Tài liệu Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại công ty cổ phần dược

LUẬN VĂN THAM KHẢO ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÓM SẢN PHẨM THUỐC TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN DƯỢC MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đối với đời sống con người thì sức khỏe là một trong những nhu cầu hết sức cơ bản và cần thiết nhất. Cuộc sống ngày càng phát triển thì vấn đề này càng được coi trọng, Chính vì vậy, ngành Dược là một trong những ngành có nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế cũng như có những ý nghĩa xã hội nhất định. Nên việc điều tiết giá thuốc và đảm bảo chất lượng sao cho cân bằng, hợp lý luôn là mối quan tâm của toàn dân. Nếu giá thuốc tăng cao, không những ảnh hưởng đến kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị, nhà nước sẽ thất thoát một khoản tiền lớn để chi trả Bảo hiểm y tế cho người dân. Cuối cùng đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất vẫn là những người không có Bảo hiểm y tế. Nhằm phát triển ngành công nghiệp Dược Việt Nam, Thủ tướng chính phủ đã ban hành quyết định số 68/QĐ-TT ngày 10/01/2014 với nội dung: Quy hoạch chi tiết phát triển công nghiệp Dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 thuốc sản xuất trong nước chiếm 80% tổng số thuốc tiêu thụ. Mục tiêu định hướng đến năm 2030 thuốc sản xuất trong nước đáp đủ nhu cầu sử dụng. Tuy nhiên xã hội ngày nay là một thế giới phẳng thì việc tham gia phát triển và mở rộng thị phần của các công ty dược phẩm nước ngoài vào Việt Nam là ngày càng mạnh mẽ. Theo thống kê của BMI Research, năm 2018, tình hình sản xuất dược phẩm trong nước vẫn còn nhiều hạn chế, chỉ đáp ứng được khoảng 52,5% nhu cầu dược phẩm trong nước, số còn lại phải thông qua nhập khẩu. Thị trường dược phẩm Việt Nam với hơn 97 triệu dân là đầy tiềm năng, nếu không kịp thời đánh giá những thuận lợi, khó khăn để sớm đề ra những giải pháp phù hợp thì chắc chắn các doanh nghiệp sản xuất trong nước nói chung và nói chung và Công ty Cổ phần Dược Danapha nói riêng sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh, giảm thị phần ngay trên chính thị trường quốc nội của mình. Một hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm hiệu quả kết hợp cùng hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi…sẽ giúp công ty tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tối thiểu chi phí, điều tiết lại cung cầu, tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa những trường hợp bắt buộc hủy thuốc không đáng có, cũng như giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành khác. Trước tình hình đó, rất nhiều câu hỏi được đặt ra cho Danapha như mục tiêu, định hướng phát triển và kế hoạch kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm có còn phù hợp trong bối cảnh hiện nay và thời gian tới hay không? Vấn đề cốt lõi quan trọng của Công ty là cần phải định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược đúng đắn, được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và năng lực công ty. Tất cả những điều đó là lý do tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Phân tích môi trường môi ngoài và môi trường bên trong để đề ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha trong thời gian sắp tới. 2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh sản phẩm - Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha - Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm của Công ty Cổ phần Dược Danapha. Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm và thực trạng các nguồn lực của Công ty Cổ phần Dược Danapha và xây dựng chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm trong giai đoạn 2020 - 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp được sử dụng để thực hiện đề tài là: phân tích, tổng hợp từ giáo trình, bài báo, luận án, luận văn để hình thành nên cơ sở lý luận của đề tài. Dựa trên nguồn số liệu thứ cấp thực tế tại Công ty Cổ phần Dược Danapha trong các năm từ 2017 đến 2019, sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kế thu nhập thông tin từ các sách, tạp chí, website chuyên nghành để phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm một cách xác thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét, đánh giá chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của Công ty Cổ phần Dược Danapha trong các năm qua. Luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, tư vấn trong việc dự báo xu hướng phát triển của thị trường, đánh giá các phương án chiến lược từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh thuốc tiêm trong thời gian sắp tới. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần Mở đầu, Kiến Nghị và Kết luận, nội dung của đề tài này gồm ba chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha. Chương 3: Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025. 4. Tổng quan tài liệu tham khảo Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược, chiến lược cấp kinh doanh; ngành dược, các đối thủ cạnh tranh trong ngành... với một số tài liệu cơ bản như sau: Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn. Trong khi luận văn này tác giả tham khảo các tài liệu sau: * Tài liệu nghiên cứu nước ngoài Tác giả Fred R David (2008) với cuốn sách “Strategic Management Concepts”, Ông đã chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm: phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài của một tổ chức; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế, và lựa chọn chiến lược cụ thể để tổ chức theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược. Một công trình nghiên cứu của Tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) với bài viết “Business analysis techniques 72 Essential Tools for Success” đã chỉ ra rất rõ việc sử dụng các công cụ nào trong từng bước cụ thể của quá trình hoạch định chiến lược. Trong bước thứ nhất là phân tích chiến lược, nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, VH- XH, công nghệ, môi trường) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) sử dụng để phân tích. Trong bước thứ hai là xác định chiến lược cho DN, nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận Ansoff. Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất, nhóm tác giả đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các mô hình bốn điểm. Như vậy, thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược. Nhóm tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton (2008) với công trình nghiên cứu “Strategy to Operations for Competitive Advantage”. Cũng sử dụng công cụ phân tích SWOT, kết hợp với xây dựng tầm nhìn và chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu có phạm vi hẹp khi đối tượng nghiên cứu là các trường hợp cụ thể của ngành công nghiệp. * Tài liệu trong nước Tài liệu về hoạch định chiến lược trong nước rất đa dạng. Đều tiên phải kể đến hệ thông giáo trình bài giảng như: Phạm Lan Anh (2000) với giáo trình Quản lý chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược (trong toàn cầu hóa kinh tế), Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nguyễn Thành Độ, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp... Các giáo trình đã hệ thống có lý thuyết về quản trị chiến lược, trong đó nổi bật là các nội dung và phương pháp hoạch định một chiến lược kinh doanh ở mọi cấp trong doanh nghiệp từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Các giáo trình là cơ sở tốt để tác giả hình thành nên cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu cho luận văn. Tuy nhiên, các giáo trình trình bày nội dung đơn thuần là lý thuyết. Ngoài ra còn rất nhiều công trình luận văn, đề án nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một công ty hoặc một ngành nghề cụ thể. Điển hình như các công trình nghiên cứu sau: - Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt” bảo vệ thành công năm 2016 tại Đại học GTVT. Phạm vi của luận án khá rộng, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngành. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có các nội dung: Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt (DN VTĐS); nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của DN VTĐS; xác định vị thế hiện tại của DN VTĐS trên thị trường vận tải; xác định vị thế mong muốn (mục tiêu cần đến) của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược; Xác định phương án chiến lược đối với DN VTĐS; lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Trong luận án sử dụng các phương pháp phân tích môi trường, lựa chọn phương án chiến lược như Ma trân SWOT, mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC. Kinsey, mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter, ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Phương pháp sử dụng trong luận án khá đa dạng và mang tính hữu hiệu cao. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của luận án khá rộng nên giải pháp đưa ra chủ yếu mang tính định hướng lý thuyết chung chung. Lê Ngọc Minh với luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Điện lực Thanh Hóa đến năm 2020” bảo vệ thành công tại Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội năm 2011. Nội dung các bước hoạch định chiến lược mà tác giả xác định là dựa vào sứ mệnh của doanh nghiệp và nghiên cứu dự báo để xác định mục tiêu chiến lược, tiếp theo là xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu. Cuối cùng là quyết định chiến lược. Phạm vi của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty do vậy các nội dung mang tính khái quát cao. Đề tài xác định chiến lược bằng ma trận SOWT do vậy các phương án chiến lược lựa chọn chưa thể hiện được tính tối ưu. Phạm Thành Huy với luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của Công ty Cổ phần In và Bao bí Bình Định”, bảo vệ năm 2013 tại Đại học Đà Nẵng. Tác giả này đã xác định tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh ở cấp SBU gồm các bước: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu của doanh nghiệp; phân tích đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh; phân tích bên trong công ty; phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường; phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh; xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh. Luận văn đã phân tích khá chi tiết thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm bao bì của công ty và hoạch định được chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bao bì đến năm 2018. Tuy nhiên, luận văn chỉ mới sử dụng ma trận SWOT để phân tích môi trường và định hướng chiến lược nên các phương án chiến lược lựa chọn chưa phân tích được tính tối ưu. Công cụ phân tích chiến lược trong luận văn còn hạn chế. Hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phâm thuốc tiêm tại Công ty cổ phần Dược Danapha. Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu thập được, tác giả đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp của mình và góp phần giúp cho công ty hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 2025. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn. Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương. Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của công ty. Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo Jonhson và Scholes, định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự thay đổi như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. [17] Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn”. [15] Theo Michael E. Porter: Thứ nhất, “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”. [20] Thứ hai, “Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh”. Thứ ba, “Chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau: - Chiến lược xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. - Chiến lược đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện. - Chiến lược triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn. 