Tài liệu Chiến lược phát triển trường đại học nguyễn trãi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- LÊ THỊ HƢƠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- LÊ THỊ HƢƠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS NGUYỄN NGỌC THANH GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội - 2015 CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trƣờng ……………….…………….. 19 Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………..19 Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………….……………..20 Bảng 1.4: Ma trận các yếu tố nội bộ……………………………….……………..20 Bảng 1.5: Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)……………..22 Bảng 1.6: Hình thành các phƣơng án kết hợp…………………….……………..23 Bảng 2.1: Đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên……………………….37 Bảng 2.2: Đội ngũ giảng viên cơ hữu…………………………………………….38 Bảng 2.3: Sinh viên phân theo ngành đào tạo (Bậc đại học hệ chính qui)……….40 Bảng 2.4: Sinh viên phân theo ngành đào tạo (Bậc cao đẳng nghề)……………...40 Bảng 2.5: Cở sở vật chất trƣờng Đại học Nguyễn Trãi…………………………..45 Bảng 2.6: Bảng tóm tắt các yếu tố nội bộ của trƣờng…………………………...48 Bảng 2.7: Số lƣợng và tỷ lệ lao động có chuyên môn kỹ thuật ở Việt Nam….….51 Bảng 2.8: Học phí đào tạo của một số trƣờng đại học ngoài công lập ở Miền Bắc………………………………………………………………………………..56 Bảng 2.9: Tóm tắt ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài……………..57 Bảng 2.10: Ma trận SWOT……………………………………………………….61 Bảng 2.11 : Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc cho Trƣờng………………….62 Bảng 2.12 : Ma trận QSPM cho nhóm SO……………………………………….64 Bảng 2.13 : Ma trận QSPM cho nhóm ST……………………………………….65 Bảng 2.14 : Ma trận QSPM cho nhóm WT………………………………………66 i DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Mô hình 5 tác động của Micheal Porter...................................................11 Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức trƣờng Đại học Nguyễn Trãi …………………………..36 ii MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG i DANH MỤC SƠ ĐỒ ii MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….........1 Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC………...7 1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ……………………………………….......7 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc……………………………….7 1.1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc……………………………………………………. 7 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc………………………………………………………7 1.1.3. Qui trình quản trị chiến lƣợc………………………………………………..8 1.1.4. Xây dựng chiến lƣợc………………………………………………………...8 1.1.4.1. Thực hiện nghiên cứu môi trƣờng ………………………………………..8 1.1.4.2. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức………………………………..21 1.1.4.3. Hình thành chiến lƣợc…………………………………………………....21 1.1.4.4. Lựa chọn chiến lƣợc……………………………………………………..23 1.2. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC...... 24 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của trƣờng Đại học Tƣ thục……………………...24 1.2.1.1. Trƣờng Đại học Tƣ thục…………………………………………………24 1.2.1.2. Đặc điểm của trƣờng Đại học Tƣ thục…………………………………...24 1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển trong trƣờng đại học tƣ thục…………….25 1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng và thực thi chiến lƣợc của một số trƣờng đại học tƣ thục trong và ngoài nƣớc…………………………………………………………27 Chƣơng 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGUYẾN TRÃI (2015 – 2020)…………………………………………………33 2.1. TỔNG QUAN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI…………………………33 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ………………………………………...33 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ…………………………………………………….....34 2.1.3. Cơ cấu tổ chức ………………………………………………………..…...35 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA TRƢỜNG……37 2.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực……………………………………………………37 2.2.2. Quản lý đào tạo…………………………………………………………….39 2.2.2.1. Chuyên ngành đào tạo của các khoa……………………………………..39 2.2.2.2. Qui mô đào tạo………………………………………………...…………39 2.2.2.3. Chƣơng trình đào tạo……………………………………………..……...41 2.2.3. Hoạt động nghiên cứu khoa học…………………………………………...43 2.2.4. Hệ thống thông tin…………………………………………………………43 2.2.5. Tài chính – Kế toán………………………………………………………..44 2.2.6. Cơ sở vật chất ……………………………………………………………..44 2.2.7. Marketing……………………………………………………..…………...47 2.2.8. Văn hóa tổ chức……………………………………………………………47 2.2.9. Tổng hợp các yếu tố nội bộ của trƣờng……………………………………48 iii 2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƢỜNG………………………………………………………48 2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô………………………………………………...49 2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế ……………………………………………..