Tài liệu Các ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Môn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhóm thực hiện : Nhóm 5 Lớp : QT302DV01_0300 Tháng 05/2012 i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Môn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhóm thực hiện : Nguyễn Song Nhì Trƣơng Thanh Trúc Lê Phạm Phƣơng Uyên Phạm Thị Hoàng Oanh Nguyễn Đặng Ngọc Diễm Đào Nguyên Cƣơng Tháng 05/2012 ii TRÍCH YẾU Mục tiêu của chúng tôi qua đề tài này là muốn cho mọi ngƣời hiểu rõ thêm về các công cụ trong quản trị chiến lƣợc, mà ví dụ thực tế của chúng tôi là ngân hàng Eximbank. Báo này còn giúp chúng tôi hoàn thiện kỹ năng viết báo cáo theo tiêu chuẩn ISO 5966 và làm việc nhóm của mình. Chúng tôi đã sử dụng các nguồn thông tin đăng trên các website, báo điện tử, sự hỗ trợ của bạn bè và thầy cô giáo để hoàn thành báo cáo này. Sau khi hoàn thành, chúng tôi đã có thể hiểu hơn về các công cụ phục vụ cho Quản trị chiến lƣợc. iii MỤC LỤC MỤC LỤC ...................................................................................................................... iv LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iii NHẬP ĐỀ ........................................................................................................................ 2 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 3 1) Ma trận SWOT ................................................................................................... 3 a) Định nghĩ ma trận SWOT ........................................................................... 3 b) Các bước lập một ma trận SWOT ............................................................... 4 c) Ứng dụng SWOT ......................................................................................... 5 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) ....................................................................... 6 a) Định nghĩa ma trận SPACE........................................................................ 6 b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE:...................................................... 7 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ....................................................... 8 a) Định nghĩa ................................................................................................... 8 b) Các bước thành lập ma trận BCG .............................................................. 8 4) Ma trận IE............................................................................................................. 10 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) ..... 12 6) Ma trận QSPM ..................................................................................................... 15 a) Ma trận QSPM........................................................................................... 15 b) Các bước thực hiện ma trận QSPM ......................................................... 16 c) Ứng dụng QSPM ...................................................................................... 17 II. LIÊN HỆ THỰC TẾ ........................................................................................ 19 1) Giới thiệu ........................................................................................................... 19 2) Ma trận SWOT................................................................................................... 21 3) Ma trận IFE của Eximbank ............................................................................. 23 4) SPACE ............................................................................................................... 24 5) QSPM ................................................................................................................. 25 6) Ma trận GSM .................................................................................................... 27 7) Ma trận QSPM.................................................................................................. 27 III. KẾT LUẬN ....................................................................................................... 30 iv LỜI CẢM ƠN Nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Phạm Xuân Thành, ngƣời đã hƣớng dẫn chúng tôi tận tình và mang cho chúng tôi nhiều cảm hứng để học tập cũng nhƣ đào sâu nghiên cứu một môn Quản trị hết sức thú vị. iii NHẬP ĐỀ Các ma trận phân tích và chọn lựa chiến lƣợc là một trong những kiến thức quan trọng nhất trong bộ môn Quản trị chiến lƣợc. Để hiểu về các phƣơng pháp này, chúng ta phải đào sâu cơ sở lý thuyết và áp dụng thực tiễn. Khi viết về đề tài này chúng tôi quan tâm đến 2 mục tiêu chính yếu: Mục tiêu 1: Hiểu rõ cơ sở lý thuyết của Các ma trận phân tích. Mục tiêu 2: Hiểu các ví dụ thực tế và biết vận dụng. 2 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1) Ma trận SWOT a) Định nghĩ ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành bốn nhóm chiến lƣợc sau: - Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài. - Chiến lƣợc WO (điểm yếu – cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - Chiến lƣợc WT (điểm yếu – thách thức): đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản. 3 Hình 1 - Ma trận SWOT b) Các bước lập một ma trận SWOT Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc: - Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…). - Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…). - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…). - Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…). - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc SO. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc WO. - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc ST. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lƣợc WT  một ma trận SWOT đƣợc minh họa nhƣ sau: S W Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc W-O T (Liệt kê các mối đe Các chiến lƣợc S-T Các chiến lƣợc W-T 4 dọa) Hình 2 - Sơ đồ ma trận SWOT Ngoài quy trình 8 bƣớc để lập ma trận SWOT vừa nêu, để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lƣợc, một số quan điểm còn đƣa ra quy trình 4 bƣớc. c) Ứng dụng SWOT Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định. Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt đƣợc đầy đủ các thông tin thì chúng ta sẽ bƣớc sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ đƣợc bắt đầu ứng dụng ở giai đoạn này. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Chính vì vậy việc vận dụng ma trận này trong thực tế đang ngày càng đƣợc nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT đƣợc coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến, thƣờng xuyên nhất. SWOT đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với Pest để tạo nên mô hình phân tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Mặt khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Nó cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Tóm lại, SWOT đƣợc coi là một công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh 5 doanh. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) a) Định nghĩa ma trận SPACE Ma trận SPACE có thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn công (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES – Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của một doanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử dụng đƣợc cho trong bảng 4.3 nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển và lƣu thông tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức. Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE. VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trƣờng (ES) 6 Doanh lợi đầu tƣ Sự thay đổi công nghệ Đòn cân nợ Tỷ lệ lạm phát Khả năng thanh toán Sự biến đổi của nhu cầu Vốn luân chuyển Loạn giá của những sản phẩm cạnh Lƣu thông tiền mặt tranh Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng Hàng rào thâm nhập thị trƣờng Rủi ro trong kinh doanh Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của cầu Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Thị phần Mức tăng trƣởng tiềm năng Chất lƣợng sản phẩm Mức lợi nhuận tiềm năng Chu kỳ sống của sản phẩm Sự ổn định về tài chính Lòng trung thành của khách hàng Bí quyết công nghệ Sử dụng công suất để cạnh tranh Sự sử dụng nguồn lực Bí quyết công nghệ Quy mô vốn Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và Sự dễ dàng thâm thập thị trƣờng phân phối Sử dụng năng suất, công suất b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: Bƣớc 1. Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bƣớc 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA. 7 Bƣớc 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tƣơng ứng. Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này. Bƣớc 6. Vẽ véc tơ có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lƣợc mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng. 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) a) Định nghĩa Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lƣợc riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lƣợc thích hợp cho từng SBU. b) Các bước thành lập ma trận BCG Phƣơng pháp BCG đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc: - Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. - Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. - Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Bƣớc 1. Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. 8 Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nó. Trên cơ sở danh mục các SBU – danh mục đầu tƣ, đã đƣợc xác định, tiến hành đánh giá triển vọng tƣơng lai của từng SBU. Tiêu chí để đánh giá là thị phần tƣơng đối của SBU và tốc độ tăng trƣởng của ngành. Thị phần tƣơng đối là tỷ lệ thị phần của SBU đƣợc đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì ngành hoặc so với toàn ngành. Tốc độ tăng trƣởng của ngành cho thấy SBU đƣợc nghiên cứu đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trƣởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trƣởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thoái) cho SBU đó. Bƣớc 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tƣơng đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trƣởng ngành. Mỗi SBU đƣợc biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU đƣợc xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng ngành. Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows. Bƣớc 3. Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Ma trận BCG gồm 4 ô với 4 chiến lƣợc: xây dựng, duy trì, thu hoạch và thanh lý. 1. Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi. 2. Duy trì: nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trƣờng của các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao. 3. Thu hoạch: nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp những hậu quả lâu dài, thƣờng cho các đơn vị trong ô bò tiền. 9 4. Thanh lý: nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp ở ô dogs. 4) Ma trận IE Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu : - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y - Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty - Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh - Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Mạnh 3.0 -Trung bình2.0Thấp1.0 – 2.99 4.0 Tổng điểm trọng số Cao 3.0 – 4.0 I quan Trung ma bình2.0 – IV 1.99 II III V VI 10 – trận EFE 2.99 Thấp1.0 – 1.99 - VII VIII IX Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV: là phần "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm) và chiến lƣợc liên kết (liên kết trƣớc, sau và theo chiều ngang). - Các bộ phận nằm trong các ô III, V, VII: có thể đƣợc quản trị tốt nhất với các chiến lƣợc "chiếm giữ và duy trì"; chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm là hai chiến lƣợc thƣờng đƣợc khai thác sử dụng nhiều nhất cho các đơn vị này. - Các đơn vị nằm trong ô VI, VIII, IX: là chiến lƣợc "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. + Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng + Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì + Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ Trong đó: Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lƣợc chính xác. Mô hình ma trận EFE thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:  Các cơ hội đang có (opportunities): 11  Các nguy cơ hiện hữu (threats): Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc để đo lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong Mô hình ma trận này thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:  Các điểm mạnh nội bộ (internal strength):  Các điểm yếu nội bộ: (internal weakness): SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lƣợc"; một khái niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình, các ma trận khác nhau. 