêu thụ......................................................................................42 2.4.3 : Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh........................................42 2.5 Nhận xét về hoạt động kinh doanh của Nhà máy..................................50 2.5.1 : Những cơ hội ( o)...................................................................................50 2.5.2 : Những thách thức (T)...........................................................................51 2.5.3 : Những điểm mạnh ( S)..........................................................................52 2.5.4 : Những điểm yếu (W)............................................................................53 Chương 3: Chiến lược tái cấu trúc tài chính của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010 3.1 : Căn cứ để xây dựng chiến lược tái cấu trúc tài chính...........................57 3.1.1 : Định hướng chiến lược của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam..............57 3.1.2 : Dự báo nhu cầu thị trường....................................................................58 3.1.3 : Năng lực của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn..............................................62 3.2 : Mục tiêu của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn..............................................63 3.2.1 : Mục tiêu tổng quát...............................................................................63 3.2.2 : Mục tiêu cụ thể....................................................................................64 3.3 : Xây dựng chiến lược tái cấu trúc tài chính của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn................................................................................................65 3.3.1 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và quản lý..........................66 3.3.2 : Chiến lược tái cấu trúc lại công nghệ..................................................66 3.3.3 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu sản phẩm........................................66 3.3.4 : Chiến lược tái cấu trúc lại lao động.....................................................66 3.3.5 : Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tài chính.........................................66 3.4 : Các giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010.................................................69 3.4.1 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và quản lý.................................................................................................69 3.4.2 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại công nghệ...................70 3.4.3 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu sản phẩm.........70 3.4.4 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc lại lao động..................... 71 3.4.5 : Giải pháp thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính...........................71 3.5. : Kiểm soát hoạch định chiến lược tài chính của nhà máy thuốc lá Bắc sơn................................................................................................100 3.6. : Dự kiến kết quả thực hiện chiến lược tái cấu trúc tài chính................101 3.6.1. : Hiệu quả kinh tế..................................................................................102 3.6.2. : Hiệu quả xã hội...................................................................................103 3.7. : Những kiến nghị..................................................................................103 3.7.1. : Đối với nhà nuớc.................................................................................103 3.7.2. : Đối với nhà máy..................................................................................105 Phần kết luận ..................................................................................................107 Tài liệu tham khảo..........................................................................................111 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... PHẦN MỞ ĐẦU 1-ĐẶT VẤN ĐỀ: Qua 15 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, chúng ta đã đạt những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế-xã hội,đối ngoại và an ninh,quốc phòng;đã chuyển từng bước vững chắc từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Các doanh nghiệp đã tích cực thực hiện và đóng góp phần quan trọng vào sự nghiệp đổi mới và những thành tựu về kinh tế. Nhưng, nền kinh tế nước ta phát triển chưa vững chắc, hiệu quả và sức cạnh tranh thấp, điều này thể hiện: Một là, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam còn thấp. Diễn đàn kinh tế Thế giới (WEF) đã đưa ra 8 nhân tố chính hình thành nên tính cạnh tranh của nền kinh tế của mỗi quốc gia. Đó là:1/.Độ mở cửa: Thuế quan và các hàng rào tiềm ẩn cản trở nhập khẩu, khuyến khích xuất khẩu, tỷ giá hối đoái; 2/.Chính phủ:Mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực và qui mô của Chính phủ, chính sách thuế khoá và các mức thuế, gánh nặng về thuế và mức độ trốn lậu thuế; 3/.Tài chính: Phạm vi làm trung gian, hiệu quả và cạnh tranh, tiết kiệm đầu tư, độ rủi ro tài chính; 4/.Kết cấu hạ tầng: Điện thoại, giao thông và các hỗ trợ kết cấu hạ tầng khác ;5/Công nghệ: Năng lực phát triển công nghệ thông qua FDI hoặc chuyển giao của nước ngoài; 6/. Quản trị: Những yếu tố không liên quan đến nhân lực, quản lý nguồn nhân lực; 7/.Lao động: Kỹ năng tay nghề và năng suất, tính linh hoạt trong điều tiết hiệu quả của các chương trình xã hội, quan hệ lao động theo ngành; 8/.Thể chế: Các chỉ số cạnh tranh, chất lượng thể chế pháp luật, hiệu năng của cảnh sát về phòng chống tội phạm có tổ chức. Dựa vào 8 tiêu chí này, WEF đã đánh giá năng lực cạnh tranh của một số nền kinh tế quốc gia trên Thế giới, qua đó WEF đưa ra kết luận năm 1997 Việt Nam xếp thứ 49/53, năm 1998 xếp thứ 39/53, năm 1999 xếp thứ 48/53. Sở dĩ năm 1998 vị trí của chúng ta nhích lên cao vì một số nước trải qua khủng hoảng kinh tế tài chính nghiêm trọng. Năm 2000 WEF tiến hành khảo sát đánh giá 59 quốc gia thì Việt nam xếp thứ 49/59. Như vậy mấy năm qua §inh v¨n Lµ 1 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... năng lực canh tranh của nền kinh tế nước ta chưa được cải thiện theo xếp hạng của WEF. Hai là, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, thể hiện ở: 1/.Công nghệ vừa thiếu vừa lạc hậu; 2/.Trình độ chuyên môn và nghiệp vụ, trình độ quản lý còn yếu; 3/.Năng suất lao động thấp; 4/Chất lượng sản phẩm chưa cao và giá thành sản phẩm chưa hợp lý ; 5/.Thị trường đầu ra chưa ổn định, thiếu bền vững. Các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng: Vấn đề cốt lõi là có định hướng lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh, được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu các dự báo về xu thế phát triển của thị trường trong nước và quốc tế, với một ý đồ quyết tâm trong hành động để biến doanh nghiệp từ quy mô nhỏ trở thành quy mô vừa rồi quy mô lớn. Các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường luôn luôn biến động, từ đó xuất hiện những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cũng như rủi ro cho doanh nghiệp. Trong những điều kiện đó, các nhà quản trị phải có khả năng đưa ra những quyết định phù hợp với mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời họ còn phải có khả năng tổ chức thực hiện đúng. Để đương đầu với những thách thức trong kinh doanh, các hoạt động của doanh nghiệp phải được đặt trên cơ sở nền tảng của công tác hoạch định chiến lược tài chính. Trong thực tiễn quản lý tài chính luôn nảy sinh nhu cầu dự báo để định hướng, suy nghĩ những bước đi chiến lược. Trong đó, doanh thu bán hàng bao giờ cũng là điểm khởi đầu cho hầu hết các dự báo tài chính. Bởi lẽ muốn sản xuất kinh doanh phải có vốn và số lượng vốn nhiều hay ít lại phụ thuộc vào doanh thu lớn hay nhỏ. Nhưng với một mức doanh thu cụ thể nào đó đòi hỏi phải có sự cân bằng nhất định với một nhu cầu vốn. Do vậy, khi doanh thu biến đổi đòi hỏi có sự biến thiên của vốn. Tuy nhiên hai sự biến thiên này không nhất thiết phải theo một tỷ lệ vì nó còn phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng vốn. Nhu cầu vốn cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng luôn là một vấn đề bức xúc. Do đó, làm thế nào để huy động được những nguồn ngân quỹ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhằm đạt được mức doanh thu kỳ vọng phải xuất phát từ những hoạch định tài chính của doanh nghiệp. Để có mức doanh thu mong muốn trong tương lai thì lượng tài sản mà doanh nghiệp dùng vào hoạt động sản xuất §inh v¨n Lµ 2 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... kinh doanh phải tương ứng là bao nhiêu. Với năng lực và tiềm năng sẵn có của mình các doanh nghiệp tiến hành hạch toán thu nhập, chi phí. Đồng thời lựa chọn xác định các nguồn tài trợ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Hiện tại các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm nhiều đến công tác kế toán tài chính còn hệ thống hoạch định chiến lược tài chính, chiến thuật tài chính và tổ chức thực hiện chiến lược, chiến thuật đó chưa được coi trọng. Vấn đề hoạch định tài chính trung hạn và ngắn hạn cho doanh nghiệp của mình một cách có hiệu quả nhất, đó là một vấn đề cấp thiết. Xuất phát từ những ý tưởng trên tôi đã chọn đề tài: "Chiến lược tái cấu trúc tài chính của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010" nhằm góp phần công sức của mình vào việc tăng cường công tác quản lý tài chính trong các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn nói riêng. 2. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Một số nội dung về chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn đến năm 2010. - Hoạch định chiến lược tài chính là một công việc quan trọng trong khâu quản lý tài chính của doanh nghiệp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực như : Đầu tư mở rộng sản xuất, kế toán, tài chính, luật pháp và các chính sách quản lý tài chính của Nhà nước. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu chiến lược tái cấu trúc tài chính trong một doanh nghiệp, cụ thể là Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn . 3- NỘI DUNG NGHIÊN CỨU: Nội dung nghiên cứu của đề tài tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: • Nghiên cứu cơ sở phương pháp luận của hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược tài chính trong một doanh nghiệp • Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính của Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn . • Vận dụng cơ sở lý luận để đưa ra các giải pháp tái cấu trúc tài chính của Nhà máy . §inh v¨n Lµ 3 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... • Các kiến nghị và đánh giá chung về việc hoạch định chiến lược tài chính ở Nhà máy thuốc lá Bắc sơn . 4 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI : - Vận dụng cơ sở phương pháp luận về vấn đề chiến lược và quản lý tài chính vào thực tế ở Nhà máy thuốc lá Bắc sơn . - Đề tài đưa ra các bước của quá trình thường xuyên tái cơ cấu tài chính cho phù hợp khi điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi . 5. KẾT CẤU LUẬN VĂN : Luận văn bao gồm những phần chính sau đây: - Mục lục - Mở đầu - Chương I : CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH - Chương II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH , TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN - Chương III : CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN ĐẾN 2010 - Kết luận - Tài liệu tham khảo - Phụ lục §inh v¨n Lµ 4 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... CHƯƠNG I CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược Từ điển Websters New World Dictionary định nghĩa : "Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự ". Theo Alfred Chandler - Đại học Havard - định nghĩa " Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và sự vạch ra một quá trình hành động, phân phối những nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện mục tiêu đó". Còn Henry Mintzberg định nghĩa “Chiến lược là một mô thức gồm một loạt những quyết định và hành động” Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung : - Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. - Đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược : Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng bị những yếu tố như môi truờng, xã hội, tài nguyên khan §inh v¨n Lµ 5 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... hiếm, vệ sinh an toàn cho con người... tác động mạnh mẽ. Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng ác liệt của nền kinh tế thị trường thì sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hoá...cũng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì các áp lực này cũng không bị loại trừ hoàn toàn. Chính vì vậy, quản trị chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là " quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai “. 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Tùy theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau. 1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược : 1.2.1.1. Chiến lược tổng quát : Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp . 1.2.1.2. Chiến lược bộ phận : Chiến lược bộ phận vạch ra cho từng trung hạn, ngắn hạn ứng với từng phân kỳ của chiến lược tổng quát . Chiến lược này nhằm tạo căn cứ vạch ra con đường vận động thích ứng với thời gian và môi trường để liên tục hoá sự phát triển của chiến lược tổng thể . 1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực : 1.2.2.1. Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá cả sản phẩm đó là thế mạnh của công ty. §inh v¨n Lµ 6 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... 1.2.2.2. Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường. 1.2.2.3. Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính: thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu ra. Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp. 1.2.2.4. Chiến lược khoa học và công nghệ ( R & D): Trong các chức năng kinh doanh thì việc đầu tư vào nghiên cứu vá phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao nhất. Chiến lược R & D có thể tập trung vào 3 loại chính là: chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo. 1.2.2.5. Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực. 1.2.2.6. Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần phải hỗ trợ cho các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến trình các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin. 1.2.2.7 . Chiến lược tài chính : Để tiến hành sản xuất - kinh doanh , nhà Doanh nghiệp phải tiến hành xử lý các quan hệ tài chính thông qua phương thức giải quyết ba vấn đề quan trọng sau : Thứ nhất : Nên đầu tư dài hạn vào đâu và bao nhiêu cho phù hợp với loại hình sản xuất- kinh doanh lựa chọn . Đây chính là chiến lược đầu tư dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở để dự toán vốn đầu tư . Thứ hai : Nguồn vốn đầu tư mà doanh nghiệp có thể khai thác là nguồn nào ? §inh v¨n Lµ 7 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... Thứ ba : Nhà doanh nghiệp sẽ quản lý hoạt động tài chính hàng ngày như thế nào ? Chẳng hạn , việc thu tiền từ khách hàng và trả tiền cho nhà cung cấp ? Đây là các quyết định tài chính ngắn hạn và chúng liên quan chặt chẽ tới quản lý tài sản lưu động của doanh nghiệp . Ba vấn đề trên không phải là tất cả mọi vấn đề về tài chính doanh nghiệp, nhưng đó là ba vấn đề lớn nhất và quan trọng nhất . 1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 1.2.3.1. Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá..... biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường. 1.2.3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì...... 1.2.3.3. Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng. 1.2.3.4. Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm : Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2.3.5. Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất.... 1.2.4. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp : Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau: - Để xây dựng chiến lược, phải đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp. §inh v¨n Lµ 8 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập. - Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hóa, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế; sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội. - Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương Nhà nước. Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương... mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó. 1.2.5 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, thông thường bao gồm những bộ phận chủ yếu như sau: 1.2.5.1. Mục tiêu chiến lược : Mục tiêu của chiến lược phải thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược. Mục tiêu phải được định tính và định lượng rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. 1.2.5.2. Các căn cứ của chiến lược : Các căn cứ của chiến lược thực chất là dựa vào : • Các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp ở cấp vi mô: đối thủ cạnh tranh, thị trường.. và ở cấp vĩ mô: Thực trạng của doanh nghiệp: Qui mô, khả năng huy động vốn và trình độ kỹ thuật hiện tại. • Dự báo nguồn lực. 1.2.5.3. Các giải pháp chiến lược : Trong chiến lược kinh doanh thường bao gồm các giải pháp chủ yếu như sau : §inh v¨n Lµ 9 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... • Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp : khu vực sản xuất, thị trường... • Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp. • Các biện pháp quản lý vĩ mô. • Các biện pháp quản lý vi mô. 1.2.6. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. 1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận án căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau : Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Phân tích môi trường bên ngoài Xác định mục tiêu Xây dựng chiến lược Phân tích môi trường nội bộ Doanh nghiệp §inh v¨n Lµ Thực hiện chiến lược chiện chiến lược 10 Đánh giá kiểm tra LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước cơ bản sau : 1.3.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực của Micheal Porter để nhận định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp. Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp. Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau : - Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến các cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. - Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT. Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.1.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp. a. Sản xuất : Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất. §inh v¨n Lµ 11 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... Nếu như mở rộng qui mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu. Mặc khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm. b. Tài chính kế toán : Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp. Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình. Để hình thành các chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu về tài chính của doanh nghiệp như: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt..nhằm làm cho chiến lược tổng thể khả thi hơn. c. Nguồn nhân lực : Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả.Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác. d. Marketing : Marketing là khâu then chốt, là chìa khóa mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại ( kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hóa...) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo, bán hàng. e. Nề nếp văn hóa - xã hội : Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn với các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội yếu kém. Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh §inh v¨n Lµ 12 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến mội trường bên ngoài, môi trường xã hội. f. Nghiên cứu và phát triển (R&D): Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào R & D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R & D mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất. Ngoài ra, chiến lược R & D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm. 1.3.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm tìm ra những cơ hội và thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. a. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô : Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : Doanh nghiệp đang trực diện vói những gì ? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là: ▪ Yếu tố chính phủ và chính trị : Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lón đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường...chủ trương của Đảng, Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như : việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt, chương trình quốc gia phòng chống thuốc lá... ▪ Yếu tố kinh tế : Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lón đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, §inh v¨n Lµ 13 LuËn v¨n Th¹c sü QTKD T¸i cÊu tróc tµi chÝnh... lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển … ▪ Yếu tố văn hoá và xã hội: Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội đe doạ tiềm tàng đối với hoạt động của doanh nghiệp như : đặc điểm văn hóa và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động … ▪ Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật : Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp. Đó là : trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát triển khoa học kỹ thuật … ▪ Yếu tố tự nhiên : Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nhiên thiên nhiên. b. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô : Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh ( là đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế ) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi. Ông cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn.  Đối thủ tiềm ẩn : Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.  Người mua (khách hàng) : Khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo nên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. §inh v¨n Lµ 14