………...49 2.3.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật………………………………………......49 2.3.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội – dân cƣ………………………………..…….50 2.3.1.4. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ……………………………………..….52 2.3.2. Phân tích môi trƣờng vi mô…………………………………..……………53 2.3.2.1. Khách hàng…………………………………..…………………………..53 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh……………………………………………………......53 2.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn…………………………………………………………..56 2.3.2.4. Nhà cung cấp…………………………………………………………….56 2.3.2.5. Dịch vụ thay thế………………………………………………………….56 2.3.3. Tổng hợp các yếu tố môi trƣờng bên ngoài………………………………..57 2.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI (2015 – 2020)……………………………………………………………………57 2.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn phát triển và các giá trị cốt lõi…………………………57 2.4.2. Các mục tiêu chiến lƣợc…………………………………………………...59 2.4.3. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lƣợc…………………………...60 2.4.4. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM…………………………....67 Chƣơng 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI…………………..69 3.1. BỐI CẢNH TRONG NƢỚC VÀ QUỐC TẾ…………………………………….69 3.2. QUAN ĐIỂM THỤC THI CHIẾN LƢỢC……...………………………………70 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC………………………………70 3.3.1. Giải pháp về Dạy và Học……... ………………………..............................70 3.3.1.1. Đổi mới chƣơng trình giảng dạy……………...………………………….71 3.3.1.2. Đổi mới phƣơng pháp dạy và học .………………………………………72 3.3.2. Giải pháp về nguồn nhân lực chất lƣợng cao………………………………73 3.3.2.1. Xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên cơ hữu chất lƣợng cao…………...73 3.3.2.2. Mời giảng viên thỉnh giảng………………………………………………74 3.3.2.3. Đào tạo giảng viên ………………………………………………………74 3.3.2.4. Phân phối thu nhập nhằm thu hút và giữ chân ngƣời tài………………...75 3.3.3. Giải pháp về qui mô đào tạo……… ...…………………………………….75 3.3.4. Giải pháp về liên kết và hợp tác đào tạo …………………………….……76 3.3.5. Giải pháp về cơ sở vật chất...………………………………………………76 3.4. NGUỒN TÀI CHÍNH VÀ LỘ TRÌNH THỰC HIỆN……………………………77 KẾT LUẬN………………………………………………………………………79 TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………81 iv LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Giáo dục đƣợc đặc biệt coi trọng: “là quốc sách hàng đầu, là sự nghiệp của toàn Đảng, của Nhà nƣớc và của toàn dân” [12]. Thực tế xã hội đã hình thành thị trƣờng đào tạo và thị trƣờng này đang phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO. Để đáp ứng nhu cầu chất lƣợng nguồn nhân lực đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế trong xu thế hội nhập, thực hiện chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về xã hội hoá trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, hàng loạt các trƣờng ngoài công lập đã đƣợc thành lập góp phần đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho nền kinh tế. Trƣờng đại học Nguyễn Trãi ra đời trong hoàn cảnh đó. Trƣờng đại học ngoài công lập phải tự chủ nguồn lực, tự hạch toán kinh doanh nhƣ một doanh nghiệp, nhƣng đồng thời phải luôn nâng cao chất lƣợng đào tạo, cung ứng nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho thị trƣờng lao động, chính vì vậy việc xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc là hết sức cần thiết nó giúp trƣờng phát huy đƣợc các điểm mạnh hạn chế và khắc phục các điểm yếu, tăng cƣờng khả năng ứng phó nhanh nhạy đối với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh đồng thời giúp trƣờng đƣa ra đƣợc các quyết định tối ƣu trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Để trƣờng đại học Nguyễn Trãi tồn tại và phát triển hƣớng tới mục tiêu là một trƣờng đại học hàng đầu của Việt nam, đạt đẳng cấp quốc tế đòi hỏi phải xây dựng cho trƣờng một chiến lƣợc phát triển bền vững. Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lƣợc hoạt động cho Trƣờng trong thời gian tới, tác giả chọn đề tài: “Chiến lƣợc phát triển Trƣờng đại học Nguyễn Trãi ”. 2. Câu hỏi nghiên cứu Để Trƣờng Đại học Nguyễn Trãi có thể trở thành một trƣờng đại học hàng đầu của Việt Nam, hƣớng tới đạt đẳng cấp quốc tế, cần xây dựng Chiến lƣợc phát triển Trƣờng nhƣ thế nào? 1 - Cần phải có quan điểm và giải pháp gì để hoàn thiện chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Nguyễn Trãi trở thành một trƣờng đại học hàng đầu, đạt đẳng cấp quốc tế? Giả thuyết khoa học: Việc xây dựng cho trƣờng đại học tƣ thục Nguyễn Trãi một chiến lƣợc phát triển bền vững sẽ giúp cho Trƣờng sớm đạt đƣợc mục tiêu trở thành một trƣờng đại học hàng đầu của Việt Nam, hƣớng tới đạt đẳng cấp quốc tế. Luận cứ lý thuyết: Thu thập tài liệu xây dựng cơ sở lý thuyết để chứng minh giả thuyết khoa học nêu trên (Nguồn tài liệu sơ cấp và thứ cấp từ các nhà khoa học trong và ngoài nƣớc) Luận cứ thực tiễn: Thu thập tài liệu thông qua các số liệu thống kê của các trƣờng đại học tƣ thục trong và ngoài nƣớc và thực trạng hoạt động của Trƣờng đại học Nguyễn Trãi. 3. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc và quốc tế Cho đến nay, các tài liệu về nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lƣợc phát triển của các trƣờng đại học công lập thì có rất nhiều tài liệu nghiên cứu cả trong nƣớc và quốc tế nhƣng đối với các trƣờng đại học tƣ thục ở Việt Nam thì có rất ít tài liệu nghiên cứu về xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển các trƣờng đại học tƣ thục. 3.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài Giáo dục ngoài công lập ở các nƣớc châu âu nhƣ Mỹ, Anh, Pháp đã phát triển trƣớc Việt Nam hàng trăm năm nay, thậm chí các trƣờng đại học tƣ thục đƣợc đánh giá cao hơn cả các trƣờng đại học công lập nhƣ đại học Harvard, Yale [20] [21]..... Còn ở Châu á thì hệ thống đại học tƣ thục cũng đã phát triển trƣớc Việt Nam hàng chục năm nay, thậm chí một số nƣớc còn phát triển hệ thống giáo dục ngoài công lập này để thu hút một số lƣợng lớn sinh viên các nƣớc khác đến nghiên cứu và học tập tạo thành một nguồn thu lớn cho đất nƣớc[17] [18]. Những Trƣờng đại học tƣ thục này tồn tại và phát triển trong hàng chục, hàng trăm năm qua đƣợc là vì mỗi Trƣờng có chiến lƣợc 2 riêng của mình.Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore là những nƣớc châu Á đã có những tổng kết cho sự phát triển của hệ thống giáo dục tƣ thục này để đƣa ra những hƣớng đi đặc thù cũng nhƣ các vấn đề cần giải quyết [13] [14] Tại trang Website WWW.korea. info.vn Trường đại học Inje Hàn Quốc (Inje University) đã khái quá trình hình thành và phát triển của một trƣờng đại học tƣ thục hàng đầu của Hàn Quốc. Trƣờng đƣợc thành lập từ rất sớm vào năm 1932. Với tƣ duy nền tảng “lấy đức để phát triển thế giới”. Trong xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển trƣờng, trƣờng đại học Inje đặt mục tiêu lọt vào danh sách các trƣờng đại học đạt đẳng cấp quốc tế, sánh vai với các trƣờng đại học lớn trên thế giới. Để đạt đƣợc mục tiêu, trƣờng đại học Inje đã xây dựng nhiều kế hoạch lớn nhƣ ICDP (chiến lƣợc phát triển sự nghiệp trƣờng đại học Inje). Chiến lƣợc này bao gồm việc đẩy mạnh các chƣơng trình giáo dục cao cấp, đào tạo quy mô lớn ở cả trong và ngoài nƣớc, tăng cƣờng trao đổi sinh viên, hợp tác trong và ngoài khu vực. Trƣờng đại học Inje đã có nhiều đóng góp trong việc cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nƣớc Hàn Quốc. Để trở thành trƣờng đại học hàng đầu của Hàn Quốc và đạt đẳng cấp quốc tế đó chính là do Inje đã xây dựng đƣợc mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và hoạch định, thực thi chiến lƣợc đúng đắn. Trƣờng Đại học Inje Hàn Quốc thực sự là bài học và kinh nghiệm rất bổ ích cho việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học tƣ thục Nguyễn Trãi ở Việt Nam. 3.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Đình Nguyên “Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Hùng Vƣơng TP.HCM giai đoạn 2010 – 2015 và tầm nhìn sứ mạng đến năm 2020”. Luận văn đã khái quát cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và qui trình để hoạch định một chiến lƣợc kinh doanh. Đồng thời luận văn cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lƣợc. Đánh giá thực trạng hoạt động của Trƣờng Đại học Hùng Vƣơng TP.HCM từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu, chỉ ra 3 những hạn chế yếu kém của Trƣờng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Hùng Vƣơng TP.HCM, giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn sứ mạng đến năm 2020. Tuy nhiên, các giải pháp đƣa ra để thực hiện chiến lƣợc còn chung chung chƣa gắn chặt với thực trạng phát triển của trƣờng cũng nhƣ bối cảnh trong nƣớc và quốc tế do vậy tính khả thi của chiến lƣợc chƣa cao. Tại trang Website: hoasen.edu.vn ngày 01/08/2014 của Trƣờng Đại học Hoa Sen đã trình bày nội dung các chiến lƣợc phát triển của trƣờng với chiến lƣợc tổng thể phát triển trƣờng và các chiến lƣợc thành phần bào gồm: Chiến lƣợc Dạy và học, chiến lƣợc Nghiên cứu, chiến lƣợc phát triển hợp tác Quốc tế, chiến lƣợc phát triển nhân sự, chiến lƣợc phát triển cơ sở vật chất và hạ tầng. Bài đăng trên báo bưu điện Việt Nam số 77, Giới thiệu về trƣờng Đại học FPT: Nơi đào tạo ngành Công nghệ thông tin mạnh nhất Việt Nam. Đại học FPT đã xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc, tầm nhìn để xây dựng mô hình một trƣờng đại học thế hệ mới, có triết lý giáo dục hiện đại, gắn liền việc đào tạo với nhu cầu đòi hỏi từ thực tiễn cuộc sống và nhu cầu đòi hỏi nguồn nhân lực chất lƣợng cao của đất nƣớc, góp phần đƣa ngành CNTT - TT cũng nhƣ các ngành khoa học - công nghệ khác của Việt Nam lên ngang tầm các nƣớc tiên tiến trên thế giới. Để đào tạo sinh viên trở thành những kỹ sƣ và cử nhân chất lƣợng cao, trong chƣơng trình đào tạo, bên cạnh những đòi hỏi về kiến thực chuyên ngành CNTT, sinh viên FPT buộc phải thành thạo hai ngoại ngữ - tiếng Anh và tiếng Nhật/tiếng Trung. Thực tế đã chứng minh khi trƣờng Đại học FPT xác định đúng sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc và tầm nhìn của mình đồng thời dựa trên sự trợ giúp và hậu thuẫn của tập đoàn FPT hùng mạnh là: 100% sinh viên khóa đầu tiên ra trƣờng có việc làm đúng chuyên ngành hoặc tiếp tục học lên bậc học cao hơn. 4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Với mục đích xây dựng một chiến lƣợc cho sự phát triển bền vững của trƣờng Đại học Nguyễn Trãi trở thành một trƣờng đại học hàng đầu của Việt Nam và hƣớng tới đạt đẳng cấp quốc tế, luận văn cần thực hiện 04 nhiệm vụ nghiên cứu sau đây: 4 - Hệ thống hóa và làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn của việc hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học; - Nghiên cứu kinh nghiệm của một số trƣờng Đại học về xây dựng và thực thi chiến lƣợc; - Phân tích đánh giá thực trạng về hoạt động của trƣờng Đại học Nguyễn Trãi; - Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Nguyễn Trãi, từ đó đề xuất giải pháp thực thi chiến lƣợc. 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: là chiến lƣợc phát triển Trƣờng đại học Nguyễn Trãi. - Phạm vi nghiên cứu: Để Chiến lƣợc và giải pháp đƣa ra có tính khả thi sát với thực tế, tác giả chọn thời gian nghiên cứu là từ khi Trƣờng thành lập đến nay, và phạm vi của luận văn là: Chiến lƣợc phát triển Trƣờng đại học Nguyễn Trãi (2015- 2020). 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Trên cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học tƣ thục, tác giả vận dụng các phƣơng pháp hiện đại trong phân tích, so sánh, thống kê, hoạch định, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh….Ví dụ: phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) - Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô cần phân tích nhƣ yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ; phân tích môi trƣờng vi mô - các yếu tố môi trƣờng vi mô cần phân tích gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế; phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp - nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Từ đó thiết lập ma trận SWOT - ma traän cô hoäi, nguy cô, ñieåm maïnh vaø ñieåm yeáu. Sau khi kết hợp các phƣơng án chiến lƣợc, chúng ta có một loạt các chiến lƣợc đƣợc đề xuất. Ta sử dụng công cụ là ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng) để đánh giá các chiến lƣợc này, xác định số điểm hấp dẫn của từng 5 chiến lƣợc. Chiến lƣợc nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng đƣợc lựa chọn. - Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu đƣợc thu thập từ các Phòng, Ban, Khoa của Trƣờng và sử dụng các tài liệu từ các văn bản chính thức của Nhà nƣớc, các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc. 7. Những đóng góp của Luận văn - Về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa đƣợc lý luận căn bản về chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Nêu bật đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển trƣờng đại học trong nền kinh tế tri thức hiện nay đối với tất cả các trƣờng đại học nói chung không chỉ riêng các trƣờng đại học tƣ thục. - Về mặt thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc áp dụng trong xây dựng chiến lƣợc phát triển Trƣờng đại học Nguyễn trãi giai đoạn 20152020 cùng những giải pháp cụ thể sẽ giúp Trƣờng phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn sắp tới. Luận văn cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lƣợc phát triển cho các Trƣờng có đặc điểm tƣơng tự. 8. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chƣơng:  Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học tƣ thục.  Chƣơng 2: Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Nguyễn Trãi (2014- 2020)  Chƣơng 3: Quan điểm và một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc. 6 Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC 1.1 . TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược Theo Alfred Chandler, giáo sƣ đại học Harvard: “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” [2]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc và lĩnh vực kinh doanh gì?”[1]. 1.1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Theo cuốn Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh đƣa ra: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp”. [1] 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh - Giúp tổ chức xác định mục tiêu, lựa chọn giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó giúp các nhà quản trị và nhân viên biết đƣợc các công việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu. 7 - Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, cùng với nhƣng điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức ở hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu, tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức. - Giúp tổ chức đƣa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trƣờng hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Giúp tổ chức phát huy đƣợc lợi thế cạnh tranh thích hợp với môi trƣờng hoạt động luôn thay đổi, tạo ra sự phát triển bền vững. 1.1.3. Qui trình quản trị chiến lƣợc Qui trình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David đƣợc ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lƣợc gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc. 1.1.4. Xây dựng chiến lƣợc Xây dựng chiến lƣợc là một giai đoạn trong qui trình quản trị chiến lƣợc với các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau: 1.1.4.1. Thực hiện nghiên cứu môi trường Môi trƣờng hoạt động đƣợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tƣơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Có thể coi môi trƣờng là giới hạn không gian mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển. Các nhân tố cấu thành môi trƣờng của các tổ chức luôn tác động theo các chiều hƣớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động của từng tổ chức. Các nhân tố tác động tích cực ảnh hƣởng tốt đến hoạt động của tổ chức, còn các nhân tố tiêu cực, ảnh hƣởng xấu đến hoạt động của tổ chức. 8 Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, có thể là các nhân tố bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Để xây dựng chiến lƣợc hoặc ra các quyết định hoạt động, các tổ chức không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trƣờng. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) - Môi trƣờng vĩ mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô tác động lên tất cả các tổ chức, nhƣng mức độ và tích chất khác nhau. Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đƣợc. - Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô cần phân tích nhƣ yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ (PEST): Chính trị: · Thể chế chính trị và sự ổn định quốc gia. · Tự do báo chí, quy định của pháp luật và mức độ quan liêu và tham nhũng. · Pháp lý và các khuynh hƣớng điều chỉnh. · Quy luật xã hội và chính sách sử dụng lao động · Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và hàng rào thuế quan. · Quy định về bảo vệ môi trƣờng và bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng. · Khả năng xảy ra chính biến. Kinh tế: · Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh. · Mức tăng trƣởng kinh tế hiện nay và dự kiến trong tƣơng lai, lạm phát và lãi suất. · Thất nghiệp và cung ứng lao động. · Chi phí nhân công. · Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập. · Tác động của toàn cầu hóa. 9 · Tác động của công nghệ. · Những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh. Văn hoá – Xã hội: · Tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác. · Sức khỏe, trình độ học vấn,tính năng động của dân cƣ và thái độ của họ về những những yếu tố đó. · Cơ cấu các nghành nghề, thị trƣờng việc làm tự do và thái độ trong công việc. · Quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, quan điểm và những điều kỳ thị trong xã hội. · Phong cách và quan điểm sống. · Những thay đổi văn hóa-xã hội. Kỹ thuật công nghệ: · Tác động của công nghệ trọng điểm. · Tác động của Internet: giảm chi phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm việc từ xa. · Hoạt động nghiên cứu và phát triển. · Ảnh hƣởng của chuyển giao công nghệ. Nhƣ vậy, PEST là công cụ phân tích hữu ích giúp doanh nghiệp nắm đƣợc “bức tranh lớn” về môi trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động, từ đó nhận định những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn trong nó. Bằng sự thấu hiểu môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa. PEST là đại diện cho chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Các nhóm này đƣợc sử dụng trƣớc hết là để định hình đặc điểm của một quốc gia hoặc khu vực, từ đó rút ra kết luận tạo nên sự thay đổi khi vận hành trong môi trƣờng đó. Việc phân tích PEST giúp chúng ta vạch ra kế hoạch rõ ràng trong từng khu vực cụ thể, từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa những cơ hội đến với doanh nghiệp mình. - Việc sử dụng PEST thật sự quan trọng vì những lý do sau: · Phân tích PEST một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những