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) Quản trị chiến lƣợc là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lƣợc, sau đó là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng. Quản trị chiến lƣợc gồm có các giai đoạn nhƣ sau: - Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc. - Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. - Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng trong quản trị chiến lƣợc, chính vì thế nó cần đƣợc chú trọng và thực hiện một các bài bản, giai đoạn này gồm có 3 bƣớc nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập vào, tiếp đến là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận chiến lƣợc chính là một trong các ma trận thƣờng đƣợc sử dụng nhất trong giai đoạn kết hợp. Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ hội cũng nhƣ nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng 12 bên trong, từ đó hình thành ra các chiến lƣợc có thể áp dụng. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng các ma trận nhƣ SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội), SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hành động), BCG (ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston), IE (ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài), GSM (ma trận chiến lƣợc chính). Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc có khả năng lựa chọn. Thƣờng xuyên kết hợp với các ma trận khác để đƣa ra các chiến lƣợc đúng đắn (đặc biệt là kết hợp với SWOT). Một ma trận chiến lƣợc chính có thể giúp lên kế hoạch cho một chiến lƣợc cho doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ của bạn. Xây dựng một ma trận chiến lƣợc lớn bằng cách kiểm tra khả năng của bạn phát triển nhanh hay chậm trong khi đánh giá sức mạnh cạnh tranh và điểm yếu. Công ty sẽ đƣợc định vị ở 1 trong 4 ô vuông của ma trận. Sự hình thành ma trận đƣợc dựa trên 2 yếu tố cơ bản : - Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. - Mức tăng trƣởng của thị trƣờng. Các chiến lƣợc thích hợp sẽ đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ô vuông của ma trận. Dƣới đây là các góc phần tƣ theo thứ tự hấp dẫn : - Góc phần tƣ I: Đại diện cho các chiến lƣợc để duy trì tăng trƣởng nhanh chóng khi bạn có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ. - Góc phần tƣ II: Cung cấp chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh chóng khi bạn có một vị trí cạnh tranh yếu. - Góc phần tƣ III: Cung cấp chiến lƣợc có liên quan đến một vị trí cạnh tranh yếu và tăng trƣởng chậm. - Góc phần tƣ IV: Danh sách các chiến lƣợc thích hợp cho các thuộc tính cạnh tranh mạnh mẽ với thị trƣờng tăng trƣởng chậm Sự tăng trƣởng nhanh chóng của thị trƣờng Góc tƣ II Góc tƣ I 13 1. Phát triển thị trƣờng 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều 4. Kết hợp về phía trƣớc ngang 5. Kết hợp về phía sau 5. Loại bớt 6. Kết hợp theo chiều 6. Thanh lý ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí cạnh tranh yếu Góc tƣ III Góc tƣ IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng theo chiều Vị trí cạnh tranh mạnh 3. Đa dạng theo chiều ngang ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bớt 6. Thanh lý Sự tăng trƣởng châm chạp của thị trƣờng Một số đặc điểm về các góc phần tƣ: - Góc phần tƣ I:  Có vị trí chiến lƣợc rất tốt, có nhiều khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài.  Chiến lƣợc thích hợp: các chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng và sản phẩm hiện tại nhƣ phát triển thị trƣờng, thâm nhập thị trƣờng, phát triển sản phẩm; khi bị thừa nguồn lực có thể dùng các chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, phía sau hay theo chiều ngang; khi quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ, để làm giảm rủi ro của một dây chuyền sản xuất hẹp, có thể dùng chiến lƣợc đa dạng hóa tập trung. 14 - Góc phần tƣ II:  Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lƣợc, cần tìm hiểu tại sao các chiến lƣợc đang áp dụng lại không phù hợp, tìm cách thay đổi và cải thiện.  Chiến lƣợc thích hợp: có thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và sản phẩm; nên chọn kết hợp hàng ngang nếu công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh; chiến lƣợc loại bớt, thanh lý có thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua lại các doanh nghiệp khác. - Góc phần tƣ III:  Cần có những thay đổi nhanh chóng, tránh các thất bại lớn hơn và vỡ nợ.  Chiến lƣợc thích hợp: giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh vực kinh doanh; cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến lƣợc trên không hiệu quả). - Góc phần tƣ IV:  Có sức mạnh để tung các chƣơng trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trƣởng đầy hứa hẹn; các doanh nghiệp này có mức lƣu thông tiền mặt cao, nhu cầu tăng trƣởng bên trong hạn chế.  Chiến lƣợc thích hợp: thƣờng là đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết; liên doanh. 6) Ma trận QSPM a) Ma trận QSPM Công cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các 15 chiến lƣợc đƣợc tìm ra ở giai đoạn 2. Chính vì vậy, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. CÁC YẾU TỐ CHÍNH Hệ số CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ phân loại (yếu tố thành công chủ yếu) LỰA CHỌN Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến 1 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Hình 3 - Ma trận QSPM. b) Các bước thực hiện ma trận QSPM - Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc : 16 2 lƣợc 3