Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh mtv cao su thống nhất đến năm 2020

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH THÁI ĐÌNH HUY XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤTĐẾN NĂM2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒCHÍ MINH –NĂM 2016 BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINHTHÁI ĐÌNH HUY XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM2020 Chuyên ngành: Quản trịkinh doanh(Hƣớng nghềnghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌCTS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP.HỒCHÍ MINH –NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Đềtài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH MTV Cao Su Thống Nhất đến năm2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các sốliệu, kết quảnêu trong luận văn không sao chép từbất kỳcông trình nào khác. Tác giảThái Đình Huy MỤC LỤCLỜI CAM ĐOANDANH MỤC CHỮVIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNGDANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒPHẦN MỞĐẦU.........................................................................................................1 1.LÝ DO CHỌN ĐỀTÀI..........................................................................................1 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀTÀI............................................................1 3.PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU.......................................................2 4.Ý NGHĨA CỦA ĐỀTÀI........................................................................................2 5.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........................................................................2 6.BỐCỤC LUẬN VĂN............................................................................................2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VỀXÂY DỰNGCHIẾN LƢỢC CÔNG TY.......31.1 Một sốkhái niệm chiến lƣợc................................................................................3 1.2 Vai trò chiến lƣợc.................................................................................................4 1.3 Phân loại chiến lƣợc.............................................................................................5 1.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợc.............................................................................6 1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn.........................................................................................6 1.4.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài.........................................................................6 1.4.3 Phân tích môi trƣờng bên trong.......................................................................12 1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc....................................................................14Tóm tắt chƣơng 1......................................................................................................15 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNGKINH DOANH CỦA CÔNG TY.....16 2.1 Giới thiệu vềCông ty Cao Su Thống Nhất.........................................................16 2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển......................................................................16 2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính.........................................16 2.1.3 Cơ cấu tổchức................................................................................................17 2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty............................................................18 2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô.............................................................................................18 2.2.2 Môi trƣờng vi mô.............................................................................................25 2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)................................................30 2.2.4 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính của Công ty Cao su Thống Nhất..........31 2.3Môi trƣờng bên trong..........................................................................................33 2.3.1 Sản xuất............................................................................................................33 2.3.2 Marketing.........................................................................................................34 2.3.3 Lãnh đạo và quản lý.........................................................................................36 2.3.4 Quản trịnguồn nhân