Tài liệu Chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty minh long i tại thị trường việt nam

iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii DANH MỤC VIẾT TẮT .........................................................................................vi DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1.Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .........................................................................2 3. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................4 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4 5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................5 6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................5 CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN DỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................................6 1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................6 1.1.1. Chiến lược ........................................................................................................6 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .........................................................7 1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược ................................7 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm ....................................................................8 1.2. Một số lý thuyết liên quan .................................................................................9 1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng ....................................................9 1.2.2. Năng lực cốt lõi ..............................................................................................11 1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh ................................13 1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp .......................................................................................................................18 1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU ....................................18 1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm ................19 1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm 24 iv 1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm ..................35 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨCỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TRÊN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................38 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I ........................................38 2.2. Phân tích tình thế môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng gốm sứ Việt Nam ...................................................................................................................................39 2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia.............................................................................39 2.2.2. Thị trường gốm sứ .........................................................................................43 2.2.3 . Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I .......................47 2.3. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại Việt Nam ...........................................................................................................................51 2.3.1. Thu thập dữ liệu .............................................................................................51 2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam ............................................................................................53 2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam .......................................................................................................56 2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam ............................................................60 2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu .....................................................74 2.5.1. Những thành tựu đạt được ............................................................................74 2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục: ....................................................................75 2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại....................................................................76 CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHAP HOAN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CONG TY MINH LONG I TREN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................77 3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trƣờng gốm sứ Việt Nam đến 2020 ..................................................................................................77 v 3.2. Định hƣớng phát triển và một số mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Minh Long I .........................................................................................................77 3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I ........................................77 3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I ................78 3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ...................................................................79 3.3.3. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................86 3.3.4. Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................93 3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc và các Bộ ngành có liên quan ...............94 3.4.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và thông tin trên thị trường ..............................................................................94 3.4.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững: ......................................95 3.4.3. Chính sách hỗ trợ về vốn: ..............................................................................96 3.4.