Tài liệu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức thông qua sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố hồ chí minh..

  • Số trang: 103 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 316 |
  • Lượt tải: 0
dangvantuan

Tham gia: 02/08/2015

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH TRÁC VĂN NGỌC QUAN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH TRÁC VĂN NGỌC QUAN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học TS. NGUYỄN VĂN PHƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của chính tôi. Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, không có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn này mà không đƣợc trích dẫn theo đúng quy định. Tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc nộp, công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những trƣờng, cơ sở đào tạo khác. TP.HCM, ngày 06 tháng 11 năm 2015 NGƢỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN Trác Văn Ngọc Quan ii LỜI CÁM ƠN Trƣớc tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chƣơng trình Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Văn Phƣơng, giảng viên hƣớng dẫn khoa học trong quá trình thực hiện luận văn. Thầy đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này. Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu. Tôi xin chân thành cám ơn ! iii TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm mục tiêu xác định mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc, đồng thời xác định mức độ ảnh hƣởng của hai nhân tố đó đến Cam kết tổ chức. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua nghiên cứu hai bƣớc là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đối tƣợng khảo sát trong cuộc nghiên cứu này là các nhân viên văn phòng làm việc tại các tổ chức đóng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định lƣợng để xây dựng bảng khảo sát hoàn chỉnh. Nghiên cứu chính thức, tác giả phát bảng khảo sát đại trà với 400 bảng khảo sát, nhƣng số bảng khảo sát hợp lệ là 359. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20 của hãng IBM. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc, (2) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự gắn kết công việc, (3) Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (4) Sự gắn kết công việc tác động tích cực đến Cam kết tổ chức. iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................................ i LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................................. ii TÓM TẮT NGHIÊN CỨU............................................................................................................ iii MỤC LỤC ..................................................................................................................................... iv DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... vi DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... viii CHƢƠNG I: TỔNG QUAN ............................................................................................................1 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN ...................................................................................1 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................................3 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3 1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3 1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................................3 1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ....................................................................................................4 1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU ...................................................................................................4 1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG I: .......................................................................................................5 CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................................................6 2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU: ......................................................................6 2.1.1 Phong cách lãnh đạo:.....................................................................................................6 2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) ......................................................................10 2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement) ..................................................................11 2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment): .........................................................13 2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: .......................................................14 2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến Sự hài lòng công việc: ...................15 2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến Sự gắn kết công việc:.....................17 2.2.3 Sự hài lòng công việc ảnh hƣởng Cam kết tổ chức: ....................................................19 2.2.4 Sự gắn kết công việc ảnh hƣởng đến Cam kết tổ chức: ..............................................21 2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƢỚC ................................................................23 2.4 TÓM TẮT CHƢƠNG II .....................................................................................................24 CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................25 3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU:................................................................................................25 3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU .............................................................................................26 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: .......................................................................................................26 v 3.2.2 Nghiên cứu chính thức: ...............................................................................................27 3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG III....................................................................................................28 CHƢƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................................29 4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ....................................................................................29 4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính .........................................................................................29 4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng ......................................................................................32 4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................38 4.2.