lực...................................................................................36 2.3.5 Nghiên cứu và pháttriển (R&D).....................................................................37 2.3.6 Quản trịtài chính..............................................................................................382.3.7 Quản trịnguyên vật liệu...................................................................................40 2.3.8 Hệthống thông tin quản lý...............................................................................40 2.3.9 Ma trận đánh giá các yếu tốbên trong.............................................................412.3.10 Tóm tắtcác điểm mạnh vàđiểm yếu chính của CSTN.................................42 Tóm tắt Chƣơng 2.....................................................................................................44 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2016 -2020...................................................................................................45 3.1 Dựbáo nhu cầu thịtrƣờng..................................................................................45 3.1.1 Dựbáo vềthịtrƣờng tiêu thụsản phẩm đến năm 2020...................................45 3.1.2 Dựbáo vềrủi ro của thịtrƣờng........................................................................47 3.2 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty.............................................................47 3.2.1 Tầm nhìn vàmục tiêu cụthểcủa công ty........................................................47 3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc........................................................................................48 3.2.3 Đềxuất lựa chọn chiến lƣợc............................................................................52 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc...........................................................................54 3.3.1 Tổchức lại các đơn vịvà các bộphận trong công ty......................................54 3.3.2 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển....................................................55 3.3.3Tìm kiếm khách hàng và mởrộng thịtrƣờng..................................................55 3.3.4 Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp....................................................56 3.3.5Đầu tƣ cơ sởvật chất phục vụkinh doanh......................................................58 3.3.6Giải pháp vềtài chính.....................................................................................58 3.3.7Phát triển mối quan hệtốt với khách hàng......................................................58 3.3.8Nâng cao hiệu quảmarketing..........................................................................59 3.3.9Triển khai thực hiện chiến lƣợc.......................................................................603.4 Hạn chếcủa đềtài và hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai...................................61KẾT LUẬN...............................................................................................................62 TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤLỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CSTN: Cao su Thống Nhất TNHH: Trách nhiệm hữu hạn MTV:Một thành viên HĐTV:Hội đồng thành viên UBND: Ủy ban nhân dân R&D:Nghiên cứu và phát triển NHNN:Ngân hàng nhà nƣớc FDI:Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài SWOT:Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ GDP:Tổng sản phẩm quốc nội ASEAN:Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á WTO:Tổchức thƣơng mại thếgiới OECD:Hiệp hội các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ AFTA:Khu vực mậu dịch tựdo ASEANTPP:Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng RCEP: Hiệp định đối tác kinh tếtoàn diện khu vực AEC:Cộng đồng kinh tế ASEANIMF:Quỹtiền tệquốc tế WB:Ngân hàng thếgiới DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CSTN..............................31 Bảng 2.2: Các chỉtiêu tài chính của CSTN.........................................................39 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty CSTN......................42 Bảng 3.1: Dựbáo tăng trƣởng các ngành.............................................................46 Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO.............................................53 PHẦN MỞ ĐẦU 1.LÝ DO CHỌN ĐỀTÀI Nền kinh tếViệt Nam đang hội nhậpngày càngsâu rộng với nền kinh tếthếgiới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mởrộng hơn, song sựcạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sựphát triển của các doanh nghiệp.Trong điều kiện đó, vấn đềđặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm sao có những giải pháp