Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đông á giai đoạn 2011 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM  ĐỖ THỊ KIM LUYẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2011-2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM  ĐỖ THỊ KIM LUYẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2011-2020 Chuyên ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. LÊ THỊ MẬN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn cô TS. Lê Thị Mận đã tận tình chỉ bảo, góp ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành chương trình sau đại học tại trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh với luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á đến năm 2020”, ngoài những nỗ lực, phấn đấu của chính bản thân trong suốt quá trình học tập, tôi xin gởi lời cảm ơn đến ba mẹ, anh chị, bạn bè và những người thân đã luôn động viên, giúp đỡ tôi. Nhân đây tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian học cao học vừa qua. Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè thân thiết của lớp cao học Ngân hàng-Đ2-K16 đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài. Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Qúy Thầy cô và bạn đọc. Xin chân thành cảm ơn. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2010 Tác giả Đỗ Thị Kim Luyến LỜI CAM ĐOAN Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á đến năm 2020” là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả Đỗ Thị Kim Luyến TỪ VIẾT TẮT AGRIBANK : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á. ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine). ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu. BCG : Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston. DAB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á. EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. EXIMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam. IE : Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài. IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. M&A : Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng OCEANBANK: Ngân hàng Đại Dương QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng. SPACE : Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động. SWOT : Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức. SACOMBANK: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín. SCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn SOUTHERN BANK: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần. TTKDTM : Thanh toán không dùng tiền mặt DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 : Sơ đồ ma trận SWOT ............................................................................11  Hình 1.2 : Sơ đồ ma trận SPACE ...........................................................................12 Hình 1.3 : Sơ đồ ma trận BCG ...............................................................................13 Hình 1.4 : Sơ đồ ma trận IE ...................................................................................15 Hình 1.5: Sơ đồ ma trận chiến lược lớn..................................................................16 Hình 2.1: Chiến lược DAB trên ma trận SPACE ....................................................50 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh DAB từ 2005 đến 2009 ..........................24 Bảng 2.2: So sánh DAB với một số ngân hàng cạnh tranh chủ yếu: .......................31 Bảng 2.3 : Ma trận EFE của DAB ..........................................................................34 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DAB ...................................................36 Bảng 2.5 : Ma trận IFE của DAB ...........................................................................45 Bảng 2.6 : Ma trận SWOT của DAB ......................................................................47 Bảng 2.7 : Ma trận SPACE của DAB .....................................................................49 Bảng 3.1: Ma trận QSPM của DAB ......................................................................56 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH, BẢNG MỞ ĐẦU  1.  Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu  2.  Đối tượng nghiên cứu  3.  Mục đích nghiên cứu  4.  Phương pháp nghiên cứu  5.  Phạm vi nghiên cứu  6.  Bố cục luận văn  CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ...............................................................................1 1.1 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: .........................................................1 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: ........................................................... 1 1.1.2 Tác dụng của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng: ................... 2 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh: .............................................................. 3 1.1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng ........................................................... 3 1.1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động ................................................. 4 1.1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động ................................................. 5 1.1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp ............................................................... 5 1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................................5 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh .............................................. 6 1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ................................................................ 6 1.2.3 Phân tích tình hình nội bộ (ma trận IFE).................................................. 7 1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................... 7 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................................8 1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin........................................... 8 1.3.1.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)..................................... 8 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 9 1.3.1.3 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ) ........................................... 9 1.3.2 Giai đoạn kết hợp .................................................................................. 10 1.3.2.1 Ma trận SWOT ............................................................................... 10 1.3.2.2 Ma trận SPACE .............................................................................. 11 1.3.2.3 Ma trận BCG: ................................................................................. 13 1.3.2.4 Ma trận IE ...................................................................................... 14 1.3.2.5 Ma trận chiến lược lớn.................................................................... 15 1.3.3 Giai đoạn quyết định : Ma trận QSPM .................................................. 16 1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng: ..... 17 1.4.1 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – ACB: ................................. 17 1.4.2 Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Agribank: ................. 18 1.4.3 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Sacombank: ... 19 1.4.4 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam – Southern Bank: ......... 19 1.5 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: ................................................................................................. 20 Kết luận chương I:............................................................................................... 21 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 20052009 ...................................................................................................................... 22 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á ............ 22 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ........................................................... 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối .......................... 22 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ: ................................................................................ 23 2.2 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2005-2009: ............................................................... 