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ THÔNG TIN ĐỊNH DANH: ...................................................38 4.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN QUAN SÁT: ..................................................................41 4.2.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐỘ PHÙ HỢP CỦA THANG ĐO .........................43 4.2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH PHƢƠNG TRÌNH CẤU TRÚC - SEM (STRUCTURAL EQUATION MODELING)..................................................................................................48 4.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................58 4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ: ..................................................................................................59 4.5 TÓM TẮT CHƢƠNG IV: ..................................................................................................63 CHƢƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................65 5.1 KẾT LUẬN .........................................................................................................................65 5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: .......................................................................................................66 5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU: ......................................................................................69 5.4 ĐỀ XUẤT HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: ...........................................................69 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................70 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN .................................................................75 PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ...........................................................................77 PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ..........................................................................81 PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ .........................................................................84 PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................................................87 PHỤ LỤC 6: THANG ĐO NGUYÊN GỐC .................................................................................92 vi DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tóm tắt các nghiên cứu trƣớc . .................................................................................... 23 Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha .. ....................................................................... 33 Bảng 4.2: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34 Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34 Bảng 4.4: Kết quả nghiên cứu sơ bộ . .......................................................................................... 36 Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 40 Bảng 4.6 Thống kê mô tả nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .. ......................................... 41 Bảng 4.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự hài lòng công việc . ........................................................... 41 Bảng 4.8 Thống kê mô tả thành phần Sự hăng hái trong nhân tố Sự gắn kết công việc . ........... 42 Bảng 4.9 Thống kê mô tả thành phần Sự cống hiến trong nhân tố Sự gắn kết công việc .. ......... 42 Bảng 4.10 Thống kê mô tả nhân tố Cam kết tổ chức . ................................................................. 42 Bảng 4.11: Thống kê mô tả các nhân tố . .................................................................................... 43 Bảng 4.12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44 Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 44 Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44 Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 45 Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 45 Bảng 4.17: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46 Bảng 4.18: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46 Bảng 4.19: Trọng số hồi quy (chƣa chuẩn hóa) (Regression Weights) ... .................................... 50 Bảng 4.20: Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) .. ..................... 50 Bảng 4.21: Hệ số tƣơng quan. ..................................................................................................... 51 Bảng 4.22: Kết quả hệ số tin cậy tổng hợp . ................................................................................ 53 Bảng 4.23: Kết quả Giá trị hội tụ ............................................................................................... 54 vii Bảng 4.24: Các trọng số hồi quy của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chƣa chuẩn hóa) ...... 55 Bảng 4.25: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM . ........... 57 Bảng 4.26: Tổng hợp kết luận các giả thuyết. ............................................................................ 