tốt hơn đểvƣợt lên chiếm ƣu thếtrên thịtrƣờng và kinh doanh đạt hiệu quảcao. Vấn đềxây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp hơn bao giờhết càng trởnên quan trọng và cấp thiết. Các doanh nghiệp cần xác định vịtrí hiện tại của mình đểbiết mình đang đứng ởđâu, đồng thời phải xác định đƣợc thếmạnh của mình là gì, điểm yếu là gì đểtừđó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chếhoặc dần loại bỏđiểm yếu. Và muốn đạt hiệu quảkinh doanh, doanh nghiệp không những chỉcó các biện pháp sửdụng nguồn lực bên trong hiệu quảmà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh doanh, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh.Do đó,việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cao su Thống Nhất là nhiệm vụquan trọng và rất cần thiết. Thêm vào đó, năm 2015 cũng là thời điểm Ban lãnh đạo xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty trong 5 năm tới, giai đoạn 2016 –2020.Vì vậy, tác giảchọn đềtài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV Cao Su Thống Nhất đến năm 2020”làm đềtài luận văn thạc sỹcủa mình.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀTÀIĐềtài có các mục tiêu cụthểsau:  Phân tích môi trƣờng bên ngoài bên ngoài đểxác định các cơhội, nguy cơ ảnh hƣởng đến Công ty, phân tích môi tr ƣờng bên trong đểxác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.  Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty đến 2020và phát triển các giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. 23.PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU3.1.Đốitƣợng nghiên cứuĐềtài chỉtập trung nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triểncủa Công ty Cao Su Thống Nhất đến năm 20203.2.Phạm vi nghiên cứuPhạm vinghiên cứu của đềtài làCông ty Cao Su Thống Nhất. 4.Ý NGHĨA CỦA ĐỀTÀINghiên cứu đềtài này giúptác giảcó cơ hội vận dụng lý thuyết đã học đểxây dựng chiến lựơc cho Công ty. Đềtài nghiên cứu cung cấp cho Ban Giám Đốc Công tymột phân tích có hệthống môi trƣờng kinh doanh của Công tyvà cung cấp tài liệu tham khảo cho lãnh đạo Công ty việc hoạch định chiến lƣợc phát triển.5.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUPhƣơng pháp tại bàn: Tác giảthu thập, phân tích sốliệu thứcấpliên quan đến đềtài nghiên cứu. Thu thập thông tin cấn thiết từcác nguồn tạp chí, sách giáo khoa, tài liệu trên mạng internet, từđó đểphân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh củaCông ty Cao Su Thống Nhất. Tác giảcũng thu thập vànghiên cứu các tài liệu nhƣ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết kết quảhoạt động kinh doanh.Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến các chuyên giađểxác định các yếu tốmôi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng đến kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Các chuyên gia còn cho ý kiến vềcác chiến lƣợc đƣa ra nhằm giúp lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất cho Công ty.6.BỐCỤC LUẬN VĂNLuận văn bao gồm các phần nhƣ sau:Phần mởđầuChƣơng 1: Cơ sởlý luận vềxây dựng chiến lƣợc công tyChƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao Su Thống NhấtChƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cao Su Thống Nhất đến 2020.Kết luậnTài liệu tham khảoPhụlục 5-Xác định phƣơng thức tổchức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra;Xây dựng tính vững chắc và hài hoà của tổchức.Joel Ross & Michael Kami(2011)cho rằng “Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổchức giống nhƣ một con thuyền khôngcó bánh lái.” Chiến lƣợc có vai trò quan trọng giúp cho các doanh nghiệp, tổchức thấy rõ mục đích, hƣớng đi dài hạn của mình, chiến lƣợc còn đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định hoạt động của công ty. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định doanh nghiệp, tổchức đi theo hƣớng nào và khi nào đạt tới một điểm cụthểnhất định, giúp cho các nhà quản trịnhằm vào các điểm mạnh đểphát huy, điểm yếu đểkhắc phục, cơ hội đểkhai thác và nguy cơ đểkhắc chếcủa tổchức thông qua việc phân tích và dựbáo các điều kiện môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa.1.3 Phân loại chiến lƣợcChiến lược công ty(corporate strategy) là chiến lƣợc liên quan đến việc trảlời các câu hỏi: Chúng ta nên quản lý sựtăng trƣởng và phát triển của công ty nhƣ thếnào đểtối đa lợi nhuận trong dài hạn. Chiến lƣợc công ty liên quan đến xác định: Các lĩnh vực kinh doanh, các thịtrƣờng công ty sẽcạnh tranh tức là xác định mục tiêu tổng quát của công ty, định hƣớng cho công ty phát triển có chủđích.Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:-Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, bao gồm xác định mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.-Định hƣớng thị trƣờng: Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.-Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng.Chiến lƣợc tổng thể nhằm phát triển và khai thác tính cộng hƣởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.Chiến lược kinh doanh(business strategy) là chiến lƣợc của một lĩnh vực hoạt động cụthểtrong thịtrƣờng đã đƣợc xác định. Trọng tâm của chiến lƣợc kinh doanh là xác định phƣơng thức cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến 6nghiên cứu cách thức, chiến thuật đểthực hiện mục tiêu lĩnh vực đó góp phần hoàn thành mục tiêu của công ty.Michael Porter (1986) đã chỉra ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thểđƣợc áp dụng ởcấp độđơn vịchiến lƣợc đểtạo ra lợi thếcạnh tranh và phòng thủchống lại các tác động bất lợi từnăm lực lƣợng cạnh tranh.Chiến lược chức năng(funcional strategies) là chiến lƣợc tác nghiệp liên quan đến từng bộphận trong doanh nghiệp (chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc R&D,...). Chiến lƣợc bộphận chức năng của tổchức phụthuộc vào chiến lƣợc ởcác cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tốđầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vịkinh doanh và chiến lƣợc tổng thểcủa doanh nghiệp.1.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợcChiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sởkết quảphân tích môi trƣờng kinh doanh và sứmạng, tầm nhìn của Công ty.1.4.1 Sứ mạngvà tầm nhìnSứ mạngchỉ rõlý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện sứ mạngcủa mình bằng một "tuyên bố sứ mạng” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.Tuyên bố sứ mạngcủa tổ chức cần đƣa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:-Mục tiêu của tổ chức là gì?-Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?-Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?Tầm nhìn là mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Tầm nhìn đƣa ra những mục tiêu tổng quát mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc. Để xây dựng chiến lƣợc, cần phải hiểu rõ sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển chính là nhằm góp phần hiện thực tầm nhìn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển không đƣợc trái với sứ mạng mà doanh nghiệp đã vạch ra.1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 7Các yếu tốmôi trƣờng bên ngoài có tác động tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (nguy cơ) đối với doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành (vi mô). Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ làm cơ sởcho xây dựng chiến lƣợc. Cơ hội là những ảnh hƣởng tích cực (có lợi) của yếu tốbên ngoài đối với doanh nghiệp. Nguy cơ là những ảnh hƣởng tiêu cực (bất lợi) của yếu tốbên ngoài đối với doanh nghiệp. Chiến lƣợc tốt sẽgiúp doanh nghiệp khai thác các cơ hội và ứng phó hiệu quảvới các nguy cơ.1.4.2.1 Môi trường vĩ mô Môi trường kinh tếMôi trƣờng kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tốc độ tăng trƣởng của các ngành kinh tế chính, thu nhập bình quân theo đầu ngƣời, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, và các yếu tố khác. Tất cả những yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất tiền vay tăng lên làm tăng chi phí sử dụng vốn (nguy cơ) của doanh nghiệp. Môi trường công nghệSự phát triển của khoa học –công nghệ làm thay đổi thế giới, làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời, đồng thời mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm mới ƣu việt hơn. Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.Khi sự tiến bộ của khoa học –công nghệ làm lỗi thời sản phẩm hiện hữu thì đây chính là nguy cơ. Ngƣợc lại, khoa học –công nghệ mới chophép doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao hơn thì đây chính là cơ hội. Ví dụ, công nghệ nhận diện vân tay tạo ra cơ hội cho Apple đƣa ra sản phẩm iPhone ƣu thế vƣợt trội so với tất cả các loại smartphone khác.Phân tích và dự báo tiến bộ khoa học –công nghệ và khả năng ứng dụng vào thực tiễn của nó là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Kết quả phân tích và dự báo sẽ giúp chúng ta xác định các cơ hội và nguy cơ đến từ những công nghệ mới.Môi trường văn hóa -xã hộiMôi trƣờng văn hóa –xã hội có những ảnh hƣởng nhất định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố nhƣ những giá trị văn hóa, tập quán tiêu dùng, sự dịch chuyển về giá trị xã hội, xu hƣớng lối sống phƣơng Tây ... cần đƣợc phân 8tích và xác định mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Ví dụ, quan điểm về tiết kiệm và tiêu dùng ảnh h ƣởng đến nhu cầu về nhiều sản phẩm.Môi trường dân số -lao độngQuy mô, cơ cấu và tốc độ tăng dân số, trình độ dân trí và các yếu tố liên quan ảnh hƣởng đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Dân số đông, trình độ dân trí cao và thu nhập theo đầu ngƣời cao sẽ tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tốt, cao cấp. Ngƣợc lại, dân số ít và thu nhập thấp sẽ ảnh hƣởng theo chiều ngƣợc lại.Lực lƣợng lao động của đất nƣớc ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chất lƣợng lao động đề cập đến kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của nhân viên. Nguồn lao động dồi dào, chất lƣợng cao sẽ cho phép doanh nghiệp tuyển đƣợc nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngƣợc lại, doanh nghiệpsẽ gặp khó khăn trong tuyển dụng và tốn nhiều chi phí để đào tạo họ.Môi trường chính trị -luật phápMôi trƣờng chính trị -luật pháp là một trong những yếu tố chính ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị và một chính quyền luôn tạo điều kiện cho sự phát triển của doanh nghiệp là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Khi chính trị nhiều bất ổn sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp.Môi trƣờng luật pháp bao gồm các bộ luật, các chính sách và quy định của chính phủ, những cải cách hành chính ... ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Chính sách khuyến khích xuất khẩu tạo cơ hội cho các doanh nghiệp. Chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, chính sách hỗ trợ lãi suất ... sẽ góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Ngoài ra, các quy định về bảo vệ môi trƣờng, chính sách đối với ngƣời lao động ... đều ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích những thay đổi về luật pháp và chính sách của nhà nƣớc nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ công ty có thể phải đối mặt.Môi trường quốc tếViệt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới, do đó những thay đổi của môi trừơng quốc tế có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì ảnh hƣởng của những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh quốc tế càng lớn Phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế bao gồm việc xác định những yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Tiếp theo, xác định xu thế thay đổi của các yếu tố đó và mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế cần đƣợc phân tích là tốc độ tăng trƣởng kinh tế, những rào cản thƣơng mại, tình hình chính trị và các yếu tố khác.1.4.2.2 Môi trường vi môCác yếu tốmôi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, các sức ép của các yếu tốnày lêndoanh nghiệp càng lớn thì khảnăng sinh lợi của các doanh nghiệp cùngngành cũng bịhạn chế. Michael Porter đƣa ra mô hình 5 lựclƣợng cạnh tranh: (1) Đối thủcạnh tranh hiện tại; (2) Đối thủtiềm năng; (3) Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; và (5) Nhà cung cấp. Một lực lƣợng cạnh tranh mạnh sẽlà nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, một lực lƣợng cạnh tranh yếu sẽlà cơ hội.Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranhNguồn: M. Porter (1996) 10Đối thủcạnh tranh hiện tạiĐối thủcạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với Công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùngngành phụthuộc ba yếu tố: (1) Cấu trúc ngành; (2) Nhu cầu thịtrƣờng; và (3) Rào cản ra khỏi ngành.Cấu trúc của ngành chia thành 3 loại: ngành manh mún, ngành độc quyền và ngành tập trung. Ngành manh mún là ngành có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động, nhƣng không có doanh nghiệp nào chi phối thịtrƣờng. Ngành độc quyền là ngành chỉcó một công ty duy nhất. Ngành tập trung bao gồm một sốcông ty (3 –4 công ty) cạnh tranh gay gắt với nhau. Nhu cầu thịtrƣờng ảnh hƣởng đến mức độcạnh tranh giữa các công ty. Khi nhu cầu thịtrƣờng vềsản phẩm giảm sẽlàm cho cạnh tranh trởnên gay gắt hơn. Ngƣợc lại, khi nhu cầu thịtrƣờng tăng sẽlàm giảm áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.Cuối cùng, rào cản ra khỏi ngành ảnh hƣởng đến mức độcạnh tranh. Các rào cản ra khỏi ngành nhƣ chi phí ra khỏi ngành, yếu tốtâm lý,... Khi rào cản ra khỏi ngành cao, doanh nghiệp sẽcốbám trụvà cạnh tranh trởnên gay gắt. Ngƣợc lại rào cản ra khỏi ngành thấp làm cho một sốdoanh nghiệp rút lui khỏi ngành và cạnh tranh dịu đi.Đối thủtiềm năngĐối thủtiềm năng là những doanh nghiệp chƣa hoạt động trong ngành, nhƣng có thểtham gia vao ngành trong tƣơng lai. Áp lực cạnh tranh từđối thủtiềm năng bao gồm các yếu tốnhƣ rào cản gia nhập ngành, mức độhấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh ... Các rào cản gia nhập ngành bao gồm chi phí, sựkhác biệt, quy định của chính phủ... Rào cản gia nhập ngành thấp có nghĩa là nguy cơ xuất hiện đối thủcạnh tranh mới cao. Ngƣợc lại, rào cản gia nhập ngành cao sẽgóp phần ngăn cản các đối thủcạnhtranh mới.Sản phẩm thay thếSản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể đáp ứng cùng loại nhu cầu nhƣ sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có những ƣu thế vƣợt trội 11về giá cả, chất lƣợng ... sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, sản