Tài liệu Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu của sony

Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu Phần 1: Sony  Các hình thức xâm nhập  Liên doanh: liên minh sản xuất màn hình LCD giữa sam sung và sony vào năm 2004  Liên minh sản xuất màn hình LCD cỡ vừa và nhỏ với TOSIBA và HITACHI để cạnh tranh với đối thủ từ hàn và đài loan  Đầu tư: sony dự định di chuyển dây chuyền sản xuất lithium ion sang trung quốc và Singapore và di chuyển dây chuyền sản xuất màn hình LCD sang việt nam  Xuất khẩu: các thị trường lớn như Mỹ, EU và châu á thì sony đã xuất khẩu hầu như tất cả các loại sp của mình để khai thác thị trường  Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu: chiến lược quốc tế  Tập trung nghiên cứu và phát triển chỉ tại 1 vài địa điểm, chủ yếu tại nước sở tại là nhật bản  Tận dụng lợi thế về tính kinh tế của qui mô,địa điểm bằng cách sản xuất sp, linh kiện ở 1 địa điểm duy nhất và tốt nhất  Trụ sở chính quyền kiểm soát chặt chẽ cách thức phân phối và tiếp thị sp  Các sp của sony ở tất cả các thị trường hâu như là giống nhau  Chiến lược cấp doanh nghiệp  Chiến lược tăng trưởng: đa dạng hóa  Phát triển sản phẩm: 2010 giới thiêu playtion netword tại E3, chiến lược mang lại siêu lợi nhuân, cung cấp dịch vụ tài khoản cao cấp  Giành vị thế dẫn dầu: đối với công nghệ sử dụng internet, cố gắng thu hẹp khoảng cách, nỗ lực vươn lên  Sáp nhập: 2001 sony và ericsson hợp lại thành 1, erisson thua lỗ, hy vọng sáp nhập để lấy lại thị trường  Chiến lược khác biệt hóa:  Chủ yếu liên quan đến thiết kế sản phẩm  Là nỗ lực ko biết mệt mỏi để đâu từ công nghệ miệt mài sáng chế  Sp độc đáo, gần gũi than thiện Tạo ra vững bền để thu lợi nhuận, thiết lập vị trí vững chắc đối phó vs 5 lực lượng cạnh tránh Các sp đặc biệt: tv OLED 11 chỉ vs 3mm mỏng nhất thế giới (2007), máy nghe nhạc mp3 biết nhảy múa, ti BRAVIA hỗ trợ thanh toán trực tuyến Phần 2: HP  Hình thức xâm nhập:  Xuất khẩu Các sản phẩm của HP tử máy tính, máy in, cho tới các dịch vụ phần mếm đều được xuất khẩu sang rất nhiều nước trên thế giới, thị trường của HP trải rộng từ châu Mỹ, sang châu Phi, qua châu Âu, tới châu Á và cả châu Úc. Theo nghiên cứu của IDC và Gartner, HP tiếp tục dẫn đầu thị trường máy tính toàn cầu 5 quý liên tiếp tính đến quý 3/2007, bỏ xa đối thủ cạnh tranh kế tiếp. Theo Gartner, trong quý 3/2007 toàn thế giới đã tiêu thụ 68,5 triệu máy tính, tăng 14,4% so với cùng kỳ năm ngoái. Doanh số của khu vực châu Á – Thái Bình Dương tăng 23,4% và tại khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi là 16,4%. Trong khi đó, mức tăng doanh số của thị trường Mỹ chỉ đạt 4,7%, thấp hơn dự đoán của Gartner là 6,7%. Cũng trong quý 3 năm 2007, riêng tại thị trường Việt Nam, HP chiếm 29,9% thị phần, đạt mức tăng trưởng năm 252,9%, vươn lên chiếm vị trí dẫn đầu thị trường máy tính xách tay. Xét trên cả ngành công nghiệp máy tính (bao gồm máy tính để bàn và máy tính xách tay), HP giữ 10,2% thị phần với mức tăng trưởng 144,5%, qua đó tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.  Liên doanh  Liên doanh giữa Polycom và HP. Polycom và HP đã đi đến những thỏa thuận cuối cùng trong việc mua lại các tài sản thuộc bộ phận kinh doanh hợp tác trực quan của HP, bao gồm mảng kinh doanh Các dịch vụ có quản lý và các sản phẩm Halo. Cùng với thương vụ mua bán này, HP và Polycom đã đồng ý thiết lập một mối quan hệ chiến lược mà theo đó Polycom sẽ là một đối tác độc quyền của HP cho các giải pháp UC trên nền video và thực tại ảo, gồm cả triển những triển khai trong nội bộ HP hay tái bán hàng. Hai công ty cũng đã thống nhất đưa các ứng dụng video của Polycom vào nền tảng WebOS của HP.  Ngày 16 tháng 3 năm 2011, HP hợp tác với Công ty TNHH Một Thành Viên Công viên phần mềm Quang Trung khai trương Trung tâm nghiên cứu và phát triển giải pháp phần mềm toàn cầu. Tập đoàn này đã tuyển được 50 kỹ sư lập trình tại Việt Nam và trong tương lai họ sẽ cần thêm khoảng 200 đến 1.000 nhân sự, nhằm phát triển công nghệ điện toán đám mây và các dịch vụ phần mềm khác tại Việt Nam.  Ngày 18.10, trong khuôn khổ chương trình "HP chăm sóc DN toàn diện" khu vực Châu Á-Thái Bình Dương tại TPHCM, Tập đoàn HP khu vực Đông Nam Á và Đài Loan đã ký kết với FPT bản ghi nhớ về việc lắp ráp máy tính HP tại nhà máy của FPT Elead. FPT sẽ lắp ráp máy tính để bàn hiệu HP, trước mắt để phân phối tại thị trường VN và trong tương lai có thể được xuất khẩu ra các nước trong khu vực. Dòng máy tính của HP được FPT lắp ráp là dòng dx2300.  Đầu tư trực tiếp nước ngoài  Phó Chủ tịch cấp cao Tập đoàn HP, phụ trách nhóm máy tính cá nhân, ông Todd Bradley có mặt tại Hà Nội và tiết lộ thông tin HP đang làm việc với Foxconn để xây dựng một nhà máy sản xuất, lắp ráp máy tính tại miền Bắc Việt Nam". Nhà máy này sẽ sản xuất ra sản phẩm không chỉ cung ứng cho thị trường VN mà cả thị trường thế giới. HP sẽ chịu trách nhiệm về thiết kế hệ thống, còn Foxconn chịu trách nhiệm sản xuất và chuyển giao công nghệ. HP và Foxconn đã từng có mối quan hệ lâu dài, rộng khắp trên toàn thế giới. Xây dựng nhà máy tại Việt Nam là chúng tôi sẽ thiết kế những hệ thống công nghệ và sử dụng nguồn nhân lực địa phương.  HP có kế hoạch mở rộng cơ sở sản xuất của mình ở Thượng Hải, xây dựng tổng hành dinh khu vực Trung Quốc tại thành phố này. Đây là một trong những nỗ lực của công ty nhằm đạt tăng trưởng ở quốc gia được dự kiến sẽ trở thành thị trường máy tính lớn nhất thế giới. Theo một tuyên bố của HP, công ty dự định hợp nhất những địa điểm hiện tại vào một khu làm việc đa năng. Nhà sản xuất PC này cũng có kế hoạch thiết lập một trụ sở khu vực Trung Quốc ở Thượng Hải cho Nhóm Hệ thống Cá nhân (PSG) của HP, bao gồm máy tính cá nhân, máy trạm kỹ thuật, máy tính bảng và điện thoại thông minh. HP đang thực hiện đầu tư khi Trung Quốc được dự báo sẽ vượt Mỹ về số lượng máy tính được tung ra trong năm tới, theo hãng nghiên cứu IDC. Trong năm 2013, doanh số bán PC của Trung Quốc tính theo giá trị cũng sẽ vượt Mỹ.  Chiến lược thâm nhập  Chiến lược quốc tế Việc áp dụng chiến lược này của HP thể hiện rất rõ qua việc HP xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài.  Chiến lược đa quốc gia  Với mong muốn đáp ứng yêu cầu của các thị trường địa phương một cách tối đa, HP đã tùy biến sản phẩm của mình và chiến lược Marketing. Điển hình như ở thị trường Việt Nam, vào những năm 2006 trở lại, khi mà các nhà sản xuất nổi tiếng như IBM, Acer, Dell, và ngay cả HP đều mới bước vào thị trường Việt Nam, khă năng Marketing còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung trên các phương tiện truyền thống như: báo, tạp chí, tivi, radio,… chiến lược Marketing gần như nhau nên người tiêu dùng rất khó phân biệt các sản phẩm của các hãng khác nhau. Với sự nhạy bén trong tư duy chiến lược, HP đã nhận ra thiếu sót này và đã đi đầu trong việc tận dụng mọi địa điểm, mọi phương tiện để truyền tải thông điệp marketing. Hình ảnh của HP không chỉ có trên báo, tạp chí, tivi, mà còn xuất hiện rất nhiều trên các xe bus, internet, trên bờ biển, thậm chí trên cả các dãy phố…Với các tiếp cận này, HP trở nên gần gũi với công chúng, đặc biệt là giới trẻ, đối tượng khách hàng mục tiêu quan trọng của hang  Hay như chiến dịch “máy tính tạo cá tính” của HP. Khi xu hướng di động trở thành trào lưu trên toàn cầu, cũng là lúc HP đưa ra các khái niệm mà sau này đang dần trở nên quen thuộc " Máy tính tạo cá tính" (The Computer is Personal Again). Bên cạnh đó là sự trợ giúp đắc lực của các công nghệ độc quyền như "HP Imprint" - khắc chìm trên lớp vỏ ngoài của máy tính, công nghệ in nhãn đĩa HP LightScribe, hay ứng dụng HP MediaSmart cho hệ thống loa âm thanh. Từ đó, những chiếc máy tính xách tay vốn chỉ là những công cụ làm việc, nhàm chán và đơn điệu có thể cùng chủ nhân r$a phố "trình diễn" thời trang hay hỗ trợ người dùng thưởng thức các bộ phim “bom tấn”, phim hoạt hình 3D hoặc các trò chơi điện tử phức tạp trên màn hình có độ phân giải cao được ứng dụng công nghệ siêu sáng.  Mối quan tâm hàng đầu ko phải là giá cả mà là nhu cầu của khách hàng, hướng người tiêu dung đến những thành tựu công nghệ mới  Hp có rất nhiều sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khác nhau, hướng vào các đoạn thị trường khác nhau  Chiến lược xuyên quốc gia: Như đã đề cập ở phần trên, chiến lược xuyên quốc gia của HP thể hiện ở việc HP đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất ở các nước khác trên thế giới để tận dụng các lợi thế tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên, nhân công,… để giảm chi phí hạ giá thành đồng thời tăng khă năng thích nghi của sản phẩm với thị trường đại phương.  Chiến lược cạnh tranh trong nên kinh tế toàn cầu  Chiến lược giành lợi thế về vị trí địa lý Phần lớn các máy tính của HP đều được sản xuất và lắp đặt từ các nhà sản xuất khác và cụ thể là hãng Compaq. Bên cạnh đó, phân xưởng sản xuất của Compal lại đặt tại Trung Quốc nơi có nguồn lao động dồi dào với giá rẻ. Việc giảm giá thành làm ra một sản phẩm nhằm thu lợi nhuận cao nhất là mục tiêu mà công ty nào cũng hướng tới. Bằng cách thuê một hãng khác sản xuất và tiến hành lắp ráp tại nơi nhân công rẻ HP đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí vận chuyển và tiền lương. Càng tiết kiệm được nhiều tiền cho việc sản xuất bao nhiêu HP sẽ thu được nhiều tiền hơn bấy nhiêu nhờ vào “cái giá của thương hiệu”.  Chiến lược giành lợi thế về sản phẩm HP liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH. Bằng cách tạo ra những đặc trưng riêng cho sản phẩm đáp ứng những nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Tương ứng với mỗi nhóm khách hàng, HP sẽ tạo ra những đặc trưng khác nhau cho sản phẩm cùng với đó là sự khác nhau về giá cả của chúng. Các mức giá khác nhau được HP đặt ra đối với mỗi nhóm khách hàng.  Chiến lược tạo sự khác biệt HP liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH. Bằng cách tạo ra những đặc trưng riêng cho sản phẩm đáp ứng những nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Tương ứng với mỗi nhóm khách hàng, HP sẽ tạo ra những đặc trưng khác nhau cho sản phẩm cùng với đó là sự khác nhau về giá cả của chúng. Các mức giá khác nhau được HP đặt ra đối với mỗi nhóm khách hàng.  Chiến lược thiết lập và duy trì quan hệ khách hàng Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp các DN có thể hoạt động tốt và mang lại hiệu quả KD cao. Nhận thức được điều này, HP đã rất chú trọng đến công tác chăm sóc và thiết lập quan hệ với khách hàng. HP đã mở rất nhiều các trung tâm bảo hành toàn diện trên toàn thế giới: Hàn Quốc, Trung Quốc, Anh, Mỹ .... và mới đây nhất HP vừa khai trương trung tâm bào hành Toàn diện (HP Total Care Center) tại Tháp B - Tòa nhà 521 Kim Mã, Hà Nội. Trung tâm Bảo hành Toàn diện là nơi trưng bày đầy đủ những sản phẩm cho khối doanh nghiệp và sản phẩm cho người tiêu dùng của HP. Được thiết kế nhằm mang lại một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo, khách hàng có thể tận hưởng những trải nghiệm công nghệ cao trên các dòng sản phẩm tiên tiến nhất của hãng như TouchSmart PC được trang bị âm thanh Beats Audio hay những chiếc máy tính xách tay Envy cao cấp, tìm hiểu về sản phẩm của HP thông qua internet, xem những video hướng dẫn hay in những thông tin cần thiết bằng máy in không dây HP. Ngoài ra, khách hàng cũng có thể mua những thiết bị ngoại vi và phụ kiện thời thượng của HP tại đây và trong tương lai không xa là khả năng truy cập vào các Dịch vụ Online của HP. Theo thông tin từ HP Việt Nam, hiện công ty đã triển khai được 20 trạm bảo hành trên toàn quốc và cũng đang tiến hành đào tạo kỹ sư để phát triển tới 