Tài liệu Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty vneco 6

  • Số trang: 89 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 71 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

» Khóa luận tốt nghiệp MỤC LỤC Trang Lời mở đầu ................................................................................................................. 5 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................................... 7 I. Khái niệm, mục tiêu, chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........ 7 1. Khái niêm ....................................................................................................... 7 2. Mục tiêu ......................................................................................................... 7 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ....................................... 7 4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 8 5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 8 II. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................... 8 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực ............................... 8 a. Khái niệm ........................................................................................................ 8 b. Mục tiêu .......................................................................................................... 8 c. Vai trò ............................................................................................................. 8 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực............................................................. 9 a. Xác định nhu cầu tuyển dụng ........................................................................ 10 b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng .................................................................... 11 c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng .................................................... 18 3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................ 22 III. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ................ 22 1. Đánh giá quá trình công tác tuyển dụng ........................................................ 22 2. Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng .................................................... 23 PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6................................................................................ 24 I. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ................................................................................................................................ 24 SVTH: Tống Văn Tuấn -1- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ................................................................................................................. 24 a. Qúa trình hình thành của công ty cổ phần xây dựng diện VNECO 6 ........... 24 b. Quá trình phát triển của Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........... 25 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ................................................................................................................. 26 a. Chức năng ................................... ................................................................ 26 b. Nhiệm vụ .................................... ................................................................ 26 c. Quyền hạn .................................. ................................................................ 26 3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ................................................................................................................. 27 a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .......................................................................................................... 27 b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ....................................................... 29 4. Phân tích môi trƣờng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ......................................................................................................... 30 a. Phân tích môi trƣờng bên trong .................................................................... 30 b. Phân tích môi trƣờng bên ngoài .................................................................... 35 5. Tình hình về nguồn lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điện VNECO 6 ................................................................................................................. 40 a. Tình hình về nguồn nhân lực của công ty CPXD điện VNECO 6 ............... 40 b. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .................................................................................................................. 43 c. Tình hình tài chính của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............. 44 II. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............................................................................................... 50 1. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 ............................................................................................... 50 a. Tiến hành phân tích công việc trong thời gian qua ....................................... 50 b. Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực ................................................ 51 SVTH: Tống Văn Tuấn -2- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 ................................................................................................................. 53 a. Phân tích nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực ............................................ 53 b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng .................................................................... 