gì doanh nghiệp làm phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài đang tác động đến doanh 10 nghiệp. Bằng cách tận dụng sự thay đổi, doanh nghiệp có nhiều khả năng thành công hơn là chống đối lại nó. · Ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp doanh nghiệp tránh đƣợc những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. · PEST thật sự hữu ích khi doanh nghiệp bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới. Nó còn giúp doanh nghiệp nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng mới. Phân tích môi trường vi mô - Môi trƣờng vi mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố môi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành. - Các yếu tố môi trƣờng vi mô cần phân tích gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Sơ đồ 1 : Mô hình 5 tác động của Micheal Porter Các đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.) Sản phẩm thay thế 11 Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh Nhận định ảnh hƣởng của đối thủ cạnh tranh đến ngành đó; Điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh; Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm đƣợc; Khả năng dịch chuyển và đổi hƣớng chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng Vì sao khách hàng mua sản phẩm; Nhu cầu của khách hàng; Họ mua nhƣ thế nào, khi nào và bao nhiêu; Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ; + Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia có thể giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới; Cần chú ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện của đối thủ tiềm ẩn + Sản phẩm thay thế Nghiên cứu sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của công ty; Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của bùng nổ công nghệ nên doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong doanh nghiệp. Phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản trên cơ sở đó mà có hƣớng phát huy hoặc khắc phục. - Phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp - Phân tích đánh giá các nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trƣờng; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con ngƣời. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, 12 điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài. + Nguồn nhân lực Con ngƣời là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lƣợc đều do con ngƣời quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chƣa tốt v.v... đều xuất phát từ con ngƣời. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hƣớng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện. VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, một mã ngành đào tạo mới, v.v... hoặc xác định các mục tiêu tăng trƣởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn những khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu hav không. Những đối tƣợng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm: * Nhà quản trị các cấp. Đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò nhƣ những nhạc trƣởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hƣởng đến toàn bộ doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết đƣợc vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trƣờng. Đây là cơ sở để chuẩn bị các 13 chiến lƣợc nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng nhƣ thích nghi với các xu hƣớng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trƣờng kinh doanh. VD: chẳng hạn, điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng và đãi ngộ lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu hoặc yếu, v.v... Khi phân tích nhà quản trị các cấp, ngƣời phân tích cần xem xét và đánh giá những khía cạnh cơ bản sau: - Các kỹ năng: Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm việc với ngƣời khác và kỹ nậng tƣ duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhƣng yêu cầu về kỹ năng tƣ duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức đô khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tƣ duy nhiều hơn các cấp dƣới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn cao hơn các cấp trên) - Đạo đức nghề nghiệp: Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề đó. Vì vậy ngƣời quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp. Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản nhƣ: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những ngƣời cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những ngƣời hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình, v.v... Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp đƣợc đề cao trong các doanh nghiệp có định hƣớng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thể thiếu đƣợc trong kỷ nguyên hợp tác. 14