phẩm thay thế thua kém sản phẩm hiện tại là cơ hội.Khách hàngKhách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp. Khách hàng có thể mang lại cơ hội cũng nhƣ nguy cơ cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, khách hàng đòi hỏi cao hơn có thể gọi là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phụ thuộc vào một thị trƣờng, một khách hàng duy nhất thì doanh nghiệp có thể đối mặt với nguy cơ khách hàng ép giá, yêu cầu cao hơn, thậm chí khách hàng bỏ đi và doanh nghiệp thiệt hại lớn.Nhà cung cấpNhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất, doanh nghiệp có thể bị nhà cung cấp ép giá, giảm chất lƣợng phục vụ. Nhà cung cấp cũng có thể ngừng cung cấp cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ bị thiệt hại lớn. Vì vậy, phân tích nhà cung cấp là phân tích mức độ ảnh hƣởng của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp.1.4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFETheo Fred R.David (2006), ma trận EFE (External Factors Evaluation)giúp các nhà ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp nhà chiến lƣợc nhận định đƣợc các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất.Ma trận EFE đƣợc xây dựng theo 05 bƣớc sau:Bƣớc 1: Lập danh mục từ10 -20 yếu tốcơ hội và nguy cơ có ảnh hƣởng lớn đến sựthành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độảnh hƣởng của yếu tốđó tới lĩnh vực/ngành nghềmà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm sốtầm quantrọng của tất các các yếu tốbằng 1,0.Bƣớc 3:Xác định trọng sốtừ1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng sốcủa mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độphản ứng của công ty với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. 12Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tốvới trọng sốcủa nó đểxác định điểm sốcủa các yếu tố.Bƣớc 5: Cộng điểm của tất cảcác yếu tốđểxác định tổng điểm của ma trận. Tổng sốđiểm của ma trận không phụthuộc vào sốlƣợng các yếu tốcó trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.1.4.3 Phân tích môi trường bên trongPhân tích môi trƣờng bên trong nhằm xác định cácđiểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực khác biệt và lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tốchủyếu bên trong mà ta cần phân tích là: sản xuất, nguồn nhân lực, marketing, tài chính, quản lỹ-lãnh đạo, nghiên cứu và phát triển, ...Hoạt động sản xuấtSản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong nhữnghoạtđộng chính yếu của doanh nghiệp.Phân tích yếu tốsản xuất của doanh nghiệp bao gồm quy mô hoạt động, kinh nghiệm và phƣơng thức tổchức sản xuất. Quy mô hoạt động lớn (quy mô hiệu quả) giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản phẩm. Công ty hoạt động lâu năm với nhiều kinh nghiệm sẽgiúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quảsản xuất. Cuối cùng, phƣơng thức tổchức sản xuất giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, chúng ta còn đánh giá vềmáy móc thiết bị, quy trình sản xuất và các yếu tốliên quan.Quản trịnguồn nhân lựcĐánh giá yếu tốquản trịnguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: sốlƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân viên, chính sách đào tạo và phát triển, động viên khuyến khích và thu hút, giữnhânviên giỏi,... Chất lƣợng đội ngũ nhân viên đƣợc đánh giá vềcơ cấu, kiến thức, kinh nghiệm, kỹnăng và thái độchuyên nghiệp.Quản trịtài chínhTài chính là yếu tốđầu vàoquan trọng đối với doanh nghiệp, nguồn lực chính yếu đểthực hiện thành công chiến lƣợc phát triển của công ty. Phân tích tài chính 13doanh nghiệp phục vụcho việc xây dựng chiến lựơc tập trung vào ba mặt: (1) Khảnăng sinh lãi; (2) Rủi ro tài chính; và (3) Khảnăng huy động vốn. Đánh giá ba mặt này thông qua việc phân tích các chỉsốtài chính của doanh nghiệp.Nghiên cứu và phát triển (Research & Development –R&D)Các hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty có thểgiúp cho công ty giữvịtrí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại bịtụt hậu trong lĩnh vực ngành mà công ty đang tham gia.Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp càng cao thì công ty càng dễthành công. Đánh giá năng lực R&D tập trung vào: đội ngũ R&D, trang thiết bịphục vụR&D, vốn đầu tƣ vào R&D, và kết quảthực tếvểviệc nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm mới của doanh nghiệp.MarketingMarketing có thểtạo ra sựkhác biệt (lợi thếcạnh tranh) cho doanh nghiệp. Phân tích marketing bao gồm đánh giá vềthịtrƣờng mục tiêu, marketing-mix, định vịsản phẩm và thƣơng hiệu. Phân tích marketing mix vềcác khía cạnh: sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và chiêu thị. Sản phẩm có chất lựơng ƣu việt, sản phẩm đa dạng, kiểu dáng sản phẩm đẹp sẽmang lại lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp.Hệthống thông tin quản lýThông tin liên kết tất cảcác chức năngtrong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sởcho các quyết định quản trị. Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu vềcác hệthống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ; Mục đích của hệthống thông tin là nhằm cải tiếncác hoạt động ởmột công ty bằng cách nâng cao chất lƣợng của các quyết định quản trị.Quản lý nguyên vật liệuQuản trịnguyên vật liệu đóng góp vào giảm chi phí cho doanh nghiệp. Quản trịnguyên vật liệu tốt, nguồn nguyên vật liệu ổn định thì doanh nghiệp có thểgiảm đƣợc giá thành và nâng cao năng lực cạnh tranh. Có một sốphƣơng pháp tiên tiến nhƣ JIT có thểgiúp doanh nghiệp giảm một khoản lớn chi phí nguyên vật liệu.Ngoài các yếu tốtrên, phân tích môi trƣờng bên trong còn bao gồm các yếu tốquản lý và lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp ... Tất cảnhững yếu tốnày có thểmang lại điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp. 1.4.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (IEF) 14Theo Fred R.David (2006) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng.Thấy đƣợc điểm mạnh của doanh nghiệp đã xây dựng qua thời gian hình thành, xây dựng và phát triển. Đồng thời cũng nhìn nhận lại những điểm còn yếu kèm cần khắc phục nhằm phát triểnhơn.Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bƣớc sau:Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 –20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hƣởng lớn tới doanh nghiệp.Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trậnTổng sốđiểm của ma trận nằm trong khoảng từđiểm 1 đến điểm 4, sẽkhông phụthuộc vào sốlƣợng các yếu tốquan trọng trong ma trận. Nếu tổng sốđiểm dƣới 2,5 điểm, công ty yếu vềnhững yếu tốnội bộ. Nếu tổng sốdiểm trên 2,5 điểm,công ty mạnh vềcác yếu tốnội bộ.1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lượcSau khi phân tích môi trƣờng kinh doanh và xác định đƣợc các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chúng ta xây dựng các chiến lƣợc mà doanh nghiệp có thểlựa chọn. Việc phác thảo cácchiến lƣợc đƣợc thực hiện với sựtrợgiúp của ma trận SWOT. Theo Fred R.David (2006) ma trận SWOT giúp liệt kê một các tổng quát các cơ hội, thách thức và các yếu tốbên trong doanh nghiệp.Sựkết hợp các yếu tốbên trong và bên ngoài giúp đƣa ra quyết định, định hƣớng phát triển phù hợp với doanh nghiệp. 15Điểm mạnh (S):Điểm yếu (W):Cơ hội (O):Chiến lược SO:Chiến lược WO:Nguy cơ (T):Chiến lược ST:Chiến lược WT:Hình 1.2: Ma trận SWOT(Nguồn: David – 2006)Sau khi phát thảo chiến lƣợc trên ma trận SWOT, kế đến ta xây dựng ma trận QSPM. Ma trận QSPM sẽ giúp ta chọn ra đƣợc chiến lƣợc thích hợp nhất đối với tình hình hoạt động của doanh nghiệp dƣới tác động của môi trƣờng bên ngoài.Ma trận QSPM dựa trên kết quả nghiên cứu của ma trận EFE,IFE, SWOT để tổng hợp và đƣa ra kết quả. Cách thực hiện gồm 6 bƣớc :Bƣớc 1 :Liệt kê danh sách các yếu tố bên ngoài và bên trong từ ma trận EFE,IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong.Bƣớc 2 :Gán điểm mức độ qua trọng cho các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp.Bƣớc 3 :Đánh giá và liệt kê các chiến lƣợc thay thế có thể triển khai tại doanh nghiệp đã đƣợc đề xuất trong ma trận SWOT.Bƣớc 4 :Đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố bên trong, bên ngoài với các chiến lƣợc đƣợc so sánh. Với số điểm : 1 –Không phù hợp; 2 –Tƣơng đối phù hợp; 3 –Khá phù hợp; 4 –Rất phù hợp.Bƣớc 5 :Nhân trọng số với số điểm phù hợp.Bƣớc 6 :Tính tổng điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc, sau đó so sánh kết quả và chọn kết quả cao nhất.Tóm tắt chƣơng 1Chƣơng 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty. Chƣơng này đã trình bày khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc, cũng nhƣ quy trình xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2 sẽ tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao su Thống nhất để xác định các cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. 16CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY2.1Giới thiệu về Công ty Cao Su Thống Nhất2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triểnTiền thân của Công ty Cao Su Thống Nhấtlà Xí nghiệp Công tƣ Hợp doanh Kỹ nghệ Cao su Độc lập đƣợc thành lập ngày 01/08/1978. Qua nhiều lần cải tổ, sắp xếp lại, ngày 19/05/1981, Xí nghiệp đƣợc tách ra làm 03 xƣởng là Xƣởng Công tƣ Hợp Doanh Cao su Tiến Bộ3, 4 và 5. Năm 1986 Xƣởng Công tƣ Hợp doanh Cao su Tiến Bộ 4 đƣợc sáp nhập vào Xƣởng Công tƣ Hợp doanh Cao su Tiến Bộ 5 thành Xí nghiệp Công tƣ Hợp doanh Cao su Thống Nhất. Ngày 25/06/1992, theo chủ trƣơng của Nhà nƣớc, các tài sản của chủ cũ đƣợc hoàn trả và thực hiện quốc hữu hóa các tài sản vắng chủ, Xí nghiệp