63 viii DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013). ...............................................16 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013). .........................................17 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012). ........................................18 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009). ..........................................................18 Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010). ......................................................19 Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013). .........................................................20 Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014). ..............................................21 Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014). .............................................22 Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013). ......................................................22 Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu ..........................................................................23 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................................25 Hình 4.1: Thống kê giới tính .........................................................................................................38 Hình 4.2: Thống kê đơn vị công tác ..............................................................................................38 Hình 4.3: Thống kê độ tuổi ............................................................................................................39 Hình 4.4: Thống kê thâm niên công tác.........................................................................................39 Hình 4.5: Thống kê thu nhập cá nhân ............................................................................................39 Hình 4.6: Trình độ chuyên môn.....................................................................................................40 Hình 4.7: Mô hình cấu trúc đo lƣờng CFA ...................................................................................52 Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa).........................................................55 Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu chính thức .....................................................................................58 1 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những trung tâm kinh tế hàng đầu của cả nƣớc. Đây là một trong những khu vực hình thành thị trƣờng lao động đầu tiên của cả nƣớc. Theo khảo sát của Trung tâm dự báo nhân lực và thông tin thị trƣờng lao động Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2013 thì tỷ lệ nhảy việc là 30% (Finance Business News Corporation [FBNC], 2013). Đây là một số liệu đáng báo động. Hiện tƣợng nhảy việc này sẽ tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế. Tổ chức sẽ đối diện với thử thách khi có nhân viên rời bỏ công việc với tỷ lệ cao. Tổn thất trƣớc tiên sẽ là sự thiếu hụt nhân sự để đảm nhiệm công việc đang bị bỏ trống.Thứ hai là tổn thất về các chi phí đã chi ra để đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên cũ và chi phí tìm kiếm, đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên mới. Thứ ba, nếu tổ chức không tìm đƣợc nhân sự để lấp vào vị trí trống. Điều này sẽ tạo nên sự quá tải công việc đối với ngƣời kiêm nhiệm vị trí bị trống. Thứ tƣ, hiện tƣợng nhảy việc có thể tạo nên hiệu ứng tâm lý lan truyền, làm những nhân viên khác cũng có ý định nghỉ việc theo. Thứ năm, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh và khó có khả năng để mở rộng hoạt động… Để ngăn chặn tình trạng nhảy việc của nhân viên, tổ chức cần phải nâng cao cam kết tổ chức của đội ngũ nhân sự. Tổ chức cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao nhân viên rời bỏ công ty để có những giải pháp thích hợp. Qua một cuộc khảo sát do Báo Ngƣời Lao Động thực hiện đã chỉ ra các nguyên nhân khiến ngƣời lao động nhảy việc nhƣ: chính sách lƣơng không cân xứng với thị trƣờng, công việc thƣờng xuyên bị quá tải nhƣng công ty không có chính sách bồi dƣỡng, môi trƣờng làm việc không thuận lợi, hoàn cảnh gia đình,… (Nguyễn Duy, 2008). Gần đây nhất, công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks trong năm 2015 đã thực hiện một cuộc khảo sát để tìm hiểu các lý do nhảy việc của ngƣời lao động (Hoàng Nguyễn, 2015). Họ đã đƣa ra bốn nguyên nhân phổ biến khiến ngƣời lao động nhảy việc, gồm: tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cần đƣợc trân trọng, không phù hợp với lãnh đạo và vì sự an toàn cho sự nghiệp. Trong các nguyên nhân làm cho nhân viên nhảy việc, tác giả chú trọng đến nguyên nhân “không phù hợp với lãnh đạo”. Phong cách lãnh đạo của ngƣời quản lý có 2 ảnh hƣởng mạnh mẽ đến ngƣời nhân viên. Ngƣời quản lý là ngƣời điều hành công việc, phân bổ công việc cho nhân viên trong bộ phận. Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ tham gia giải quyết vấn đề hoặc đẩy trách nhiệm cho nhân viên dƣới quyền tự giải quyết. Họ là ngƣời đánh giá kết quả làm việc để xét thƣởng cuối năm, cũng nhƣ tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên. Phong cách lãnh đạo của họ có tác động đến môi trƣờng làm việc của ngƣời nhân viên thể hiện qua hành động công bằng, đạo đức… Đã có nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới để xác định mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc. Nghiên cứu gần đây nhất là của Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự (2009), Sylvie Vincent và cộng sự (2012) đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng tích cực đến sự hài lòng công việc (job satisfaction) và sự gắn kết công việc (work engagement). Trong khi đó, nếu ngƣời nhân viên có sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc đƣợc nâng cao sẽ có ảnh hƣởng tích cực đến cam kết tổ chức (organizational commitment) của họ. Các nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010), You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013), Geldenhuys và cộng sự (2014) đã tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc có ảnh hƣởng tích cực đến Cam kết tổ chức. Các nghiên cứu trên đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc, và sự gia tăng tính tích cực của hai nhân tố này sẽ làm gia tăng cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên. Với mong muốn tìm kiếm giải pháp để hạn chế tình trạng nhảy việc của ngƣời nhân viên, từ đó ngăn chặn các tổn thất mà sự nhảy việc gây ra cho tổ chức. Tác giả quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo đáng tin cậy cho các tổ chức khi muốn tìm kiếm giải pháp để nâng cao Cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên. 3 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này đƣợc xác định nhƣ sau: (1) Xác định mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của ngƣời quản lý tác động đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh. (2) Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức. (3) Xác định các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh. 