53 c. Thực trạng về công tác tuyển mộ của công ty ............................................. 53 d. Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực ..................................................... 55 3. Những hạn chế của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 ............................................................................... 56 PHẦN III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 ................................................................................................................. 58 I. Phƣơng hƣớng và mục tiêu của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .. 58 1. Phƣơng hƣớng .................................................................................................. 58 2. Mục tiêu ............................................................................................................ 58 II. Các nhân tổ ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .......................................................................... 59 1. Nhân tố ảnh hƣởng đến nhu cầu tuyển dụng lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........................................................................................ 59 a. Đặc điểm về sản phẩm sản xuất và công nghệ sản xuất sản phẩm ............... 59 b. Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất hàng năm của công ty .................................... 59 c. Đặc điểm của nguồn cung lao động trên thị trƣờng ...................................... 60 2. Nhân tố ảnh hƣởng đến thị trƣờng lao động ................................................. 61 III. Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............................................................ 64 1. Dự báo hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty ............................. 64 a. Dự báo về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới ................. 64 b. Dự báo Dự báo về doanh thu của công ty trong năm tới .............................. 65 2. Các biện pháp nâng cao công tác tuyển dụng ................................................ 65 a. Biện pháp nâng cao công tác quảng cáo tuyển mộ ....................................... 66 b. Biện pháp nâng cao công tác tuyển chọn...................................................... 68 SVTH: Tống Văn Tuấn -3- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp IV. Dự báo kết quả thu đƣợc từ công tác tuyển dụng ......................................... 76 1. Dự báo kết quả thu đƣợc từ công tác tuyển dụng trong những năm tới .... 76 2. Dự báo kết quả thu đƣợc trong năm 2009 ..................................................... 77 Phụ lục ................................................................................................................... 78 Kết luận ................................................................................................................. 85 Danh mục tài liệu tham khảo .............................................................................. 86 SVTH: Tống Văn Tuấn -4- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Hoà mình vào sự phát triển của nền kinh tế, Mọi doanh nghiệp luôn tạo cho mình chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng. Muốn vậy, Doanh nghiệp phải đặt vai trò, nhiệm vụ quan trọng đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, tay nghề vững vàng. Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực và thực trạng tìm hiểu tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6. Để có thể tạo đƣợc sự phát triển bền vững và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trong tƣơng lai thì công ty cần phải có một đội ngũ nhân sự giỏi, tài năng. Muốn vậy công ty phải xác định đƣợc ai là ngƣời mình muốn tìm?, phải tìm ở đâu để có hiệu quả nhất? và công ty phải làm gì để thu hút đƣợc những ngƣời mình mong muốn. Do vậy công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện mục tiêu nhân lực của mình. Xuất phát từ thực tế đó, trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6, với sự giúp đỡ tận tình của Thầy Võ Thanh Hải và các cán bộ công nhân viên trong công ty, nên em đã chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6”. Để nghiên cứu trong thời gian thực tập. Đề tài đƣợc trình bày gồm 3 phần chính với các nội dung sau: Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Phần II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 Phần III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 SVTH: Tống Văn Tuấn -5- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhƣng do thời gian và điều kiện nghiên cứu còn hạn chế, nên chắc chắn đề tài không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong đƣợc sự góp ý của qúy thầy cô, và các bạn để chuyên đề đƣợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của Thầy Võ Thanh Hải cùng toàn thể toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tận tình hƣớng dẫn cho em trong thời gian thực tập vừa qua. Em xin chân thành cảm ơn ! Đà Nẵng, Tháng 10 năm 2009 Sinh viên thực hiện Tống Văn Tuấn SVTH: Tống Văn Tuấn -6- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niêm Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. 2. Mục tiêu - Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngƣời hiện có nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân, động viên kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với cơ quan doanh nghiệp. - Thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự có 3 nhóm chức năng chính: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chủ yếu đảm bảo số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Chức năng này bao gồm: kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực. - Chức năng đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng và kiến thức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa năng lực cá nhân. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua việc thực hiện các hoạt động liên quan tới kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. SVTH: Tống Văn Tuấn -7- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp 4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực - Giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích và kết quả quản trị thông qua ngƣời khác. - Giúp cho cơ quan doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao hiệu suất công tác và sản xuất kinh doanh. - Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập. Trong mấy thập kỉ gần đây vai trò của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật đƣợc nâng cao, công việc ngày càng phức tạp đa dạng, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, phải tìm cách đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Vì vậy quản trị nhân sự phải đóng vai trò mấu chốt trong cách quản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp với giai đoạn thực tại, thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho ngƣời lao động 5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là niệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý con ngƣời. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thƣơng trƣờng, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực đƣợc coi nhƣ một trong những mấu chốt của cải cách trong quản trị. II. TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực. a. Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện làm việc cho công ty. b. Mục tiêu Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty. c. Vai trò Ngày nay, trong nền kinh tế đầy biến động việc đạt đến lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, thậm chí khó tồn tại lâu dài. Các chiến lƣợc nhƣ quảng cáo, khuyến mãi và cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi mọi doanh nghiệp có SVTH: Tống Văn Tuấn -8- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp thể thực hiện đƣợc. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi các nhà quản trị phải tìm đến lợi thế dài hạn. Việc tập trung phát triển và thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽ giúp đạt đƣợc mong muốn đó và tạo đƣợc sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trƣờng. Nhân tố con ngƣời là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khi nói đến con ngƣời là nói đến lực lƣợng sản xuất. Các sản phẩm tạo ra có chất lƣợng hay không đều phụ thuộc vào tay nghề của mỗi công nhân và cơ chế quản lí của mỗi công ty. Mỗi công ty muốn làm đƣợc nhƣ vậy thì họ phải tìm kiếm, tuyển dụng đƣợc một đội ngũ lao động có tay nghề, có năng lực và bố trí công việc sao cho hợp lí. Vấn đề này đòi hỏi công tác quản lí nguồn lao động phải có hiệu quả để đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh. “Lợi thế cạnh tranh lâu dài chỉ có thể đạt đƣợc qua việc đổi mới vƣợt qua đối thủ cạnh tranh. Và chỉ có những doanh nghiệp có năng lực đổi mới hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại một cách lâu dài”. Tuyển dụng lao động là khâu quan trọng và điều kiện cần trong mọi doanh nghiệp để đạt đƣợc lợi thế lâu dài trên con đƣờng phát triển. Vai trò chủ động của tuyển dụng nhân sự là phụ vụ cho yêu cầu sản suất kinh doanh, nhằm tạo điều kiện để thu hút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thể của doanh nghiệp. 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực: Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đƣợc đủ ứng viên đạt chất lƣợng, lựa chọn trong số các ứng viên những ngƣời phù hợp nhất với tổ chức và hổ trợ để họ có khả năng hoạt động trong công ty. Mọi tiến trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bƣớc: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trƣờng doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, tùy theo từng doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng linh hoạt theo quy trình sau: SVTH: Tống Văn Tuấn -9- Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp STT Các bƣớc Nội dung 1 Lập kế hoạch tuyển Doanh nghiệp cần xác định: số lƣợng nhân viên cần dụng tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên 2 Xác định phƣơng Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển pháp và các nguồn ngƣời ở trong, và vị trí nào nên tuyển ngƣời ở ngoài tuyển dụng doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ đƣợc áp dụng là gì 3 Xác định địa điểm, Doanh nghiệp cần xác định đƣợc những địa điểm thời gian tuyển cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng dụng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trƣờng đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng phải lên đƣợc thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình. 4 Tìm kiếm, lựa Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng chọn ứng viên viên, đặc biệt là phải xây dựng đƣợc hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là ngƣời có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn... 5 Đánh giá quá trình Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển tuyển dụng dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không. 6 Hƣớng dẫn nhân Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt đƣợc viên mới hòa nhập công việc, hòa nhập với môi trƣờng của doanh nghiệp, công ty cần áp dụng những chƣơng trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. a. Xác định nhu cầu tuyển dụng.  Xác định nhu cầu lao động (nhân lực): Việc xác định nhu cầu về lao động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và đối phó linh hoạt với sự SVTH: Tống Văn Tuấn - 10 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp thay đổi của thị trƣờng. Xác định nhu cầu lao động không chính xác sẽ dẫn đến một là thừa lao động sẽ làm tăng chi phí, hai là thiếu lao động hay chất lƣợng lao động không đáp ứng nhu cầu sẽ ảnh hƣởng đế chất lƣợng thực hiện công việc và bỏ lở cơ hội kinh doanh. Vì vậy khi xác định nhu cầu lao động nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố chủ yếu sau: - Khối lƣợng công việc hay khối lƣợng sản phẩm cần hoàn thành trong kỳ. - Phân tích công việc làm cơ sỡ để xác định lƣợng lao động hao phí cần thiết để hoàn thành khối lƣợng công việc trong kỳ. - Cơ cấu tổ chức, quản lý, sự thay đổi về các hình thức tổ chức lao động nhƣ: Áp dụng tổ chức lao động khoa, nhóm tự quản và bán tự quản, nhóm chất lƣợng... - Khả năng nâng cao chất lƣợng và năng suất của nhân viên. - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trƣờng lao động. - Tùy theo đặc điểm tổ chức kỷ thuật của sản xuất, trình độ quản lý của doanh nghiệp mà lựa chọn phƣơng pháp xác định nhu cầu thích hơp.  Dựa vào nhu cầu lao động để chúng ta xác định nhu cầu cần tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng lao động là nhu cầu thực tế đƣợc thể hiện bằng con số cụ thể và số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại của lao động cần phải có thêm để đảm bảo hoàn thành đƣợc các công việc trong hiện tại và tƣơng lai mà quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị yêu cầu, song đơn vị hiện tại không có và không thể khắc phục đƣợc. Thực chất nhu cầu tuyển dụng thêm lao động chính là nhu cầu thiếu hụt lao động sau khi đã sử dụng các biện pháp tự điều chỉnh. Trong thực tế nhu cầu lao động không chỉ đơn giản là số lƣợng mà còn bao hàm cả vấn đề chất lƣợng bởi vậy khi xác định nhu cầu thiếu hụt, nhu cầu tuyển dụng thêm. Chúng ta cần phải xác định cụ thể từng loại, từng số lƣợng.. b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Để đảm bảo có đầy đủ số lƣợng ứng viên vào đúng thời gian cần, công ty nên có một kế hoạch chiêu mộ, tuyển dụng vào đúng thời điểm theo kế hoạch để tránh khỏi tình trạng thiếu ngƣời vào thời gian này nhƣng lại thừa ngƣời vào thời điểm khác. Đảm bảo cho quá trình tuyển dụng lao động đạt hiệu quả cao, các cấp quản lý cần phải có một sự chuẩn bị kỹ lƣỡng trƣớc, thông qua việc tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng với những nội dung cụ thể nhƣ sau: b.1: Xác định khu vực tuyển dụng và thời gian tiến hành tuyển dụng. Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nƣớc ta hiện nay thị trƣờng lao SVTH: Tống Văn Tuấn - 11 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lƣợng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lƣợng lớn thì ta chú ý vào thị trƣờng này. Đối với các loại lao động cần chất lƣợng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trƣờng lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lƣợng cao của tất cả các ngành nghề nhƣ kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. - Các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: - Các tổ chức cần xác định rõ thị trƣờng lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tƣợng thích hợp nhất cho công việc trong tƣơng lai. - Phân tích lực lƣợng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những ngƣời lao động tốt nhất. Ví dụ: Cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhƣng sẽ có một số trƣờng đại học cho ta những sinh viên thích ứng đƣợc với mọi công việc và luôn đạt đƣợc hiệu quả cao. Nhƣng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển dụng.  Xác định thời gian tuyển dụng: Khi các địa chỉ tuyển dụng đã đƣợc khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lƣợc tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trƣớc mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tƣơng ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trƣởng, tính chất công nghệ). Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu tuyển chọn mới về cả mặt số lƣợng và chất lƣợng, các nhà quản lý lao động cần tiến hành phân tích để phân loại tất cả các yêu cầu cụ thể đó theo phạm vi thời gian dƣới dạng một bảng liệt kê chi tiết các yêu cầu đó theo trình tự thời gian từ gần đến xa (Dựa trên sơ đồ quy trình tuyển). SVTH: Tống Văn Tuấn - 12 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp b.2. Xây dựng quy trình tuyển dụng(tuyển chọn). SƠ ĐỒ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG Thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ Xem xét hồ sơ Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sơ bộ Loại một vài ứng viên Trắc nghiệm Loại một vài ứng viên Phỏng vấn sâu Loại một vài ứng viên Sƣu tra lý lịch Loại một vài ứng viên Đề nghị điều kiện Loại một vài ứng viên kiểm tra sức khỏe Tuyển dụng b.3. Dự kiến các nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng.  Các nguồn nhân sự tuyển dụng: Doanh nghiêp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp. + Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những ngƣời đang làm việc cho doanh nghiệp. Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên, SVTH: Tống Văn Tuấn - 13 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc công việc nhƣ cũ, và kích thích đƣợc tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Một số lý do cần phải cân nhắc đến nguồn nội bộ khi có nhu cầu về tuyển dụng: - Dƣờng nhƣ việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền đƣợc cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng nhƣ kinh nghiệm họ tích lũy đƣợc trong quá trình làm việc. - Việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thƣờng cảm thấy vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một ngƣời trong số họ” đƣợc đƣa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc đƣợc nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này. - Nhân viên thƣờng có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vƣơn tới đƣợc. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng nhƣ những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình nhƣ vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn. - Các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần nhƣ đã đƣợc làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vƣớng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. - Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp đƣợc với công việc và môi trƣờng văn hóa trong công ty. SVTH: Tống Văn Tuấn - 14 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp - Nhân viên trong doanh nghiệp đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành, sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phong làm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo tốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng. - Đối với môi trƣờng làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ dễ dàng và thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới đƣợc phân công, nhất là trong giai đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào. - Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn của doanh nghiệp sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoàn thành công việc đối với đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, kích thích nhiệt tình và trách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minh phát triển, sáng tạo của ngƣời lao động cho yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. - Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phƣơng án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã đƣợc thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những ngƣời này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng nhƣ đặc điểm tính cách. Nhƣng bên cạnh các mặt ƣu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh các nhƣợc điểm nhƣ sau: - Có thể tạo ra hiện tƣợng chai lì, xơ cứng do các nhân viên đƣợc đề bạt đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tƣợng rập khuôn theo nề nếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng động, sáng tạo và không tạo đƣợc bầu không khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại doanh nghiệp, nhất là trong trƣờng hợp doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, sản xuất kinh doanh đang kém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị.  Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. Ở đây, chúng ta cũng có một số lý do nêu lên lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài: - Mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhƣng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chƣa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang tìm kiếm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhƣ chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ đƣợc giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao SVTH: Tống Văn Tuấn - 15 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhƣng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có đƣợc. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhƣng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tƣơng đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trƣờng hợp, nhân viên đƣợc thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trƣớc khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này. - Những ứng viên tìm đến bạn là những ngƣời đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới đƣợc tuyển dụng từ bên ngoài này chƣa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhƣng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thƣờng nhật, biết chu trình làm việc, chính sách… và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một ngƣời đã đƣợc trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ƣu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chƣa qua đào tạo. - Các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trƣờng lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dƣới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng đƣợc chú ý khen thƣởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng nhƣ biết cách giao tiếp với cấp trên hay những ngƣời giữ trọng trách khác… - Ngƣời mới đến không mang theo mình những ấn tƣợng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không đƣợc thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cƣơng vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung đƣợc các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những ngƣời đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trƣớc đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối nhƣ vậy. - Cuối cùng, dƣờng nhƣ đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tƣơng tự ở các công ty họ từng làm việc trƣớc đây, những ngƣời mới này thƣờng đem lại cho công ty một nguồn năng lƣợng mới, những ý tƣởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tƣơng lai mới. Ngƣợc lại, các nhân viên cũ bạn, do là ngƣời đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra đƣợc hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trƣờng nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty. SVTH: Tống Văn Tuấn - 16 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp Các phƣơng thức tuyển dụng nhân sự: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phƣơng thức tuyển dụng để phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển đƣợc ứng viên ƣng ý, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng... Các phƣơng thức tuyển dụng cụ thể nhƣ sau: - Những ngƣời tự đến Những ngƣời tự đến đơn giản là những ngƣời đến một tổ chức nào đó để tìm việc làm. Thƣờng là theo những thông báo cần ngƣời đƣợc niêm yết ở nơi làm việc. Đó là một nguồn tuyển dụng rất rẻ tiền, nhất là đối với những công việc đƣợc bố trí ngƣời chủ yếu thông qua thị trƣờng lao động địa phƣơng. Nó đƣợc sử dụng rất thƣờng xuyên. - Những ngƣời đƣợc tiến cử Đã bao giờ bạn giới thiệu một ngƣời bạn của mình làm một việc nào đó chƣa? Nếu đã làm có nghĩa là bạn đã cung cấp một công nhân viên đƣợc tiến cử. Những ngƣời đƣợc tiến cử đặc biệt phổ biến với những vị trí mới và chƣa quen biết tƣơng đối khó khăn kiếm đƣợc ngƣời. Cho dù những ngƣời đƣợc tiến cử không đƣợc đánh giá là có hiệu quả thì những ngƣời đƣợc tiến cử ít có khả năng rời bỏ tổ chức đó trong năm đầu tiên, trừ khi các công ty có đời sống tinh thần thấp kém hay đảm bảo lao động không đạt tiêu chuẩn. - Nhân viên cũ Nhiều trƣờng hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt trong công ty lại rời bỏ công ty để làm việc cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhƣng khi làm việc cho các hãng mới thì họ thấy công việc không thích hợp, kém hơn và họ muốn trở lại công ty cũ. Tuy nhiên việc nhận lại nhân viên này sẽ gây cho các nhân viên có ý tƣởng rằng họ có thể rời bỏ công ty bất cứ khi nào và trở lại khi nào họ muốn. - Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông: Quảng cáo trên báo chí vẫn là phổ biến nhất. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi. Đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển dụng này thƣờng áp dụng khi các phƣơng pháp tuyển tụng khác quá tốn kém hoặc khó khăn. SVTH: Tống Văn Tuấn - 17 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau. - Nhân viên của các hãng khác Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nƣớc, của các trung tâm nhà nƣớc là con đƣờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn. Việc bố trí những ngƣời này vào một tổ chức các công ty thƣờng hết sức thận trọng mục đích bảo vệ nhân viên riêng của mình. Do đó những ngƣời này bất kể khả năng ƣu việt của họ tới đâu cũng chỉ xếp vào bậc lƣơng kém hơn so với nhân viên đƣợc tuyển dụng từ trƣờng đại học và cao đẳng. - Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ ngƣời quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm đƣợc những ngƣời phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp. - Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này thƣờng đƣợc áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp. - Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn. - Tuyển dụng trực tiếp từ các trƣờng cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử ngƣời tới tận các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng  Nội dung: Khi thực hiện chiến lƣợc thu hút nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển dụng, đây là một chiến lƣợc quan trọng, đƣợc thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở: - Phải xác định đƣợc chiến lƣợc và kế hoạch phát triển sản xuát kinh doanh của doanh nghiệp. - Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiêp, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chƣa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp. - Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại và SVTH: Tống Văn Tuấn - 18 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp các yêu cầu tƣơng lai phát triển công việc của doanh nghiệp. - Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của doanh nghiệp. - Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trƣớc mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tƣơng lai của doanh nghiệp. - So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc. - Tìm hiểu động cơ của ứng viên. - Ra quyết định cuối cùng. c.1: Chuẩn bị tuyển dụng(tuyển chọn): Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ càc loại văn bản, qui định của nhà nƣớc và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. c.2: Thông báo tuyển dụng: (Quá trình quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên) Các tổ chức Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng. - Thông qua các dịch vụ lao động. - Yết thị trƣớc cổng cơ quan, doanh nghiệp. - Cử chuyên viên đến cơ sở đào tạo - Cơ quan tuyển dụng chuyên trách - Thuê chuyên gia - Sinh viên thực tập - Nhân viên công ty - Công ty Thông báo tuyển dụng. c.3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. - Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. - Sức khoẻ ... Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. c4: Phỏng vấn sơ bộ. SVTH: Tống Văn Tuấn - 19 - Lớp: K13QTH » Khóa luận tốt nghiệp Một điều rất quan trọng là các buổi phỏng vấn phải đƣợc chuẩn bị kỹ từ trƣớc. Vì đây là lần đầu tiên các ứng viên đƣợc tiếp xúc với tổ chức một cách chính thức. Thông qua quá trình này các ứng viên sẽ đƣợc hỏi một số câu hỏi chung về khả năng, hiểu biết.. nếu ứng viên không đủ tiêu chuẩn phỏng vấn viên sẽ loại ngƣời này ngay. Tuy nhiên, nếu ứng viên chứng tỏ có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vực khác không phải là lĩnh vực mà tổ chức cần tuyển chọn thì phỏng vấn viên nên chuyển ứng viên này sang bộ phận sắp cần ngƣời hoặc đợt sau chứ không loại ngay và thông báo cho ứng viên biết để làm cơ sở cho các quyết định sau này. Tìm đƣợc một ngƣời tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ dàng. Phải phối hợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho các vòng phỏng vấn để quyết định cuối cùng đƣợc rõ ràng và chính xác. Đó là những nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài trong thời đại ngày nay. c.5: Kiểm tra trắc nghiệm. Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn là nhằm chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất. Thông qua trắc nghiệm có thể kiểm tra ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, trí thông minh, ... Các loại trắc nghiệm: - Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: trắc nghiệm này xem trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào. - Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá các phẩm chất tâm lý hoặc khí chất của ngƣời dự tuyển, giúp nhà quản trị hiểu đƣợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. - Các trắc nghiệm về kiến thức: để xác định các thông tin về kiến thức có liên quan tới công việc. Trắc nghiệm này có thể là kiến thức tổng quát hoặc kiến thức chuyên môn. - Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: để đánh giá khả năng hoàn thành một vài công việc sau này. - Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: để đánh giá thái độ của ngƣời dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau có liên quan đến công việc. - Trắc nghiệm trí thông minh: trắc nghiệm này để xem trí thông minh và óc suy luận của ứng viên nhƣ thế nào. - Trắc nghiệm năng khiếu, sở thích ... c.6: Phỏng vấn sâu(lần 2). Phỏng vấn sâu là một công cụ rất hữu hiệu để đánh giá xem ngƣời dự tuyển có thể chấp nhận đƣợc hay không. SVTH: Tống Văn Tuấn - 20 - Lớp: K13QTH
- Xem thêm -