đổi tên là Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất, trực thuộc Liên hiệp Xí nghiệp Cao su -Sở Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh.Ngày 10/11/1992, Ủy Ban Nhân Dân (UBND) thành phố Hồ Chí Minh ra quyết định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nƣớc mang tên là Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất. Ngày 01/02/1994, Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất tách ra thành Xí nghiệp hạch toán độc lập trực thuộc Sở Công Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh. Tiếp theo, ngày 26/04/1994, Xí nghiệp đƣợc UBND thành phố Hồ Chí Minh đổi tên thành Công ty Cao su Thống Nhất có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Trong các năm 1994, 1998, 2000 Công ty Cao su Thống Nhất tiếp nhận thêm 03 đơn vị sản xuất kinh doanh: Công ty Cơ khí tiêu dùng, Xí nghiệp Sản xuất Hóa màu và Nhà máy Thủy tinh Sài Gòn.Theo quyết định số 1325/QĐ-UBND ngày 27/3/2006 Ủy ban Nhân dân thành phố về thành lập Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –Công ty con; trong đó Công ty Cao su Thống Nhất là Công ty con. Quyết định số 3329/QĐ-UBND ngày 30/7/2010 của UBND thành phố Hồ Chí Minh chuyển đổi Công ty Cao su Thống Nhất thành Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất.2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (gọi tắt là CSTN) có vốn sởhữu là 266 tỷđồng. Các sản phẩm chính của công ty gồm áp huyết kế, túi chƣờm, phụtùng cao su kỹthuật, giầy dép thểthao, túi xách da và giảda; sản xuất sản phẩm khác từcao su; sản xuất các loại bột màu cao cấp; sản xuất giày dép. Các sản phẩm của Công ty đƣợc bán ởtrong nƣớc và xuất khẩu ra nƣớc ngoài.2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổchức của Công ty Cao su Thống Nhất đƣợc trình bày ởSơ đồ2.1.(Nguồn: Công ty Cao su Thống Nhất)Sơ đồ2.1: Cơ cấu tổchức Công ty Cao su Thống Nhất 182.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công tyPhân tích và dựbáo môi trƣờng bên ngoài của Công ty nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ chính đối với Công ty trong giai đoạn 2016–2020. 2.2.1 Môi trường vĩ môMôi trường kinh tếBức tranh chung vềtình hình kinh tếthếgiới trong năm 2015tuy chƣa thực sựkhởi sắc nhƣng cũng đã bớt ảm đạm hơn. Nhịp độtăng trƣởng chung của nền kinh tếthếgiới vẫn chƣa đƣợc nhƣ mức dựbáo. Theo sốliệu mới nhất của Ngân hàng Thếgiới (WB), tốc độtăng trƣởng toàn cầu năm 2015 là 2,4%, nhƣng vềcơ bản có thểthấy, những tác động của khủng hoảng tài chính và nợcông đã không còn trầm trọng, kinh tếtoàn cầu bắt đầu thích nghi dần với những biến động vềchính trị, an ninh. Nền kinh tếthếgiới năm 2015bộc lộmột sốđặc điểm sau:Thứnhất, tăng trƣởng kinh tếởnhiều quốc gia, khu vực vẫn còn không đồng đều, chƣa ổn định và thiếu bền vững. Bảy năm sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, kinh tếthếgiới vẫn chƣa thểđạt đƣợc nhịp độtăng trƣởng mạnh vàđồng bộ. Kinh tếcác nƣớc phát triển tiếp tục phục hồi nhƣng chậm hơn kỳvọng. Mỹlà nƣớc có nền kinh tếphục hồi tích cực nhất trong nhóm nƣớc phát triển tiêu dùng và thịtrƣờng bất động sản bắt đầu phục hồi. Khu vực đồng tiền chung châu Âu (Eurozone) phục hồi yếu, tăng trƣởng chậm với tốc độlà 1,5%. Nhật Bản, cho dù tỷgiá đồng Yên đã giảm giá đến 60% so với USD kểtừđạt mức đỉnh 73,35 Yên/USD, tạo lợi thếcho hoạt động xuất khẩu nhƣng đà phục hồi của kinh tếNhật Bản còn rất bấp bênh. Tổng nợcông vẫn cao gấp đôi so với GDP.Các nền kinh tếđang phát triển vẫn tiếp tục giảm tốc năm thứ5 liên tiếp với mức tăng trƣởng 4,3% trong năm 2015. Nền kinh tếTrung Quốc gặp khó khăn nhất kểtừkhi bắt đầu cải cách, mởcửa. Mức tăng trƣởng của Trung Quốc năm 2015 chỉđạt 6,9% và lần đầu tiên trong 25 năm qua tăng trƣởng dƣới mức 7%. Tăng trƣởng của Nga giảm mạnhdo chịu nhiều tác động tiêu cực của giá dầu giảm sâu kéo dài và do lệnh cấm vận của phƣơng Tây. Ấn Độlà điểm sáng duy nhất trong nhóm BRICS với mức tăngtrƣởng cao 7,3%. Không kểTrung Quốc, tốc độtăng trƣởng khu vực Đông Á -Thái Bình Dƣơng năm 2015 là 4,6%, tƣơng đƣơng mức năm 2014, do tăng trƣởng các nƣớc xuất khẩu nguyên vật liệu. 19Nền kinh tếởkhu vực MỹLa-tinh đối mặt với những “cơn cuồng phong” ngƣợc chiều trong năm 2015. Sựsụt giảm giá hàng hóa, giảm tốc của kinh tếTrung Quốc và biến động tài chính toàn cầu đã ảnh hƣởng nặng nềtới hiệu quảkinh tếcủa khu vực này.Ngoài ra, một loạt các vụtấn công khủng bốtrên thếgiới trong năm 2015 cũng đã gióng lên hồi chuông báo động vềbất ổn chính trị, an ninh và kinh tếtrên toàn cầu.Thứhai,thịtrƣờng tài chính -tiền tệquốc tếbiến động phức tạp và khó lƣờng, tác động tiêu cực đến sựổn định kinh tếthếgiới.Những diễn biến xấu của nền kinh tếTrung Quốc đã tác động mạnh đến tâm lý thịtrƣờng tài chính -tiền tệquốc tế, khiến nhiều thịtrƣờng chao đảo trong quý III/2015. Trong khi