40 trạm từ nay đến hết năm 2011, trong đó sẽ có thêm một Trung tâm Bảo hành Toàn diện đặt tại TP.HCM. Phần 3: viettel Với thương hiệu Viettel của tổng công ty viễn thông quân đội Viettel đã từ gã nhà quê làm nên thương hiệu, người tiêu dùng Việt Nam biết đến một thương hiệu có các gói cước giá rẻ so với các mạng điện thoại khác như Mobifone, Vinafone…Viettel gia nhập vào thị trường viễn thông đã làm phá vỡ thế độc quyền trong ngành bưu chính viễn thông. Với thông điệp “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel đã tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, được nâng lên một tầm cao mới, phát triển nhanh như vũ bão. Với mục đích nhắm đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người dân nghèo sống ở nông thôn, Viettel đã lựa chọn chiến lược kinh doanh đánh từ nông thôn ra thành thị, việc đưa ra các gói cước giá rẻ là lựa chọn tối ưu, tạo ra lợi thế cạnh tranh của thương hiệu. Viettel từng bước chiếm được ưu thế trong lòng khách hàng, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng và chiếm vị thế lớn trên thị trường viễn thông Việt Nam.  Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế:Chiến lược Xuyên quốc gia Chiến lược được áp dụng khi công ty dựa vào kinh nghiệm và lợi thế vị trí, thực hiện chuyển giao các khả năng riêng biệt của mình trong phạm vi công ty, đồng thời chú ý đến các áp lực vè tính thích nghi với địa phương. (dựa vào kinh nghiệm đầu tư tại Việt Nam ra các thị trường Lào, Campuchia và Haiti…) Chiến lược này có ý nghĩa khi một công ty gặp áp lực cao về chi phí và áp lực cao về tính thích nghi với địa phương. Thị trường mục tiêu: Các thị trường viễn thông trên thế giới được Viettel chia thành ba loại: Thị trường bão hoà, thị trường đang tăng trưởng và thị trường còn non trẻ. Có thể thấy là thị trường non trẻ là nơi tiềm năng nhất, nhưng chỉ còn không nhiều nước trên thế giới như Myanmar, Bắc Triều Tiên và Cuba. Thị trường đang tăng trưởng thì có khoảng 60 nước với 2 tỷ dân. Viettel hiện đang tập trung xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư tại những quốc gia này.  Cách thức thâm nhập Liên doanh ( Lào : Lao Asia Telecom và Viettel=Unitel,..) Mua lại công ty thua lỗ( Haiti: Natcom..) Viettel thường chọn những Cty sắp phá sản để mua và dựng dậy thành một Cty có lãi (Lào và Haiti,mozambique). Viettel lấy giấy phép mới và dựng lên một Cty từ số 0 để cạnh tranh (Campuchia và Peru). Tại Lào và Campuchia, mặc dù tham gia thị trường sau các Cty khác hàng chục năm, Viettel sau không đầy 2-3 năm đã trở thành Cty lớn nhất tại các nước này. Tại Haiti, Viettel cũng có kế hoạch đưa NATCOM thành Cty lớn nhất trong 1-2 năm nữa. Nắm giữ 51% cổ phần là có thể kiểm soát được Cty. Các nhà đầu tư thành công khi muốn mở rộng thị trường thường bán một phần khi cần để đầu tư vào các thị trường mới. Chiến lược của Viettel là trong mọi trường hợp sẽ luôn chiếm trên 51%  Chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu  Chiến lược giành lợi thế về sản phẩm  Chiến lược dẫn đầu nhờ giá cả hợp lý Các thị trường nước ngoài mà viettel đang kinh doanh là nhưng nước đang phát triển về cả kinh tế và viễn thông, GDP còn thấp, đất nước còn nhiều khó khăn vì khi viettel đưa cước giá thấp và sản phẩm tới người dân thì viễn thông đã bùng nổ kéo theo sự phát triển về kinh tế và XH.  Natcom (Haiti): Dịch vụ viễn thông của Natcom có giá rẻ hơn các Công ty khác tới 25%.  Chiến lược tạo sự khác biệt  Dịch vụ chuyển vùng quốc tế (roaming) cho phép khách hàng có thể dùng chính số thuê bao di động đang sử dụng trong nước để tiếp tục sử dụng các dịch vụ thoại, SMS, GPRS, i.EDGE và 3G ở nước ngoài  Gói cước dành cho hs, sv và gói cước phục vụ khách du lịch nước ngoài(VN: Tourist sim, Lào: SABAIDEE SIM.) Đặc biệt có gói: SABAIDEE SIM - Your sincere tour guide Hướng dẫn viên du lịch chân thành: Sabaidee có nghĩa là xin chào. Saibaidee chào đón và chúc bạn những chuyến đi dễ chịu ở Lào.