24 2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2005 đến 2009: .......................... 24 2.2.2 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ và vàng: ................................................ 25 2.2.3 Hoạt động đầu tư: .................................................................................. 26 2.2.4 Hoạt động thẻ: ....................................................................................... 26 2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: .............................. 26 2.3.1 Môi trường kinh tế: ............................................................................... 26 2.3.2 Môi trường văn hoá, xã hội, địa lý:........................................................ 27 2.3.3 Môi trường chính trị, pháp luật:............................................................. 28 2.3.4 Môi trường công nghệ: .......................................................................... 29 2.3.5 Môi trường cạnh tranh:.......................................................................... 30 2.3.6 Đánh giá cơ hội, thách thức ................................................................... 32 2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Ngân hàng Đông Á... 34 2.3.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 36 2.4 Phân tích yếu tố nội bộ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: ........... 39 2.4.1 Nhân sự:................................................................................................ 39 2.4.2 Marketing ............................................................................................. 40 2.4.3 Năng lực tài chính: ................................................................................ 42 2.4.4 Cơ cấu tổ chức và quy trình nghiệp vụ .................................................. 42 2.4.5 Nghiên cứu và phát triển ....................................................................... 43 2.4.6 Công nghệ thông tin .............................................................................. 43 2.4.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ............................................................. 43 2.4.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Ngân hàng Đông Á: ......................... 45 2.5 Phân tích các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: ................................................................................................................ 47 2.5.1 Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: .. .............................................................................................................. 47 2.5.2 Phân tích ma trận SPACE của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: . .............................................................................................................. 49 Kết luận chương 2 ............................................................................................... 52 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANG VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2011-2020 ........................................... 53 3.1 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2011-2020 .................................................................................................... 53 3.1.1 Mục tiêu chung: .................................................................................... 53 3.1.2 Mục tiêu cụ giai đoạn 2011- 2020: ........................................................ 53 3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: .......................................................................................... 54 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á: .......................................................................................... 58 3.3.1 Chính sách tăng vốn điều lệ: ................................................................. 58 3.3.2 Cơ cấu lại cấu vốn: ................................................................................ 59 3.3.3 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực: ............................................ 59 3.3.3.1 Chính sách về tuyển dụng: .............................................................. 59 3.3.3.2 Chính sách đào tạo, bố trí nhân sự: ................................................. 60 3.3.3.3 Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ: ................................................ 61 3.3.4 Chính sách phát triển mạng lưới ............................................................ 62 3.3.5 Chính sách Marketing ........................................................................... 63 3.2.5.1 Thị trường: ..................................................................................... 63 3.2.5.2 Sản phẩm: ....................................................................................... 63 3.2.5.3 Kênh phân phối: ............................................................................. 64 3.2.5.4 Giá cả: ............................................................................................ 65 3.2.5.5 Xúc tiến bán hàng: .......................................................................... 65 3.2.5.6 Thái độ phục vụ khách hàng: .......................................................... 65 3.3.6 Chính sách phát triển công nghệ ............................................................ 66 3.2.6.1 Hệ thống ......................................................................................... 66 3.2.6.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT): .................................................. 67 3.3.7 Chính sách nghiên cứu và phát triển: ..................................................... 68 3.3.8 Xây dựng quy chế, quy trình tác nghiệp bán hàng ................................. 68 3.3.9 Nâng cao hiệu quả hoạt động tại hội sở, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc: .............................................................................................................. 69 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 70 3.4.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ...................................... 70 3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á ....................... 71 Kết luận chương 3: .............................................................................................. 73 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Nền kinh tế Việt Nam vừa thoát khỏi những ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng toàn cầu cuối năm 2008 đầu năm 2009 và đang từng bước nổ lực để khôi phục và phát triển. Quá trình mở cửa hội nhập với thế giới mở ra nhiều cơ hội và những thách thức mới cho các doanh nghiệp trong nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những bước đi đúng đắn để tồn tại và phát triển. Ngành ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đó. Sự dịch chuyển cơ cấu Ngân hàng Nhà Nước sang ngân hàng thương mại cổ phần cộng với sự mở cửa cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam buộc các ngân hàng thương mại phải nỗ lực hết sức trong công tác kinh doanh, quản lý, kiểm tra, giám sát nhằm tạo ra thế đứng nhất định cho mình. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp với các kiến thức đã được Quý Thầy Cô truyền đạt trong chương trình đào tạo cao học của trường và kinh nghiệm làm việc thực tế, tác giả xin lựa chọn đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành ngân hàng: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DAB) Đề tài được chọn có tên gọi: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2011-2020 2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về chiến lược và quản trị chiến lược, từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng DAB, có so sánh, đối chiếu với hoạt động của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành gồm: Ngân hàng Á Châu (ACB), NHTMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) và NHTMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank). 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2011-2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa DAB trở thành một ngân hàng đa năng –một tập đoàn tài chính vững mạnh. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ ma trận đã được học trong các môn học tại trường và ứng dụng vào nghiên cứu đặc điểm kinh doanh, số liệu tài chính tại DAB và một số ngân hàng cùng ngành. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế đặc thù là ngành ngân hàng, đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại DAB và một số ngân hàng lớn khác trong cùng ngành. Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể thuộc ngành ngân hàng. 6. Bố cục luận văn Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau : MỞ ĐẦU CHƯƠNG I : Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng. CHƯƠNG II : Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2005-2009. CHƯƠNG III : Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2011-2020. KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra các bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai” (3, 17) Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của ngân hàng. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ và các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra những định hướng để hướng dẫn tư duy, hành động của các nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng là tất cả các công việc nhằm phát họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một ngân hàng trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của môi trường được dự đoán nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra. Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm có liên quan chặt chẽ, đó là: - Bản báo cáo nhiệm vụ (Mission statement): báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho các đối tượng khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị và những vấn đề ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của một tổ chức. - Mục tiêu dài hạn (Perspective objectives): là những thành quả xác định của từng thời kỳ chiến lược mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi những 2 nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn thường có thời hạn năm đến mười năm, phải mang tính thách thức và đo lường được. Mục tiêu được xác định cho cả tổ chức và cho từng bộ phận của tổ chức. Mục tiêu dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. - Chiến lược (Strategy): là những phương pháp cơ bản nhất để đạt tới mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu hàng năm (Annual objectives): là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được để vươn tới các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm đóng góp vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược. - Các cơ hội (O – Opportunities) và nguy cơ (hay thách thức, T – Threats): đây là những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể làm lợi hay gây hại đến tổ chức. Trong quản trị chiến lược kinh doanh, cần hình thành các chiến lược kinh doanh để tận dụng hết các cơ hội và tránh hay giảm các nguy cơ. - Các điểm mạnh (S- Strengths) và điểm yếu (W- Weakness): là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Những điểm mạnh hay điểm yếu được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. - Các chính sách (Policies): chính sách cũng là những phương tiện quan trọng để đạt được các mục tiêu đề ra nhưng với phạm vi hẹp hơn, mang tính chức năng và tính linh hoạt hơn là chiến lược kinh doanh. 1.1.2 Tác dụng của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng: Đây là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả mong muốn. Giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu. 3 Là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng có tính đa dạng. Do vậy, việc kiểm soát các hoạt động đó phải thông qua những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể. 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh: Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các nhóm chiến lược sau: 1.1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của ngân hàng về số lượng và chất lượng. Chiến lược này được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới nào đó trong cạnh tranh. Nhóm này có hai chiến lược chính: - Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại chiến lược trên cơ sở các dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có thể kể ra như sau:  Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.  Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. - Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng qui mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác. 4 - Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh,…) - Chiến lược đa dạng theo khối: phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực mới khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như: dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa,… - Chiến lược sáp nhập Tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới về tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. - Chiến lược mua lại Ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, chứng khoán hay tín thác để bổ sung thêm vào danh mục dịch vụ mới. Các đơn vị được mua lại là chi nhánh hay công ty thành viên của ngân hàng. - Chiến lược liên doanh Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên doanh: liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cho vay đồng tài trợ là phổ biến,... 1.1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động Đây là nhóm chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng, được áp dụng trong điều kiện nền kinh tế đang bị khủng hoảng, suy thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng hoặc trước đây ngân hàng đã áp dụng chiến lược phát triển nhưng không mang lại hiệu quả, một số lĩnh vực kinh doanh thu lỗ. - Cắt giảm chi phí: nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó có năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. 5 - Cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh: áp dụng khi ngân hàng muốn thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không còn sinh lời hay muốn tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực hay các trung tâm đang sinh lời cao, có triển vọng lâu dài, ngân hàng sẽ nhượng bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc. - Chiến lược thu hoạch: là việc tìm cách tối đa hóa đồng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả sau này. Chẳng hạn, tập trung thu hồi các khoản nợ vay, ngưng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của ngân hàng để tận thu nguồn vốn đến cùng. - Chiến lược giải thể: đây là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công chúngvà các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn. 1.1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động Nhóm chiến lược này không tạo ra thay đổi đáng kề trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này được xây dựng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển. 1.1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp Đây là nhóm chiến lược phổ biến nhất hiện nay nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau. 1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ; từ đó, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. 6 Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp, công ty. Vì vậy, qui trình xây dựng chiến lược của ngân hàng cũng là quy trình xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp, bao gồm 4 bước: xác định nhiệm vụ kinh doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích tình hình nội bộ; phân tích và lựa chọn chiến lược. Mỗi bước sẽ bao gồm các công việc chủ yếu như sau: 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bảng sứ mạng kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức ngân hàng. Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trị các chiến lược có hiệu quả. Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà ngân hàng muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Nó thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lời, năng suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội…Mục tiêu ngắn hạn là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà ngân hàng có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính: (1) Môi trường kinh tế; (2) Văn hoá, xã hội, địa lý, nhân khẩu; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công nghệ; (5) Môi trường cạnh tranh. Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. 7 Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.2.3 Phân tích tình hình nội bộ (ma trận IFE) Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài chính kế toán; (4) Sản xuất/ tác nghiệp; (5) Nghiên cứu và phát triển; (6) Hệ thống thông tin; Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). 1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là thiết lập các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình.