Tài liệu Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải

  • Số trang: 24 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 126 |
  • Lượt tải: 0
hoanggiang80

Đã đăng 20010 tài liệu

Mô tả:

Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Vị trí xứng đáng chỉ dành cho các tổ chức/ doanh nghiệp có chiến lƣợc đúng, khoa học đáp ứng đƣợc với thực tiễn của môi trƣờng, chiến lƣợc tốt sẽ giúp cho tổ chức/ doanh nghiệp có hƣớng đi đúng và phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục tối đa điểm yếu vƣợt qua mọi nguy cơ thách thức. Còn ngƣợc lại, không có chiến lƣợc đúng thất bại là đƣơng nhiên, thậm chí có thể phá sản. Chiến lƣợc SXKD là bộ phận quan trọng quyết định tƣơng lai của doanh nghiệp, giúp DN làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh tăng khả năng mềm dẻo cần thiết cho DN trƣớc những biến động của MTKD, đảm bảo DN tồn tại và phát triển. Các DN cần xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Hiện nay các DNVT ở Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc SXKD đúng nghĩa. Về lý luận, chƣa có nghiên cứu đầy đủ xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Do đó, tác giả luận án chọn vấn đề: “Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” làm đề tài luận án nhằm cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT nói chung và DN vận tải hành khách bằng ô tô nói riêng. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu là xác lập đƣợc một quy trình và các phƣơng pháp công cụ phân tích, hoạch định có luận cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với đặc điểm kinh doanh và điểm xuất phát hiện tại của DNVT Việt Nam và vận dụng để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho một DNVT hành khách bằng ô tô. - Nhiệm vụ nghiên cứu + Hệ thống hóa lý thuyết chiến lƣợc SXKD và quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD; + Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DNVT; + Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, nghiên cứu đặc thù hoạt động và công tác hoạch định chiến lƣợc của các DNVT của Việt Nam, đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Nghiên cứu thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc của các DNVT Việt Nam trong giai đoạn 2010- 2014, nghiên cứu dự báo môi trƣờng xây dựng chiến lƣợc 2014- 2020 tầm nhìn 2030; thực trạng các hoạt động vận tải trong khuôn khổ công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT và đƣợc minh họa bằng việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT hành khách bằng ô tô. Nội dung nghiên cứu: do điều kiện thời gian và phƣơng tiện nghiên cứu hữu 2 hạn nên Luận án chủ yếu nghiên cứu với giới hạn sau. Thứ nhất, về khách thể nghiên cứu là DNVT; tuy nhiên, luận án chủ yếu tập trung cho DNVT ô tô và trọng tâm là VTHK bằng ô tô. Thứ hai, về loại hình chiến lƣợc: đề tài nghiên cứu chiến lƣợc sản SXKD có hàm ý thuộc loại hình chiến lƣợc SXKD trong lý luận Quản trị chiến lƣợc, không nghiên cứu theo hƣớng chiến lƣợc doanh nghiệp với các chiến lƣợc chức năng cụ thể (sản xuất tác nghiệp, R&D, Marketing, Tài chính, Nguồn nhân lực). Thứ ba, nghiên cứu khía cạnh quy trình xây dựng, phƣơng pháp và công cụ phân tích cho các bƣớc xây dựng chiến lƣợc SXKD mà không tập trung đi vào khía cạnh xây dựng các yếu tố nội dung/nội hàm chiến lƣợc SXKD của DNVT. 4. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn Về mặt khoa học: Luận án đã hệ thống hóa và làm phong phú hơn cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho các doanh nghiệp; phân tích làm rõ các quan điểm về quy trình và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp. Luận án cũng xây dựng các nguyên tắc, yêu cầu trong xây dựng chiến lƣợc cho DNVT và hình thành một chiến lƣợc kinh doanh áp dụng cho các DNVT dựa trên đặc điểm kinh doanh của ngành vận tải, của DNVT và của sản phẩm vận tải; đồng thời đề xuất những giải pháp để lựa chọn và triển khai chiến lƣợc cho DNVT hành khách cụ thể bằng ô tô của Việt Nam. Về mặt thực tiễn: Luận án đã đánh giá hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các DNVT hành khách bằng ô tô cũng nhƣ chỉ ra những bất cập trong hoạt động xây dựng và tổ chức triển khai chiến lƣợc SXKD của DNVT. Bên cạnh đó, luận án đã nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD của các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho một DNVT hành khách bằng ô tô, các giải pháp để hình thành và tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc cho DNVT. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận án đã sử dụng các phƣơng pháp: khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp; vận dụng những quan điểm đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã hội của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển ngành GTVT đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ thống và khẳng định kết quả nghiên cứu; trên cơ sở đó xây dựng một chiến lƣợc SXKD cho phù hợp với doanh nghiệp vận tải. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI A. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài - Các nghiên cứu phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc KD mang tính nguyên 3 tắc chung nhƣ sử dụng công cụ thống kê, lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo; lựa chọn chiến lƣợc theo các mô hình: 5 lực lƣợng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị, ma trận BCG, ma trận SWOT, bảng điểm cân bằng (BSC); kết hợp SWOT và ma trận Ansoff; - Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu chủ yếu thực hiện dƣới dạng dự án, đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc KD cho DNVT cụ thể; chƣa có nghiên cứu tổng thể về xây dựng chiến lƣợc KD, chỉ tập trung phân tích trên một vài khía cạnh của chiến lƣợc; B. Tình hình nghiên cứu ở trong nước Các nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc và phân tích chiến lƣợc kinh doanh trong ngành GTVT: - Nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và phát triển doanh nghiệp; phát triển mô hình phân tích SWOT; xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết 5 lực lƣợng; xây dựng chiến lƣợc SXKD trong bối cảnh toàn cầu hóa. - Trong lĩnh vực GTVT, các nghiên cứu dƣới góc độ quản lý Nhà nƣớc về quy hoạch phát triển ngành GTVT và từng phƣơng thức vận tải. Một số nghiên cứu tổng hợp cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong ngành GTVT; nghiên cứu ứng dụng phƣơng pháp quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng DVVT và hiệu quả kinh doanh. C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài Trên thế giới: Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc theo nhiều phƣơng diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho DN. Tuy nhiên, trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT chƣa thực sự đƣợc chú trọng mà chủ yếu thực hiện dƣới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay toàn ngành. Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công cụ phân tích theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD mà chƣa hình thành hệ thống lý luận đầy đủ về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Trong nước: Kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện áp dụng trong môi trƣờng KD ở Việt Nam, hầu hết các nghiên cứu trình bày dƣới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo phục vụ trong học tập, nghiên cứu, giảng dạy ở các trƣờng đại học. Trong GTVT, các nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc thực hiện dƣới dạng các đề án quy hoạch phát triển GTVT có tác động đến chiến lƣợc SXKD của từng DNVT. Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế, tập trung phân tích chiến lƣợc SXKD theo một số khía cạnh nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ, năng lực cạnh tranh và chƣa hình thành hệ thống phƣơng pháp phân tích xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT ở Việt Nam. Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài 4 Phân tích tình hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT trên thế giới và Việt Nam cho thấy: Cần vận dụng sáng tạo lý luận chung và nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả nhằm cung cấp cơ sở khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi trƣờng kinh doanh. Tác giả luận án đặt ra hai nhiệm vụ nghiên cứu gồm: - Hệ thống hóa lý luận, phân tích phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD và điều kiện vận dụng cho DNVT bằng ô tô ở Việt Nam. - Nghiên cứu bổ sung phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm hoàn thiện lý luận về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT bằng ô tô. Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI 1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải 1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải - Khái niệm về quá trình vận tải Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời. - Phân loại vận tải - Sản phẩm vận tải 1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải - Khái niệm về doanh nghiệp - Khái niệm doanh nghiệp vận tải DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động KD trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã hội với mục đích công ích, là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết của xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. - Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải: + SPVT không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải; + Hầu hết đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch; + Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách; + Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT. - Chức năng của doanh nghiệp vận tải Chức năng sản xuất kinh doanh; Chức năng khoa học kỹ thuật; Chức năng hoạt động kinh tế tài chính; Chức năng chính trị xã hội. 1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải Việc phân loại DNVT đƣợc dựa vào: Phƣơng thức vận tải; tính chất; đối tƣợng vận tải và theo quy mô của DN. 1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách 5 - Hệ số sử dụng ngày xe - Hệ số sử dụng trọng tải của ô tô - Quãng đƣờng và hệ số thay đổi hành khách - Chỉ tiêu tốc độ - Năng suất của phƣơng tiện vận tải 1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh là một sản phẩm của quá trình phân tích MTKD (bên ngoài và bên trong DN) và mong muốn của DN; nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trƣờng cạnh tranh liên tục thay đổi. - Vai trò của chiến lược kinh doanh Định hƣớng cho hoạt động kinh doanh, thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối kinh doanh của DN; công cụ cạnh tranh và đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN. 1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh - Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lƣợc kinh doanh - Phân loại theo cấp chiến lƣợc - Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh - Phân loại theo tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh 1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp - Các giai đoạn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu ...phục vụ xây dựng chiến lƣợc Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong DN yếu tố bên ngoài DN cạnh tranh (IFE) (EFE) (CPM) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp Ma trận nguy Ma trận vị trí cơ, cơ hội, Ma trận Ma trận bên chiến lƣợc và Ma trận chiến lƣợc điểm yếu, Boston trong, bên ngoài đánh giá hoạt chính điểm mạnh (BCG) (IE) động (SWOT) Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lƣợc Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM) Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợp TP.HCM 6 Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo 3 giai đoạn - Các quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN (1) Phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài (2) Xét lại mục tiêu (4) Quyết định chiến lƣợc (5) Phân tích và dự báo môi trƣờng bên trong (3) Hình thành chiến lƣợc Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8) Phân phối nguồn lực (6) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh (9) Xây dựng chính sách (7) Tổ chức thực hiện chiến lƣợc Đánh giá điều chỉnh CL Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợp TP.HCM Sơ đồ 1.5. Quy trình 9 bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 4 bước  Xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc;  Phán đoán chiến lƣợc của DN.  Lựa chọn, quyết định chiến lƣợc;  Triển khai chiến lƣợc. 1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải 1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải Đảm bảo tính hợp pháp; khoa học; khả thi; đảm bảo cho sự thành công của DN; sử dụng hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN; đảm bảo tính linh hoạt của chiến lƣợc. 1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho DNVT Đảm bảo hiệu quả lâu dài của quá trình KD; đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lƣợc; chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng; đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi; đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên. 1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược - Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART(1999) Giá trị thị trƣờng M/B = (1.1) Giá trị bảng cân đối kế toán Bảng 1.2. Mô hình M/B M/B = 1 Không tạo ra, không phá hủy giá trị M/B > 1 Tạo ra giá trị M/B < 1 Phá hủy giá trị 7 - Mô hình chiến lƣợc dựa trên giá trị của doanh nghiệp: Theo mô hình M/B, phƣơng pháp phân tích đánh giá chiến lƣợc dựa trên khái niệm giá trị. rc – g M/B = (1.2) ra – g với Kc (chi phí vốn) = ra (tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng) thì: Tỷ suất lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận Hệ số rủi Giá của = + . (1.3) kỳ vọng (ra) không rủi ro (rs) ro (β) rủi ro Trong đó: g là tỷ lệ tăng trƣởng của DN (tăng tài sản); rc là tỷ suất Lợi nhuận trên vốn tự có. Cách diễn giải đƣợc phát triển bởi “Strtegic Planning Associates” sẽ gắn M/B với chỉ số rc/ra còn đƣợc gọi là đòn bẩy “giá trị”. 2,0 E4 Làm sống lại E1 Điển hình 1,8 1,6 Tạo ra giá trị 1,4 1,2 1,0 -4 -3 -2 0 -1 E3 Vết xe cũ 0,8 0,6 0,4 1 2 4 3 E2 Suy thoái 0,2 Tỷ suất lợi nhuận < Chi phí vốn rc-ra Chênh lệch lợi nhuận Phá hủy giá trị Tỷ suất lợi nhuận > Chi phí vốn Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Associates Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon-BCG Phƣơng pháp Marakon Associates phân tích hoạt động KD theo hai tiêu chí: Khả năng sinh lợi của vốn (rc) và tỷ lệ tăng trƣởng (g). Trƣờng hợp sự tăng trƣởng của doanh nghiệp kéo theo vốn tự có tăng, khi không có phân phối thì tỷ lệ tăng trƣởng: g P K (1.4) Với P: lợi nhuận; K : vốn tự có. Giữa lợi nhuận (P) và vốn (K) tồn tại quan hệ rc phản ánh khả năng sinh lợi của vốn: P = rc.K (1.5) Tƣơng quan giữa tỷ lệ tăng trƣởng(g) và khả năng sinh lợi của vốn (rc) phản ánh quan hệ giữa hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng trƣởng của doanh nghiệp. Có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận (rc) với chi phí vốn ra để đánh giá khả năng 8 tạo ra giá trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (hình 1.1). Khi phát triển quá nhanh, có thể DN không có khả năng tạo ra các nguồn lực cho phép tài trợ cho sự tăng trƣởng, phải chấp nhận tỷ lệ tăng trƣởng cho phép (tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn). Nếu tỷ lệ tăng trƣởng phụ thuộc vào lợi nhuận không chia, tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn xác định theo công thức: p. K (1.8) G p. r .( r i) K D Với: G: Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa. p: Tỷ lệ lợi nhuận để lại. Π: Lợi nhuận sau thuế K: Vốn tự có r : tỷ suất lợi nhuận của toàn bộ tài sản D : nợ ; K: vốn tự có i : Lãi suất tiền vay sau thuế. rc Tỷ suất lợi nhuận trên vốn Tạo giá trị (rc>ra) ra Chi phí vốn Tạo nguồn lực (rc>g) Sử dụng nguồn lực (rcG) Phá hủy giá trị (rc1000 km (Bắc - Nam) 714 13,56 Tổng cộng 5.266 100,00 Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014 Về tính chất kết nối của tuyến (Theo tính chất bến xe đầu cuối): Số lƣợng tuyến từ tỉnh đến tỉnh chiếm 34%; huyện đến tỉnh 54% và huyện đến huyện chiếm 12%; đa số ở cự ly dƣới 500 km (hơn 75%). Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu - cuối BX Tỉnh đến BX BX Huyện đến BX BX Huyện đến BX Cự ly tuyến Tỉnh Huyện Số tuyếnTỉnh Tỷ trọng Số tuyến Tỷ trọng Số tuyến Tỷ trọng < 150 km 334 20 827 31 56 10 151-300 km 656 39 1009 37 278 48 301-500 km 283 17 364 14 110 19 501-1000 km 171 10 164 6 23 4 >1000 km 232 14 331 12 108 19 TỔNG 1.677 100,0 2.696 100,0 575 100,0 Tỷ trọng 34 54 12 Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014 Công tác quản lý hoạt động VTHK khó khăn do sự đa dạng, phức tạp, chồng chéo của các tuyến khai thác. 2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đường bộ Mạng lƣới giao thông đƣờng bộ phân bố tƣơng đối hợp lý, tổng số 258.200 km với các loại; Mật độ bình quân mạng lƣới đƣờng bộ của Việt Nam ở mức trung bình trong khu vực (0,78 km/km2; 2,94 km/1000 dân); tỷ lệ đƣờng cao tốc, cấp I, II còn thấp (nhỏ hơn 10%); Bến xe, trạm dừng nghỉ, diện tích nhỏ nhất 500m2, lớn nhất 69.800 m2; ngoài ra còn một số bến xe chƣa có quyết định, chờ nâng cấp; cơ sở vật chất vừa thiếu vừa lạc hậu; vệ sinh môi trƣờng chƣa đảm bảo; an ninh, trật tự tại các bến xe ở 12 nhiều thành phố lớn còn phức tạp; các trạm, điểm dừng nghỉ trên các quốc lộ hình thành tự phát; 2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đường bộ kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định Cả nƣớc có 1.238 đơn vị KD VTHK tuyến cố định, tập trung ở vùng Đồng bằng sông Hồng và miền Trung. Quy mô DN nhỏ (42% đơn vị có 5 xe trở xuống, 14% có 6-10 xe, 34% có từ 11-50 xe, 8% DN hơn 50 xe và 2% DN hơn 100 xe), năng lực quản trị kém, chất lƣợng dịch vụ chƣa cao. 2.2.5. Quá trình phát triển lực lượng vận tải đường bộ từ khi đổi mới đến nay Có nhiều loại DN tham gia kinh doanh VTHK: Công ty cổ phần, Cty TNHH, DN tƣ nhân và HTX, hộ KD cá thể; Hiệ 586 HTX vận tải ô tô cùng với một số lƣợng rất lớn các hộ KD cá thể quản lý trên 50% số lƣợng phƣơng tiện vận tải. Tính đến tháng 01/2013 cả nƣớc có 106.876 xe khách và 651.939 xe tải các loại. + Vận tải hành khách theo tuyến cố định: Tổng cục Đƣờng bộ Việt Nam đang quản lý 543 tuyến VTHK có cự ly trên 1000 km, trong đó 526 tuyến đƣợc công bố chính thức và 17 tuyến đang khai thác thử; Sở Giao thông vận tải quản lý các tuyến ngắn hơn 1000 km. + Vận tải khách du lịch và hợp đồng: Các đơn vị tham gia: DNVT, HTX và hộ kinh doanh cá thể; trong đó, nhiều trƣờng hợp hoạt động vận chuyển hành khách trái quy định (xe dù), cạnh tranh không lành mạnh với những xe chạy tuyến cố định gây mất trật tự vận tải. + Vận tải bằng xe buýt, taxi: Có 54/63 tỉnh tổ chức khai thác VTHK công cộng bằng xe buýt; VTHK bằng taxi có mặt gần hết các tỉnh, thành phố trên cả nƣớc phần lớn của các công ty, tập đoàn lớn nhƣ Tập đoàn Mai Linh, Taxi group, Vinasun, ... + Vận tải hàng hoá: Tăng nhanh về số lƣợng phƣơng tiện (13,5 %/ năm); tăng 15% / năm về khối lƣợng vận chuyển; - Đối với hoạt động vận tải hành khách: Hình thành 02 nhóm DNVT: DNVT điều hành toàn bộ các công đoạn của quá trình vận tải, lái xe chỉ thực hiện nhiệm vụ điều khiển phƣơng tiện, đƣa đón khách và đảm bảo an toàn (Tập đoàn Mai Linh, Công ty TNHH Văn Minh, Công ty Kumho – Samco); DNVT quản lý chung, quản lý khai thác phƣơng tiện giao cho lái xe theo hình thứ ; - Đối với hoạt động vận tải hàng hóa: Các DNVT quy mô lớn quản lý toàn bộ các công đoạn của quá trình vận tải (chỉ giao khoán nhiên liệu cho lái xe). Nhiều DNVT sử dụng công nghệ GPS giám sát hành trình để quản lý hành 13 trình, quản lý lái xe,…Tuy nhiên . 2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam 2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ KD vẫn còn nhiều hạn chế theo kế hoạch trung hạn, ngắn hạn; chƣa phù hợp với thực lực của DN và điều kiện thực tiễn. Do ảnh hƣởng kinh tế tập trung nên nhận thức xây dựng chiến lƣợc của lãnh đạo DN còn hạn chế, chƣa thực sự quan tâm đến vận dụng lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc SXKD vào thực tế; 2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp Nghiên cứu thị trƣờng dựa vào kinh nghiệm, chƣa đƣợc tổ chức khoa học, bài bản. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu mang tính bị động theo hƣớng phản ứng tức thời với biến động thực tế trên thị trƣờng, không hình thành chiến lƣợc dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, chƣa áp dụng triệt để và hiệu quả các công cụ phân tích chiến lƣợc do thiếu dữ liệu hoặc mục tiêu chƣa phù hợp. Công tác xây dựng kế hoạch theo giai đoạn 5 năm đến 10 năm, sau đó điều chỉnh trong từng năm; 2.3.3. Công tác triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Công tác triển khai chiến lƣợc tập trung chủ yếu vào đội ngũ lãnh đạo, chƣa chú trọng đến ngƣời lao động dẫn đến hiệu quả không cao. 2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong doanh nghiệp Hoạt động phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc mởi chỉ nhằm mục tiêu điều chỉnh kế hoạch ngắn hạn, chƣa xem xét tính tổng thể của chiến lƣợc SXKD. 2.4. Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô Một số vấn đề chiến lƣợc SXKD đƣợc nghiên cứu một cách tản mạn nhƣ về cạnh tranh, giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh,.. nên chƣa đảm bảo tính hệ thống của quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD, dẫn đến các DN có thể thành công ở quy mô nhỏ nhƣng lại thất bại khi mở rộng quy mô; phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD còn đơn giản, dựa vào kinh nghiệm và áp dụng máy móc mô hình của một số nƣớc trên thế giới. 2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh trên thế giới và Việt Nam 2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam - Ma trận phân tích SWOT: Phân tích điểm mạnh (S); điểm yếu (W); cơ hội (O) và thách thức (T) để lựa chọn chiến lƣợc; 14 - Ma trận BCG: Phân tích đánh giá khả năng tăng trƣởng thị phần của DN để lựa chọn chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng; - Ma trận ADLittle: Phân tích vòng đời sản phẩm để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm - Ma trận chiến lƣợc Porter: Phân tích lựa chọn các định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh (theo chi phí thấp, cá biệt hóa) 2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trƣờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi DN phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong KD, hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu; đồng thời, xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu đó. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải gắn với thị trƣờng và dự đoán MTKD trong tƣơng lai; việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên cơ sở phân tích các yếu tố MTKD để đảm bảo sự đúng đắn, phù hợp và tận dụng tốt thời cơ. Kết luận chƣơng 2: Từ những phân tích trên, tác giả luận án cho rằng: mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả nhất định trong kinh doanh, nhƣng vấn đề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các DNVT ở Việt Nam còn nhiều bất cập, hạn chế, mang tính chủ quan theo kinh nghiệm mà chƣa đảm bảo tính hệ thống giữa lý luận và thực tiễn. Tính đúng đắn, hiệu quả của chiến lƣợc kinh doanh gắn liền MTKD cụ thể, cho nên cần xuất phát từ MTKD đặc thù của từng DN để phân tích, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Chƣơng 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CT CỔ PHẦN Ô TÔ KHÁCH HÀ TÂY 3.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh và đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải 3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh - Lĩnh vực hoạt động; - Mục tiêu chiến lƣợc; - Những lợi thế của DN so với các DN trong ngành. 3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích đặc điểm MTKD vận tải, luận án đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT theo 7 bƣớc: Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của DN Phân tích và dự báo về sự biến động của ngành giao thông vận tải và các lĩnh 15 vực liên quan; Phân tích vị trí hiện thời của doanh nghiệp; Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đặc thù của ngành và DNVT nên luận án đề xuất sử dụng hệ số lợi dụng trọng tải bình quân để đánh giá năng lực hoạt động của DNVT. Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực hoạt động của DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm: Nguy cơ: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số lợi dụng trọng tải cân bằng ( cb), ( = cb) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận tải bằng tổng chi phí DN bỏ ra. Lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0 ) Phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài - Biến động của ngành GTVT. - Tình hình cạnh tranh trong ngành. - Nghiên cứu các chính sách của nhà nƣớc về lĩnh vực giao thông vận tải Đánh giá và phán đoán môi trƣờng bên trong doanh nghiệp - Khẳng định sứ mệnh của DN - Phân tích vị trí hiện thời của doanh nghiệp. - Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trƣờng bên trong DN Các quan điểm mong muốn, kì vọng của lãnh đạo DN Hình thành các phƣơng án chiến Nhiệm vụ của DN Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu lƣợc Quyết định và thể chế hóa chiến lƣợc Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc Kiểm soát và điều chỉnh Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNVT Ổn định: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng với hệ số lợi dụng trọng tải mức ổn định ( od) với điều kiện od ≥ cb lúc này tổng doanh thu vận tải lớn hơn chi phí bỏ ra tức là DN có lãi (L>0) tuy nhiên trong điều kiện L = Lngh (Lngh : Lãi suất khi gửi tiền vào ngân hàng). Phát triển: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng hệ số lợi dụng trọng tải ở mức phát triển ( pt) với điều kiện pt ≥ od, lúc này tổng doanh thu lớn hơn tổng chi phí, DNVT có lãi và có lãi phát triển lớn hơn lãi ngân hàng (Lpt ≥ Lngh). Thách thức: Trƣờng hợp này DN vẫn đang ở mức phát triển tuy nhiên gặp phải nhiều sự cạnh tranh dẫn tới hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN bị 16 giảm. PHÁT TRIỂN THÁCH THỨC ỔN ĐỊNH NGUY CƠ Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài và bên trong DN Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng Thời Không Tiện Môi trường / Yếu tố gian gian nghi 1. Môi trường bên ngoài Chính sách của Nhà nƣớc Điều kiện cơ sở hạ tầng Các dự án kinh tế trọng điểm Các dự án giao thông trọng điểm Hành khách và công suất luồng hành khách Biến động nhu cầu vận tải Cạnh tranh giữa các phƣơng thức vận tải Cạnh tranh cùng phƣơng thức vận tải Giá nhiên liệu 2. Môi trường bên trong Chất lƣợng nhân lực (lái xe, phụ xe, ngƣời điều hành, ...) Giá vé Công nghệ thông tin Tài chính Thƣơng hiệu uy tín Thiết bị máy móc Quy trình sản xuất Năng lực quản lý doanh nghiệp Bước 3: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược Hình thành 1 hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngƣời làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định đã chọn. Bước 4. Lựa chọn chiến lược và xác định mục tiêu kinh doanh của DN Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: Luận án đề xuất lập ma trận 17 xác định chiến lƣợc phân tích theo các yếu tố: không gian, thời gian, an toàn và tiện nghi. KHÔNG GIAN AN TOÀN (2) (1) THỜI GIAN TIỆN NGHI (4) (3) Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố Xác định mục tiêu: Phát triển ứng dụng ma trận SWOT, luận án đề xuất ma trận mục tiêu dựa vào phân tích hệ số lợi dụng trọng tải bình quân (γ) để xác định mục tiêu chiến lƣợc (MTCL) cho DNVT. NGUY CƠ (1) - γ = γcb (C= Dt ; LN < 0) PHÁT TRIỂN(3) - γpt > γod (C > Dt ; LN> 0 và T VS > rngh) ỔN ĐỊNH (2) - γođ > γcb (Dt > C; LN > 0 và T VS = rngh) THÁCH THỨC (4) (% thị phần) Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định MTCL theo hệ số lợi dụng trọng tài C: Tổng chi phí L: Lãi hoạt động kinh doanh của DNVT Dt: Tổng doanh thu của DN Lngh: Lãi tiền gửi ngân hàng  Nếu DN đang ở mức nguy cơ: mục tiêu chiến lƣợc là phát triển ở mức ổn định.  Nếu DN đang ở mức ổn định: Mục tiêu chiến lƣợc là mức phát triển.  Nếu đang phát triển gặp các đối thủ cạnh tranh, DN ở mức thách thức thì cần phân tích thị trƣờng đƣa ra các chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp. Bước 5: Quyết định và thể chế hóa chiến lược Chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn với hai bƣớc: - Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng trình, phƣơng án, dự án; - Xác định các chính sách KD, công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lƣợc. Bước 6: Tổ chức thực hiện chiến lược Nội dung chiến lƣợc cần đƣợc gửi tới tất cả các bộ phận có liên quan trong DN. chiến lƣợc tổng quát đƣợc gửi tới tất cả các bộ phận trong DN, chiến lƣợc bộ phận đƣợc gửi tới những địa chỉ phù hợp và cần có một khung thực hiện hợp lý. Quá trình trao đổi giữa các bộ phận liên quan đến chiến lƣợc là một quá trình liên tục. Mọi thành viên trong DN có trách nhiệm thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn. Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh 3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải 18 3.2.1. Phân tích thị trường vận tải Trong giai đoạn 2001 – 2013, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm của ngành là 7,1%. Khối lƣợng VTHK tăng trƣởng 11,6%/năm và lƣợng luân chuyển hành khách tăng trƣởng 11,9%/năm. Thị phần vận tải của VTĐB lớn nhất và liên tục tăng. Trong VTHK bằng ô tô, vấn đề cạnh tranh giữa các DNVT rất phức tạp do số lƣợng DN ngày càng tăng, đa dạng về quy mô và phƣơng thức kinh doanh. 3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách Luận án đề xuất các bƣớc dự báo nhu cầu đi lại nhƣ sau (sơ đồ 3.5) Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực hoạt động của DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm: Nguy cơ: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số lợi dụng trọng tải cân bằng ( cb), ( = cb) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận tải bằng tổng chi phí DN bỏ ra. Lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0 ) Số liệu thống kê GDP/Ngƣời Số liệu thống kê về Dân số Số liệu thống kê tổng nhu cầu vận tải hành khách liên tỉnh Giả thiết về mô hình Ƣớc lƣợng các tham số Phân tích kiểm định mô hình Số liệu dự báo về dân số và GDP/Ngƣời trong năm tƣơng lai Mô hình đủ điều kiện tính toán dự báo Dự báo tổngnhu nhu cầu tải hành khách liên tỉnh tuyến cố định Sơ đồ 3.5 : Dự báo tổng cầuvậnvận tải hành khách Nhu cầu đi lại của ngƣời dân phụ thuộc vào 2 yếu tố chính đó là: Dân số (DS) và GDP nên đề xuất mô hình: E(Y| X2i, X3i) = a1 + a2. X2i + a3. X3i Sử dụng phƣơng pháp bình phƣơng nhỏ nhất với số liệu thống kê dân số, tổng nhu cầu VTHK, GDP/ngƣời trong giai đoạn 2001 – 2012, các ƣớc lƣợng của mô hình: a 1* = - 8.744.430.362,56; a *2 = 41.627,81 và a *3 =123,12 Nhƣ vậy ta có mô hình dự báo nhu cầu VTHK tuyến cố định: Y = 41.627,81 X2 + 123,12 X3 – 8.744.430.362,56; R2 = 0,76. Nhƣ vậy mô hình đảm bảo thỏa mãn để dự báo lƣu lƣợng hành khách cho các năm tƣơng lai. Theo dự báo của Chính phủ: GDP/ngƣời năm 2020 là 3.000 USD. Theo Tổng cục thống kê, dân số năm 2020 dự kiến là 97.644.000 ngƣời. Nhu cầu đi lại vào năm 2020 là theo mô hình là 3.402.811.487 hành khách Theo chiến lƣợc phát triển DVVT đến năm 2020, thị phần VTHK tuyến cố định bằng đƣờng bộ chiếm 93,71% nhƣ vậy tổng số hành khách đi lại bằng đƣờng bộ sẽ là 3.188.774.645 hành khách. Theo đề án Tái cơ cấu thị trƣơng và kết nối các phƣơng thức vận tải của Bộ GTVT, thị trƣờng VTHK đƣờng bộ trên 19 một số hành lang chính là điều kiện rất tốt để các DNVTHK đƣờng bộ có thể lựa chọn xây dựng chiến lƣợc phát triển cho tƣơng lai. 3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải - Phân tích nguồn nhân lực Phân tích nguồn nhân lực phục vụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc tiến hành với ba nội dung: Ban lãnh đạo, cán bộ quản trị và đội ngũ lái, phụ xe. - Phân tích khả năng tổ chức CL tổng quát, bộ phận và chiến lƣợc chức năng hỗ trợ của DN có hay không? Có phù hợp với nhau không? Cơ cấu tổ chức của DN có phù hợp với việc thực hiện chiến lƣợc của DN không? Quá trình ra quyết định của DN có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lƣợc hay không? Phong cách làm việc của DN có phù hợp với chiến lƣợc của DN hay không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lƣợc trong DN nhƣ thế nào? - Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính Phân tích trình độ kỹ thuật của PTVT và thiết bị phục vụ kinh doanh hiện tại và khả năng đầu tƣ của DN; DN có quy mô thích hợp không? mức sử dụng PTVT và cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại? Luồng tuyến của DN có phù hợp với nhu cầu đi lại không? Tình trạng tài chính của DN? Khả năng hợp tác và liên doanh, liên kết kinh tế của DN. 3.3. Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây 3.3.1. Sứ mệnh của Công ty - Tầm nhìn: Trở thành một nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất với những sản phẩm tiên tiến nhất tại Việt Nam. - Sứ mạng: đáp ứng nhu cầu đi lại nhanh chóng, thuận lợi, an toàn với giá cả hợp lý mang sự hài lòng đến cho mỗi ngƣời, vì cuộc sống tốt đẹp hơn! - Đối tƣợng quan trọng nhất: Khách hàng, thị trƣờng không giới hạn. - Tiêu chí: “Công ty - Niềm tin của mọi khách hàng”. - Tuyên ngôn phục vụ: “Thân thiện, trung thực, lịch sự, sạch sẽ”. 3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh - Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. Có rất nhiều các cá nhân, các DN tham gia cung ứng DVVT trên địa bàn thành phố Hà Nội với 4 hình thức gồm: xe buýt; xe chạy tuyến cố định; xe taxi và kinh doanh vận tải theo hợp đồng. Tổng số các đơn vị tham gia kinh doanh vận tải là 2.330 đơn vị (745 DN, 11 HTX và 1.574 Hộ cá thể) với 25.729 phƣơng tiện hoạt động trên tổng số 626 tuyến vận tải bao gồm 537 tuyến vận tải cố định, 89 tuyến xe buýt (70 tuyến trợ giá, 12 tuyến nội tỉnh không trợ giá, 7 tuyến buýt kế cận tuyến cố định). Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty vận tải Hà Nội, HTX vận tải 27/7… Các công ty ngoại tỉnh khác trong ngành vận tải có thời gian hoạt động lâu dài và xuất thân từ các DN Nhà nƣớc, đã chiếm đƣợc vị trí nhất định trong lòng hành khách. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm những DN mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trƣờng mà DN đang và sẽ hoạt động, nhất là trên đƣờng sông và đƣờng biển. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh 20 cạnh tranh ngành, của công ty. - Sức ép từ các nhà cung ứng gồm nhà cung ứng phƣơng tiện, nguyên, nhiên, vật liệu và phụ tùng vật tƣ – kỹ thuật…; ngƣời cấp vốn và những ngƣời cung cấp lao động cho công ty. - Sức ép từ phía chủ sở hữu. - Sức ép của các sản phẩm thay thế. Áp dụng ma trận BCG để phân tích thị phần của Công ty: 10 Khả năng tăng trƣởng thị Phần thị trƣờng tƣơng đối Ngôi sao Vận tải hành 0 Dấu hỏi Dịch vụ KD khách tuyến cố định Con bò sữa Con chó trƣờng Vận tải hành Sửa chữa, khách bằng xe đóng mới, … buýt phƣơng tiện Sơ đồ 3.7. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty 1. Ngôi sao: VTHK tuyến cố định (thị phần 7, tỷ lệ tăng trƣởng 6%) đang sinh lời tốt. Hƣớng chiến lƣợc: Giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, đầu tƣ để mở rộng thị trƣờng, nâng cao hơn nữa chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa các dịch vụ vận chuyển, hoạt động theo cơ chế linh hoạt. 2. Bò sữa: VTHK bằng xe buýt (thị phần 8, tăng trƣởng 3%), có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hƣớng chiến lƣợc: Duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi nhuận cho Công ty. 3. Nhóm dấu hỏi: Kinh doanh xăng dầu, phụ tùng ô tô và các dịch vụ cơ khí khác có tỷ lệ tăng trƣởng cao nhƣng thị phần tƣơng đối thấp. Hƣớng chiến lƣợc là tích cực đầu tƣ thêm, mở rộng nhà xƣởng, địa điểm sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao. 4. Con chó: Sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phƣơng tiện (3 phần thị trƣờng tƣơng đối, 2% tỉ lệ tăng trƣởng). Hƣớng chiến lƣợc: Không đầu tƣ mở rộng, duy trì mức ổn định cho hoạt động đảm bảo KD của Công ty. 3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lược Căn cứ vào báo cáo tài chính của Công ty ta có: STT Danh mục Giá trị (%)
- Xem thêm -