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp: a. Chiến lược cấp Công ty Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thể) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Chiến lược chỉ ra các hoạt động có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại hoặc phát triển. [7] Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị. [7] b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU) Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế. Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. [7] c. Chiến lược chức năng Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng. Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng d. Chiến lược toàn cầu Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng và cần được chú trọng. Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược đa quốc gia - Chiến lược quốc tế - Chiến lược toàn cầu - Chiến lược xuyên quốc gia. 1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống thống nhất luôn có sự tương tác giữa các hoạt động với nhau. Chiến lược cấp công ty định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, chức năng và bộ phận của tổ chức. Chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược. Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. 1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh a. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P. Rindova và C.J. Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”. [7] Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”. Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. [7] b. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể: - Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt.Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường. - Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu. - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ những vai trò trên, có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp. 1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới đây. Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh Tạo sự khác biệt Dẫn đạo chi phí Thấp (chủ yếu Khác biệt hóa Cao (Chủ yếu Tập trung Thấp tới cao (giá sản phẩm Phân đoạn thị bằng giá) Thấp (thị trường bằng sự độc đáo) Cao (nhiều phân hay độc lập) Thấp (một hoặc trường khối lượng lớn) đoạn thị trường) Nghiên cứu và vài phân đoạn) Năng lực tạo sự Chế tạo và quản phát triển, bán trị vật liệu hàng và khác biệt marketing Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt nào a. Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. b. Chiến lược khác biệt hoá Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… c. Chiến lược tập trung Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM 1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P. Rindova và C.J. Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”. [7] Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”. Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. [7] 1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể: - Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường. - Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu. - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ những vai trò trên, có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp. 1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới đây. Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh Tạo sự khác biệt Dẫn đạo chi phí Thấp (chủ yếu Khác biệt hóa Cao (Chủ yếu Tập trung Thấp tới cao (giá sản phẩm Phân đoạn thị bằng giá) Thấp (thị trường bằng sự độc đáo) Cao (nhiều phân hay độc lập) Thấp (một hoặc trường khối lượng lớn) đoạn thị trường) Nghiên cứu và vài phân đoạn) Năng lực tạo sự Chế tạo và quản phát triển, bán trị vật liệu hàng và khác biệt Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt marketing nào 1.2.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. [14] Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều thấp hơn đối thủ. Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí chế tạo. 1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. [14] Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng … 1.2.2.3. Chiến lược tập trung Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành. Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp. Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và nguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh. 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM Căn cứ vào năm bước chính của quá trình hoạch định chiến lược chung, căn cứ vào ba yếu tố cơ bản trong việc xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo quan điểm của Derek F.Abell, việc hoạch định chiến lược cấp sản phẩm có thể tiến hành theo các bước cụ thể như sau: Bước 1. Xác định mục tiêu chiến lược Bước 2. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh Bước 3. Phân tích bên trong Công ty Bước 4. Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu Bước 5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Bước 6. Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh 1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được. [14] Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được. Xác định mục tiêu chung: là xác định những mục tiêu mang tính tổng thể, mang tính chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời gian để thực hiện mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể. Xác định mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể về từng chỉ tiêu yêu cầu đơn vị kinh doanh cần đạt được trong khoảng thời gian ngắn nhất định.