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của ngƣời quản lý tác động nhƣ thế nào đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh ? (2) Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức của họ nhƣ thế nào ? (3) Cần làm gì để gia tăng Sự cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn phòng ? 1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, thời gian thực hiện nghiên cứu đƣợc tiến hành từ tháng 4/2015 – tháng 10/2015. Đối tƣợng khảo sát trong nghiên cứu này là những ngƣời nhân viên phòng làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. 1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Phƣơng pháp chọn mẫu là phƣơng pháp phi xác suất thuận tiện. Phân tích dữ liệu đƣợc thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20. 4 1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức trong tổ chức đã đƣợc thực hiện nhiều và khá lâu. Tuy nhiên, tại Việt Nam những nghiên cứu này đã có, nhƣng chƣa phổ biến. Và hiện nay, tại thành phố Hồ Chí Minh thì chƣa có một nghiên cứu nào gắn kết bốn khái niệm kể trên thành một mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm gắn kết bốn khái niệm về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức trên thành một mô hình nghiên cứu, đồng thời xác định mối tƣơng quan và mức độ ảnh hƣởng giữa chúng. Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tƣơng quan, sự tác động, mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc. Từ đó giúp các nhà quản lý: (1) Thấy đƣợc mối quan hệ, mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng. (2) Thấy đƣợc mối quan hệ, mức độ ảnh hƣởng giữa Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tác động đến Cam kết tổ chức. (3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn phòng. 1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU Chƣơng một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung nhƣ lý do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn. Chƣơng hai trình bày về các khái niệm cơ bản của Phong cách lãnh đạo giao dịch, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức. Chƣơng hai cũng trình bày về các giả thuyết liên quan và từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu. Trong chƣơng ba, tác giả 5 trình bày về phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng bốn, tác giả trình bày về các kết quả phân tích, đƣa ra mô hình chính thức và thảo luận về các kết quả thu đƣợc. Trong chƣơng năm, tác giả đƣa ra kết luận về kết quả nghiên cứu, trình bày một số kiến nghị để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cũng nhƣ nêu lên hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo. 1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG I: Trong chƣơng 1, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu. 6 CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chƣơng này nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết đƣợc rút ra từ các tài liệu, tạp chí, trang web, công trình nghiên cứu trƣớc có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu với các giả thuyết nghiên cứu. 2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU: 2.1.1 Phong cách lãnh đạo: Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày sơ lƣợc về học thuyết lãnh đạo giao dịch (transactional leadership theory) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership theory). Thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transformational leadership” đƣợc sử dụng trong tác phẩm “Tổ chức: Hành vi, Cơ cấu, Qui trình” đƣợc dịch bởi Phan Quốc Bảo và nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân (Gibson, 2010). Đồng thời, trong quá trình nghiên cứu các khái niệm, tác giả cũng nhận thấy cả hai thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” và “lãnh đạo chuyển đổi” thể hiện đƣợc gần nhƣ đúng với nội dung mô tả thuật ngữ “transactional leadership” và “transformational leadership”. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuật ngữ tiếng Việt “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transformational leadership” 2.1.1.1 Học thuyết lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership theory) Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo trong các thuật ngữ về mối quan hệ giao dịch (transactional relationship) giữa nhà lãnh đạo và ngƣời nhân viên. Mối quan hệ này đƣợc dựa trên việc trao đổi phần thƣởng giữa nhà lãnh đạo và ngƣời nhân viên, phần thƣởng này có thể là vật chất hoặc phi vật chất. Sự lãnh đạo giao dịch (transactional leadership) chỉ có hiệu quả trong sự hiện diện của các giá trị thuộc về phƣơng thức. Đây là các giá trị có ý nghĩa về trách nhiệm và chân thật. 7 Bass (1990) đã xác định những đặc điểm sau của nhà lãnh đạo giao dịch: 1. Phần thƣởng ngẫu nhiên (Contingent reward): Giao kết trao đổi phần thƣởng vì sự nỗ lực, hứa hẹn những phần thƣởng vì hiệu quả tốt, công nhận các thành tích. 2. Quản lý bởi sự ngoại lệ (chủ động) (Management by Exception (active)): Quan sát và tìm kiếm những sai lệch từ các điều luật và tiêu chuẩn, thực hiện những hành động sửa chữa. 3. Quản lý bởi sự ngoại lệ (bị động) (Management by Exception (passive)): Can thiệp chỉ khi các tiêu chuẩn không đƣợc đáp ứng. 4. Không can thiệp (Laissez Faire): Thoái thác trách nhiệm, tránh đƣa ra quyết định. 2.1.1.2 Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership theory). Tác phẩm của Burns viết về sự lãnh đạo vào năm 1978 đƣợc xem công trình nghiên cứu có sự ảnh hƣởng mạnh mẽ trong lĩnh vực nghiên cứu về sự lãnh đạo. Nghiên cứu mô tả nhà lãnh đạo chuyển đổi (transforming leader) nhƣ là một ngƣời có khả năng kêu gọi ngƣời nhân viên (follower) phục vụ các mục đích của các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng hiểu đƣợc các nhu cầu hiện tại của những ngƣời nhân viên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những ngƣời nhân viên. Sự lãnh đạo chuyển đổi được dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo chuyển đổi phân chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó trở nên ít quan trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo chuyển đổi đƣợc đặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng và công bằng… Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi đƣợc tiếp tục phát triển bởi Bass vào năm 1985. Bass đã phát triển học thuyết của mình về sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các kết quả sơ bộ thu đƣợc trong cuộc khảo sát 198 sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, những ngƣời đã đƣợc yêu cầu đánh giá các sỹ quan giám sát của họ thông qua biểu mẫu 1 bảng câu hỏi về sự lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnaire Form 1) (Bass, 8 Waldman, & Avolio, 1987). Học thuyết của Bass có nguồn gốc từ cuộc điều tra thực nghiệm của Burns (1978), học thuyết đã tìm thấy rằng sự lãnh đạo có thể đƣợc hiểu trong các thuật ngữ của cả quy trình chuyển đổi và giao dịch (Bass, Waldman, & Avolio, 1987). Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là ngƣời tạo động lực cho những ngƣời nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của ngƣời nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận về các mục tiêu cũng nhƣ nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những ngƣời nhân viên hƣớng họ ra xa hơn lợi ích cá nhân và hƣớng tới lợi ích của nhóm. Podsakoff và cộng sự (1990) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là ngƣời thúc đẩy ngƣời khác làm việc nhiều hơn những mong đợi ban đầu của họ bằng việc làm rõ tầm nhìn, cung cấp mô hình vai trò thích hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp sự hỗ trợ cá nhân, và kích thích sự suy nghĩ sáng tạo. Avolio (1999) đã định nghĩa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những ngƣời nhân viên, làm cho ngƣời nhân viên cảm nhận đƣợc sự tin tƣởng, sự ngƣỡng mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hƣớng tới nhà lãnh đạo và đƣợc động viên làm việc nhiều hơn so với những mong đợi ban đầu của ngƣời nhân viên. Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) gồm có bốn thành phần: 1. Ảnh hƣởng thuộc về lý tƣởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo đƣợc xem nhƣ tấm gƣơng cho những ngƣời nhân viên bởi sự ngƣỡng mộ, tôn trọng và tin tƣởng. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân viên bằng việc hƣớng những ngƣời nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình. Ngƣời nhân viên xem nhà lãnh đạo nhƣ là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chia sẻ rủi ro với những ngƣời nhân viên và là ngƣời kiên định hơn là chuyên quyền. Nhà lãnh đạo có thể đƣợc tin tƣởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm 9 hạnh đạo đức và luân lý. Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân và chỉ sự dụng trong trƣờng hợp cần thiết (Bass, 1994). 2. Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cƣ xử theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những ngƣời nhân viên. Tinh thần đồng đội đƣợc đánh thức. Sự nhiệt tình và sự lạc quan đƣợc thể hiện. Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của ngƣời nhân viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tƣơng lai đầy thu hút. Nhà lãnh đạo tạo nên những kỳ vọng đƣợc truyền đạt một cách rõ ràng mà những ngƣời nhân viên muốn đạt đƣợc và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hƣớng tới các mục tiêu và tầm nhìn đƣợc chia sẻ (Bass, 1994). 3. Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ lực của những ngƣời nhân viên theo hƣớng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách thức mới. Sự sáng tạo đƣợc khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai về các sai phạm của thành viên cá nhân. Nhà lãnh đạo khuyến khích những ngƣời nhân viên đƣa ra những ý tƣởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo. Những ngƣời nhân viên đƣợc khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những ý tƣởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tƣởng của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phƣơng pháp và các lý do để mọi ngƣời thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991). 4. Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và sự phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn nhƣ công tác huấn luyện hoặc tƣ vấn. Những ngƣời nhân viên và các đồng nghiệp đƣợc phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn. Sự quan tâm đến từng cá nhân đƣợc thực hành nhƣ sau: Những cơ hội học hỏi mới đƣợc tạo ra cùng với một môi trƣờng có tính chất hỗ trợ. Những khác nhau thuộc về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát đƣợc công nhận. Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân. Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin đƣợc khuyến khích, và sự quản lý bằng 10 việc quan sát tại nơi làm việc đƣợc thực hiện. Sự tƣơng tác với những ngƣời nhân viên đƣợc cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ nhƣ là phƣơng tiện để phát triển những ngƣời nhân viên. Các nhiệm vụ đƣợc ủy quyền đƣợc theo dõi, quan sát nếu những ngƣời nhân viên cần thêm sự hƣớng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tƣởng khi những ngƣời nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994). Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Bass (1985) là tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu. Nhƣng để phù hợp với đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm. 2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) Spector (1997) đã định nghĩa về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi ngƣời yêu thích công việc của họ. Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy nhiên mô tả rất ít nhƣ thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ. McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân đối với những mong đợi cá nhân tƣơng ứng với kết quả thực sự của họ tốt nhƣ thế nào. Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhƣng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các thành phần của sự hài lòng công việc. Cranny và cộng sự (1992) đã đƣa ra định nghĩa tổng quát chung về sự hài công việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của ngƣời lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế với kết quả công việc đƣợc mong đợi. Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài lòng hoặc không hài lòng trong môi trƣờng làm việc. Đó là một thái độ mà ngƣời lao
- Xem thêm -