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp ......................96 KẾT LUẬN ..............................................................................................................97 vi DANH MỤC VIẾT TẮT BH Bán hàng CL Chiến lƣợc CLCT Chiến lƣợc cạnh tranh CLKD Chiến lƣợc kinh doanh CNTT Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp DV Dịch vụ KD Kinh doanh KDTM Kinh doanh thƣơng mại QTCL Quản trị chiến lƣợc QTDN Quản trị doanh nghiệp SP Sản phẩm TNHH Trách nhiệm hữu hạn vii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trƣng của năng lực cốt lõi ..........................................12 Bảng 2.1: Thống kê cán bộ quản lý ..........................................................................48 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I ................49 Bảng 2.3: Thông tin mẫu về giới tính .......................................................................52 Bảng 2.4: Thông tin mẫu về sức mua theo độ tuổi ...................................................52 Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm gốm Minh Long I ....................................54 Bảng 2.6: Bảng khảo sát khách hàng ( ngƣời tiêu dùng ) .........................................56 Bảng 2.7: Danh mục hàng bán năm 2013 .................................................................57 Bảng 2.8: Sản lƣợng sản xuất – tiêu thụ nhóm sản phẩm cho thị trƣờng nội địa ............58 Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trƣờng nội địa .................59 Bảng 2.10: Định giá cụ thể cho một số sản phẩm của Minh Long nhƣ sau .............63 Bảng 2.11: Danh mục một số hội chợ triển lãm công ty Minh Long I đăng ký tham gia ..............................................................................................................................67 Bảng 3.1: Ma trận TOWS cho Công ty Gốm sứ Minh Long I .................................79 Bảng3.2: Ma trận chiến lƣợc chính ..........................................................................86 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lƣợc S - O ...............88 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc S/T89 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/O ...................................................................................................................................91 Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/ T ...................................................................................................................................92 viii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Ba cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp (F.David, 2008) .............................7 Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .....................................10 Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lƣợc.....................................15 Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực ...........................17 Hình 1.5: Mô hình 5 lực lƣợng điều tiết cạnh tranh ..................................................21 Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter ..........................................................23 Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS ............................................................................26 Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS .............................................................................26 Hình 1.9: Ma trận TOWS ........................................................................................28 Hình 1.10: Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM ..................................37 Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trƣởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 .....42 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với việc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tham gia các hiệp định FTA mới, nhất là các hiệp định thế hệ mới – TPP và FTA với EU; và trong điều kiện công nghệ thông tin, Internet phát triển bùng nổ, các giao dịch xuyên biên giới ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong thƣơng mại, dịch vụ toàn cầu; cùng với những tiến bộ trong vận tải đa phƣơng thức và dịch vụ logistics, ranh giới giữa thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng nƣớc ngoài gần nhƣ bị san phẳng. Cùng với những cơ hội thuận lợi, các hiệp định này cũng đặt ra những khó khăn thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp trong nƣớc. Đó là, cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt không chỉ ở thị trƣờng các nƣớc tham gia Hiệp định mà ngay tại thị trƣờng trong nƣớc . Thị trƣờng gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt , sản phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trƣờng cả nƣớc ,giá thành rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico, Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan... Không khốc liệt nhƣ với hàng Trung Quốc, nhƣng hàng nhập khẩu từ những nƣớc này vào hệ thống phân phối hiện đại cũng gây áp lực không nhỏ cho hàng Việt. Để có đƣợc thị phần này, các DN gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tƣ đổi mới công nghệ, trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trƣờng để định vị lại sản phẩm, xây dựng thƣơng hiệu trên thƣơng trƣờng để tạo chiến lƣợc canh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị trƣờng nội địa. Với sự trở lại của hàng Việt, ngƣời tiêu dùng an tâm có thể từ bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lƣợng để chuyển sang hàng nội với mức 2 giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trƣờng nội địa. Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng nội địa. Vì vậy, nhằm mục đích nghiên cứu, đánh giá sự phát triển cho sản phẩm gốm sứ tại Việt Nam và hoàn thành chƣơng trình thạc sỹ, em mạnh dạn chọn đề tài : "Chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I tại thị trƣờng Việt Nam" 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới Thực tiễn và lý luận chiến lƣợc cạnh tranh của công ty ở các nƣớc phát triển là đặc biệt sôi động và thƣờng xuyên cập nhật. Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo sau: - Porter M.E (1996), What is Strategy?, Havard Business Review, bài viết trên tạp chí Harvard nổi tiếng của Porter đã trình bày những nguyên lý và bản chất của chiến lƣợc, đặt ra những vấn đề cấp thiết của tổ chức trong quá trình xây dựng chiến lƣợc trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. - Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác phẩm kinh điển giới thiệu những luận điểm cơ bản và lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lƣợc cạnh tranh bền vững. - Prahalad, C.K & Hamel. G. (1990), The Core Competence of the Corporation, NXB Havard Business Review tập trung nghiên cứu lý thuyết 3 và phƣơng pháp xác lập các năng lực cốt lõi, phát triển các phƣơng thức cạnh tranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tổ chức. - Henry Mintzberg (2002), The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, NXB Prentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lƣợc gắn với đặc điểm của một số lĩnh vực kinh doanh trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khoán. - MsGrath, R.G & MacMillian, I.C & Venkataraman, S. (1995), Defining and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, NXB Strategic Management Journal, p251-275: nghiên cứu quy trình quản trị chiến lƣợc và phƣơng thức tạo lập các năng lực cạnh tranh cốt lõi. - Gruenig R & Kuehn R (2006), Process-based Strategic Planning, Springer, NXB Berlin. Heidelberg cuốn sách đã tổng hợp và trình bày hệ thống những nguyên lý, phƣơng pháp và công cụ về hoạch định và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nƣớc Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng nhƣ các nhà quản trị ở các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến “Quản trị chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh". Những kiến thức chung về "Quản trị doanh nghiệp" và "Quản trị & hoạch định CLKD" trong nhiều lĩnh vực đƣợc đề cập đến trong nhiều cuốn sách và đề tài nghiên cứu. Có thể kể tên một số tài liệu sau: - Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê, HN. Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát và nội dung các giai đoạn QTCL của DN. - Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, HN. 4 - M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loại hình chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lƣợc cho DN. - Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoa học về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quá trình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng. - Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranh cho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu phát triển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tƣợng là DNNN Việt Nam nói chung, vì vậy chƣa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam. - Phạm Thu Hƣơng, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lƣợc và năng lực cạnh tranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệt may – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tác nghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DN dệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KD nhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hƣớng tham gia chuỗi giá trị toàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về CLCT ở cấp độ sản phẩm của DN. - Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I trong giai đoạn vừa qua. - Đề xuất các phƣơng án, lựa chọn và giải pháp hoàn thiện triển khai CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trƣờng kinh doanh và 5 thị trƣờng gốm sứ Việt Nam, các nguồn lực, các yếu tố hợp thành CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của chiến lƣợc cạnh tranh ở cấp độ SBU gốm sứ trong mối quan hệ với các mục tiêu CLKD của Công ty Minh Long I. Về không gian thị trƣờng: Thị trƣờng Việt Nam Về thời gian: lấy mốc thời gian từ 2013 để nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cho tới năm 2020. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu của đề tài là phƣơng pháp khái quát mô tả CLCT sản phẩm gốm sứ của Minh Long I thời gian qua, từ đó xác lập mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu, cụ thể đƣợc thể hiện trong phân định nội dung CLCT sản phẩm. Kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm các phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phƣơng pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi (Questionaires), phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia. Học viên cũng kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc đề xuất lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam Chƣơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam 6 CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Chiến lược Theo nghĩa thông thƣờng, chiến lƣợc – xuất phát từ gốc Hy Lạp, là một thuật ngữ quân sự đƣợc dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lƣợc mà không có chiến thuật là con đƣờng chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lƣợc thì chỉ là những níu kéo trƣớc khi thất trận” nên chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu lâu dài. Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc nhƣ trong quân đội, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The concept of Corporate Strategy”, theo ông “Chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn Boston, đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh, Henderson viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trƣờng kinh doanh, khái niệm chiến lƣợc đƣợc mở rộng theo hƣớng: Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”. Và theo Hill & Jones – 2011 thì “Chiến lƣợc là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán 7 trƣớc, hoặc ít nhất là dự báo đƣợc một tƣơng lai có thể nhìn thấy trƣớc nhƣng còn đầy bất trắc và rủi ro”. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, mỗi một DN cần xây dựng đƣợc một chiến lƣợc hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững đƣợc trên thƣơng trƣờng và khẳng định đƣợc vị thế của mình trƣớc các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thƣờng có ba cấp CL tƣơng ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng nhƣ các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trƣờng bên ngoài. Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc Chiến lược DN Chiến lược KD SBU 1 SBU 2 SBU 3 CL chức năng Các chức năng KD cho SBU 1 Các chức năng KD cho SBU 2 Các chức năng KD cho SBU 3 Thị trƣờng A Thị trƣờng B Thị trƣờng C Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008) (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược Trƣớc khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ đƣợc lần lƣợt đƣợc xây dựng và triển khai 8 tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trƣờng hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tƣ vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tƣ vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong LV xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập". Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD. 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm Chiến lƣợc cạnh tranh là một trong những thuật ngữ bắt đầu đƣợc phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có rất nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến “Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược định vị là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty” [Alan Rowe, 1993]. Về nội dung, chiến lƣợc cạnh tranh bao gồm các quyết định về không gian thị trƣờng mục tiêu, cƣờng độ đầu tƣ kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hƣớng chiến lƣợc chức năng (sản xuất, thƣơng mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh đƣợc huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aaker,1998]. 9 Về bản chất, chiến lƣợc cạnh tranh có tiêu điểm ở việc tăng cƣờng vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trên một thị trƣờng mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy chiến lƣợc cạnh tranh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành đƣợc một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lƣợc cạnh tranh luôn luôn đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]. Về loại hình, chiến lƣợc cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lƣợc tích hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị trƣờng, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện nhƣ trên, việc hình thành và phát triển chiến lƣợc cạnh tranh chính là đƣờng nét mới của quản trị DN nƣớc ta trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, là nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN. Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh cấp độ sản phẩm đƣợc hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lƣợc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của công ty. 1.2. Một số lý thuyết liên quan 1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đƣa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển 10 thị trƣờng của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đƣa ra kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, đƣợc hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tƣởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thƣơng hiệu bởi với nó DN cung ứng đƣợc giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lƣợng và tâm lí. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị nhân lực Giá trị hình ảnh Tổng giá trị khách hàng Chi phí tiền Chi phí thời gian Chi phí năng lƣợng Chi phí tâm lí Tổng chi phí khách hàng Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tƣởng cạnh tranh đơn thuần là 11 loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh. Cũng với tƣ duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động. Trong tiến trình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lƣợc đổi mới / tƣ duy đổi mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. 1.2.2. Năng lực cốt lõi Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trƣng rất riêng có của mỗi một DN. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phƣơng pháp để có thể khai thác tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi của bản thân. Năng lực cạnh tranh cốt lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài”. Nhƣng không phải là tất cảc các nguồn lực và tiềm năng của các doanh nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lƣợc của doanh nghiệp - đƣợc coi là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trƣờng mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả 12 năng tài chính, ví dụ nhƣ để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trị chiến lƣợc phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trƣờng bên ngoài mà có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém sức cạnh tranh. Có 4 tiêu chuẩn đặc trƣng để xác định những nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Do các loại năng lực đƣợc chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trƣng của lợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi Năng lực có giá trị Giúp một doanh nghiệp trung hoà đƣợc các mối đe dọa cũng nhƣ cơ hội từ bên ngoài Năng lực có tính Không có nhiều đối thủ khác sở hữu đƣợc khan hiếm Năng lực khó làm giả Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũng nhƣ cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tƣởng và tình bằng hữu giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng. Năng lực không thể Không tồn tại một chiến lƣợc tƣơng tự thay thế (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi làm giả và không thể thay thế đƣợc là những tiềm năng quan trọng và là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Những tiềm năng mà không thoả mãn các tiêu chuẩn trên thì không đƣợc xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy mỗi năng lực cạnh 13 tranh cốt lõi đều có thể đƣợc coi là một năng lực, nhƣng tuy nhiên không phải mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt đƣợc khi mà những đối thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lƣợc của một công ty nhƣng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chƣớc bí quyết đó của công ty đó. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhƣng lại dễ làm theo. Trong những trƣờng hợp nhƣ thế, thời gian mà một công ty có thể hi vọng sẽ duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chƣớc làm những hàng hoá, dịch vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cá biệt. 1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trƣớc những thách thức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trƣờng đang bị đình đốn và trầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm đƣợc câu trả lời trên 2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các khách hàng đƣợc thỏa mãn. Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng các khách hàng đƣợc thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sử dụng của sản phẩm nhƣ vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là sự kết tinh lợi ích cốt lõi đƣợc chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵn sàng để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sự chuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thƣơng hiệu sản phẩm đó, mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổ chức bán cho đúng khách hàng. Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tƣơng quan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụ 14 hƣởng. Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìm kiếm mua và dùng sản phẩm đó. Cấu trúc và tƣơng quan đó chính là nội hàm của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải là sản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thị trƣờng của DN. Hai là, DN phải biết làm tƣơng hợp ra sao với sự thay đổi thƣờng xuyên của địa thị trƣờng trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tƣơng hợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủ động, tiên khởi trên tầm chiến lƣợc. Chính sự kết hợp 2 khía cạnh trên là cơ sở hình thành CLKD định hƣớng giá trị/thị trƣờng, và đƣợc hiểu là 1 cấu trúc phát triển tƣơng hợp khả biến giữa các mục tiêu, năng lực và các cơ hội thị trƣờng đang thay đổi để đảm bảo thƣờng xuyên tính khác biệt hóa và/ hoặc nổi trội về giá trị cung ứng của kinh doanh và sản phẩm cho thị trƣờng mục tiêu của DN trong tƣơng tác với các đối thủ của nó. Còn các chiến lƣợc dựa trên năng lực đƣợc phát kiến dựa trên một lƣu ý rằng các nguồn nội lực và năng lực cốt lõi bắt nguồn từ các năng lực khác biệt cung cấp một “cƣơng lĩnh chiến lƣợc” để nhấn mạnh tính sinh lợi dài hạn của một DN. Việc đánh giá các năng lực này bắt đầu với một trắc diện năng lực của DN nhằm trắc nghiệm các điểm mạnh và điểm yếu của DN trên 4 lĩnh vực then chốt “giá trị, marketing, tài chính và công nghệ”. Tiếp theo một phân tích g lực lƣợng đặc biệt ở môi trƣờng bên ngoài. Phân tích này giúp cho các nhàTOWS động đƣợc thực hiện để xác định xem DN có những điểm mạnh gì để quan hệ với nhữn giá trị nhận dạng: (1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài; (2) các năng lực riêng biệt có thể né tránh các hiểm họa và bù đắp các điểm yếu. Kết quả phân tích TOWS động sẽ giúp nhận ra kiểu chiến lƣợc hoặc đột phá chiến lƣợc nào nên đƣợc DN sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.