Ưu điểm nhất của Saibaidee là: cuộc gọi quốc tế, tin nhắn SMS và Internet. Sử dụng gói Sabaidee, bạn có thể tiết kiệm khoảng 50% chi phí viễn thông của bạn so với các gói cước khác và dễ dàng kiểm soát ngân sách của bạn để giữ cho tất cả thời gian liên lạc của bạn ở đây.  Chiến lược thiết lập và duy trì mqh với KH  Dù là tại thị trường trong nước hay thị trường các nước khác, thì viettel luôn chú trọng đến trách nhiệm xã hội. Đó là các hoạt động : Natcom đã cung cấp thuê bao di động trợ giá cho 80.000 cảnh sát Haiti (nước này không có quân đội) và 50.000 sinh viên, cung cấp mạng internet miến phí cho các trường học và cơ sở giáo dục, tặng máy vi tính cho các trường trẻ em khuyết tật, hỗ trợ máy điện thoại cho người dân nghèo và học sinh khó khăn, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp… cùng nhiều hoạt động khác.  Chú trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng, hệ thống siêu thị, cửa hàng giao dịch, đại lý cùng với mạng lưới nhân viên bán hàng trực tiếp trải khắp các khu vực.  Chiến lược đại dương xanh Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá. Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD... Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh.  Chiến lược cấp chức năng.  Chiến lược Nguồn nhân lực  Đào tạo người bản địa: Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ.  Cử chuyên gia sang: Viettel đồng thời cũng chú trọng tới việc cử cán bộ giỏi sang các quôc gia đang đầu tư để đào tạo đội ngũ lao động bản địa cũng như tạo điều kiện cho đội ngũ lao động bản địa tới tham quan và cùng làm việc với Viettel tại Việt Nam để họ có thể hiểu rõ văn hóa Viettel tại Việt Nam.  Chiến lược Marketing Unitel chọn cách tiếp cận phát triển thị trường theo hướng “Door to door”, tức là tung đội ngũ nhân viên, cộng tác viên đến các địa phương, thậm chí là đến các mường ở vùng sâu vùng xa để truyền thông dịch vụ, sản phẩm. Công ty cũng đã mua hàng trăm chiếc xe máy cho hàng trăm điểm kinh doanh trên toàn quốc, mỗi chiếc xe máy được trang bị loa, ampli có thể kết nối USB, để mỗi khi có chương trình khuyến mãi mới sẽ ghi âm nội dung phù hợp với ngôn ngữ, văn hóa các vùng miền để phát cho các nhân viên, cộng tác viên bán hàng lưu động. Đồng thời tổ chức các lễ hội biểu diễn nghệ, các trò chơi dân gian … để thu hút người dân đến chơi và tìm hiểu dịch vụ viễn thông của Unitel. “Với hình thức này, Unitel có thể đi vào các vùng sâu, vùng xa với dân cư thưa thớt để truyền thông đến đúng đối tượng khách hàng.” Slogan của Unitel: “Brighter”. Unitel hứa hẹn đem lại cuộc sống tươi đẹp, hạnh phúc cho người Lào cả về ý nghĩa vật chất lẫn tinh thần. I. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Điểm mạnh Điểm yếu 1. Ra đời muộn, tiềm lực yếu 1. Ngoài ra, công ty còn xây dựng được 2. Tài chính hạn hẹp 3. Hệ thống pháp luật tài chính và văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng cho phục khó khăn và đề xuất những giải pháp việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước sang tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao. ngoài. 2. Xây dựng được cơ sở hạ tầng phủ 4. Là một doanh nghiệp thuộc bộ rộng quốc phòng_ tính minh bạch sẽ khó khăn 3. Có đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ hơn cao, nhiệt huyết,chuyên nghiệp và năng động. 4. Bộ phận Marketting hiệu quả 5. Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng. 6. Có kinh nghiệm về kinh doanh ở thị trường khó khăn. 7. Có bộ phận CNKT trình độ cao Cơ hội Thách thức 1. Doanh thu có thể giảm do cạnh 1. Nguồn lao động dồi dào và nhu cầu tranh ngày càng khốc liệt sử dụng công nghệ tăng cao. 2. Bất ổn của chính trị, kinh tế( biểu 2. Nhu cầu thông tin liên lạc là thiết tình, bạo động..) yếu và vẫn đang có nhu cầu . 3. Thiên tai ( động đất) 3. Nhiều thị trường tiềm năng với nhiều 4. Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa. 5. Đa số thị trường mà Viettel mà thị trường ngách còn bỏ ngỏ. viettel hướng đến là những nước đang phát triển. Do đó GDP còn thấp, trình độ dân trí thấp. Phần 4: Vietsovpetro  Chiến Lược Gia Nhập Thị Trường Toàn Cầu. a.Xuất Khẩu. Với việc đầu tư, hợp tác giữa hai quốc gia là khoan, thăm dò, tìm kiếm và khai thác dầu với đầu tư vào các dịch vụ kèm theo thì sản phẩm của Vietsovptro chủ yếu là dầu thô – vàng đen của thế giới. Với những tài nguyên phong phú của nước ta thì việc khai thác này mang lại nguồn dầu thô dồi dào với những mỏ dầu đầy tiềm năng trên biển đông. Sau khi khai thác tại các mỏ dầu, công ty đã xuất khẩu ra thị trường thế giới. Trước đây, khi nhà máy lọc dầu Dung Quất chưa đi vào khai thác thì 100% dầu thô khai thác được công ty đều xuất khẩu ra thị trường nước ngoài cho các công ty chế biến dầu mỏ. Từ thi nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động thì đã có một phần dầu thô được chuyển về nhà máy lọc dầu Dung Quất để chế biến nhằm tăng cao giá trị của lượng dầu khai thác và giảm nhập khẩu dầu và sản phẩn cuả dầu đã qua chế biến. b.Liên Doanh. Với việc thành lập doanh nghiệp dựa trên cơ sở liên doanh hợp tác giữa hai quốc qia thì chiến lược lien doanh là một chiến lược tự sinh của doanh nghiệp với không chỉ lien doanh giữa Việt Nam với Liên bang Nga mà còn thực hiện lien doanh với nhiều quốc gia khác. Công ty đã thực hiện liên doanh với các công ty của nước ngoài khai thác dầu thô ở một số khu vực trên thế giới. Một số dự án liên doanh đầu tư ra nước ngoài của công ty là: XNLD Vietsovpetro còn triển khai nhiều dự án đầu tư ra nước ngoài. Hợp đồng dầu khí nước ngoài đầu tiên có hiệu lực từ ngày 29-4-2008 là hợp đồng chia sản phẩm dầu khí khoan thăm dò lô Tanit và khảo sát địa chấn lô Guellala ở ngoài khơi Địa Trung Hải, nước Cộng hòa Tuynidi với 40% vốn đầu tư của XNLD Vietsovpetro. Hiện nay, XNLD Vietsovpetro đã cùng với PVEP triển khai khảo sát gần 1.700km tuyến địa chấn 2D và đang thiết kế khoan giếng thăm dò đầu tiên vào năm 2010 ở phía đông đảo Djerba; Dự án lô M2 thềm lục địa Myanmar, với 40% vốn đầu tư của Vietsovpetro Vietsovptro lựa chọn chiến lược kinh doanh của xí nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu là chiến lược quốc tế. Các sản phẩm của xí nghiệp là dầu thô được khai thác từ các mỏ khác nhau rồi bán cho các khách hàng, đối tác.  Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là một Doanh Nghiệp liên doanh, với từng giai đoạn hình thành và phát triển thì vietsovpetro đã sớm bắt kịp nhịp phát triển chung là từ một doanh nghiệp dần xây dựng phát triển và trở thành một tập đoàn lớn đa ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. Vì thế ở cấp doanh nghiệp, Liên doanh đã xây dựng chiến lược phát triển đa dạng hóa ngang với việc thành lập nhiều xí nghiệp con: XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ Xí nghiệp khai thác dầu khí (XNKTDK) là đơn vị sản xuất trực thuộc XNLD Vietsovpetro (XNLD), được thành lập ngày 13/02/1987 trên cơ sở Xưởng khai thác dầu khí của XNLD. Cùng với sự lớn mạnh về quy mô sản xuất cũng như tổ chức quản lý, từ khi mới thành lập chỉ có 52 CBCNV (trong đó: 36 người Việt Nam và 16 chuyên gia Nga), đến nay, XNKTDK đã có 1.530 người (trong đó: 1.400 người Việt Nam và 130 người Nga). XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ Sau một năm hiệp định giữa hai chính phủ cộng hòa xã hội chủ nghĩa việt nam và chính phủ liên bang công hòa xã hội chủ nghĩa xô viết về việc tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa Việt nam trong khuôn khổ xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro, ngày 9 tháng 9 năm 1982 cục Xây lắp thuộc Vietsovpetro được thành lập theo quyết định số 31/TC ngày 09/09/1982 của tổng giám đốc XNLD – thực hiện nghị quyết HĐ XNLD lần thứ II, với nhiệm vụ xây lắp các công trình biển cho XNLD Vietsovpetro. Phần 5: Wall-mart Wal-Mart Stores, Inc. là một tập đoàn đa quốc gia về chuỗi siêu thị bán lẻ. Cửa hàng đầu tiên được khai trương bởi Sam Walton vào ngày 02/07/1962. Sam Walton là một trong những nhà lãnh đạo tài ba và đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới. Sứ mệnh của nó là: “Mang đến cuộc sống tốt đẹp hơn nhờ tiết kiệm tiền cho khách hàng” Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Walmart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ. Walmart bây giờ lại bán thực phẩm nhiều hơn cả Kroger và Safeway cộng lại. Khắp nước Mỹ, Walmart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, Walmart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường – cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Walmart. Là một tập đoàn bán lẻ, Walmart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ đối thủ nào có thể sánh được. Walmart lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears, Target, Costco và Kmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ trực tiếp gần kề nhất và là kẻ cạnh tranh tinh ranh nhất của Walmart, cũng chỉ là hạng “tép riu” nếu so sánh. Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Walmart đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của Target. Trong 2 năm vừa qua, phần doanh thu tăng thêm của Walmart còn lớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụn bại vì sự cạnh tranh hiệu quả của Walmart. Việc sáp nhập hai tập đoàn này chỉ là sự bấu víu tuyệt vọng để sinh tồn trước năng lực tàn khốc của Walmart. Tuy nhiên, Sears và Kmart hợp lại bây giờ cũng chỉ bằng quy mô của Walmart năm 1993 - 1/5 tầm cỡ của Walmart hiện thời.  Chiến lược xâm nhập thì trường quốc tế. chiến lược toàn cầu  WM tung ra các sp giống nhau, tổ chức bán hàng như nhau tại các quốc gia khác nhau với hình thức trực tiếp hoặc mua lại cửa hàng tại nước sở tại  WM áp dụng 1 mô hình sản xuất kinh doanh và 1 chiến lược mar trên tất cả các thị trường khác nhau  Việc sắp xếp các giá hàng và bố trí gian hàng cũng theo 1 mô típ sẵn có để quảng bá thương hiệu của WM  Ưu điểm:  Kiểm soát và bảo vệ được công nghệ, thương hiệu và biểu tượng của công ty.  Có khả năng phối hợp giữa hệ thống các cửa hàng của công ty trên toàn cầu.  Với việc áp dụng chiến lược toàn cầu wal mart tận dụng được lơi thế về tính kinh tế của quy mô và địa điểm.  Họ khai thác được hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm. vì vậy chi phí kinh doanh của họ được giảm một cách rõ rệt. Phù hợp với áp lực cạnh tranh về giá trong cuộc chiến giá cả của Walmart với các cửa hàng bán lẻ khác.  Nhược điểm Chiến lược toàn cầu có đặc điểm là chỉ phù hợp với nhưng ngành có áp lực cao về chi phí và áp lực thích ứng thấp. Điều này làm giảm tính linh hoạt tại các địa phương khác nhau, khi mà có nhiều yếu tố không giống thị trường Mỹ.  Tại Trung Quốc: Họ không thích hình ảnh hàng giá rẻ mà Wal-Mart trưng ra trong các quầy hàng cũng như cách chọn hàng của công ty này, họ không thích đám đông chen nhau mua sắm, họ muốn có môi trường mua sắm thoải mái, dễ chịu hơn.  Tại Hàn Quốc:. cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã làm khách dần dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc...  Tại Đức: Do không nắm được luật lệ, thói quen mua sắm và cả khẩu vị khách hàng đã làm WM đã phải rút khỏi thị trường sau 8 năm gây dựng và bán các cửa hàng của mình cho Metro.  Các chiến lược cấp doanh nghiệp – Chiến lược tăng trưởng Walmart liên tục mở rộng quy mô ra toàn thế giới theo qua điểm của Sam walton : chiếm lĩnh thị trường trải rộng sau đó tìm cách lấp đầy. Do vậy các cửa hàng của Sam Walton được mở ra ở các vùng nông thôn trước rồi mới tới các thành thị.  Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Đây là chiến lược cốt lõi của Walmart. Giá của đa số các mặt hàng của Walmart thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại ở các cửa hàng lân cận. Để đạt được điều này, Walmart đã phải:  Tiết kiệm chi tiêu tối đa, sử dụng phương pháp Kaizen trong quản lý và sản xuất  Tiết kiệm chi phí nhân công, thuê nhân công thường với trình độ thấp và đào tạo lại, không sử dụng nhân viên làm ca mà bắt làm việc hiệu quả trong quá trình làm việc chính  Đặt giá thấp và chấp nhận thu lợi nhuận ít hơn.  Chiến lược trọng tâm hóa Tập trung vào khách hàng bình dân, với những sản phẩm đại trà phục vụ cho lợi ích của nhóm khách hàng này.  Chiến lược chức năng  Chiến lược sản xuất  Hệ thống cửa hàng và trung tâm phân phối được thiết kế theo phương pháp “trục và bánh xe”. Có một nhà kho trung tâm và các cửa hàng vệ tinh, được thiết kế sao cho đội ngũ lái xe vận chuyển của Walmart chỉ đi mất một ngày đường  Hệ thống hậu cần sản xuất tốt nhất trên thế giới  Áp dụng phương pháp Kaizen trong phân phối, để tiết kiệm chi phí tối đa.  Mỗi khu bán hàng của cửa hàng đều được đánh mã vạch riêng để quản lý .  Chiến lược nhân sự  Walmart thường tuyển dụng những nhân viên có trình độ thấp, sau đó đào tạo để làm việc có hiệu quả nhưng công việc cao, nhưng với mức lương trả cho nhân viên thấp.  Không cho nhân viên làm thêm giờ mà phải hoàn thành công việc ngay trong giờ làm việc chính, giảm được khoản tiền cho làm thêm giờ  Lượng nhân viên thường biến động nên cũng tiết kiệm được khoản bảo hiểm và hưu trí lớn  Chế độ chia lợi nhuận cho nhân viên làm việc lâu năm để tạo sự trung thành với những người gắn bó với công ty. Mỗi năm Walmart trích 1% lợi nhuận để trả cho nhân viên đã làm việc được 6 tháng trở lên, người lao động sẽ được nhận khoản này sau khi về hưu hoặc rời công ty.  Chiến lược Marketing  Đa dạng hóa mặt hàng, nhưng vẫn tập trung vào sản phẩm chủ chốt và hạ giá sản phẩm theo đợt những hình thức quảng cáo lớn  Quảng bá nền văn hóa và thương hiệu công ty.  Chiến lược cạnh tranh – Chiến lược giành lợi thế về vị trí sản phẩm  Giá cả hợp lý: Gây sức ép tới nhà cung cấp, đặt mua với số lượng lớn, ra sức mặc cả. Nhiều mặt hàng còn phải hạ giá để có thể được bày bán trong Walmart. Duy trì và thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng I. Phân tích SWOT Wal-Mart và cơ hội tại Việt Nam. 1. Điểm mạnh  Wal-Mart là một thương hiệu bán lẻ mạnh. Nó có sự nổi tiếng về giá, sự thuận tiện, và hàng loạt các sản phẩm chỉ trong một cửa hàng. “ Always low prices “ đã nói lên tất cả về thế mạnh hàng đầu của WalMart.Tuy nhiên sự đa dạng về hàng hóa cũng là 1 điểm mạnh của WalMart.Tính riêng tại Mỹ đã có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng hóa cho WM với đa dạng về chủng loại hàng hóa. Một siêu thị WalMart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có thể chất đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mua món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) của WalMart cung cấp 120.000 món hàng.  Wal-Mart đã phát triển đáng kể trong những năm gần đây, và đã có kinh nghiệm mở rộng ra thị trường toàn cầu (ví dụ xâm nhập của Vương quốc Anh trên cơ sở mua lại ASDA).  Công ty có một năng lực cốt lõi liên quan đến việc sử dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ hệ thống hậu cần quốc tế của nó. Ví dụ, nó có thể thấy làm thế nào sản phẩm cá nhân được phân phối trên toàn quốc, từng cửa hàng trong nháy mắt. Công nghệ thông tin cũng hỗ trợ mua sắm hiệu quả của Wal-Mart. Walmart có một hệ thống hậu cần tốt do áp dụng công nghệ vệ tinh, quản lý thông tin từ nhà kho một cách nhanh mà chính xác nhất. Walmart còn có một đội ngũ xe vận chuyển hàng hóa, nhanh chóng cung ứng hàng cho các cửa hàng. Các cửa hàng được bố trí theo quy tắc “Trục và nan hoa” (Pivot and Spoke). Khoảng cách từ trung tâm phân phối là các gian hàng chính tới các cửa hàng chỉ không quá một ngày xe chạy. Các mặt hàng thì được đánh