Tài liệu Tổng kết môn các công cụ cải tiến chất lượng

BẢN TỔNG KẾT NỘI DUNG MÔN HỌC: CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG NỘI DUNG CHÍNH:     1. Chất lượng là gì? Cải tiến chất lượng là gì, đổi mới chất lượng là gì? Phân biệt Cải tiến và đổi mới. Công cụ là gì? Công cụ cải tiến chất lượng là gì? Quy trình cải tiến chất lượng? Chất lượng là gì? Có 5 cách tiếp cận chính để định nghĩa chất lượng là gì.  Theo định hướng của người thiết kế: Chất lượng là một tập hợp các thông số cơ bản (thuộc tính lý, hóa, sinh, thẩm mỹ), dấu hiệu đặc thù, đặc trưng so sánh để phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác.  Theo định hướng của người sản xuất, nhà sản xuất: Chất lượng là tập hợp các thuộc tính kinh tế (giá bán – giá thành = Δ), kỹ thuật (lý, hóa, sinh, thẩm mỹ)  Theo quan điểm siêu việt: Chất lượng là đạt ở mức độ hoàn hảo.  Theo quan điểm định hướng thị trường: Là mức độ hài lòng, thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ.  Chất lượng là mối quan hệ giữa giá trị và giá cả. 2. Cải tiến chất lượng là gì, đổi mới chất lượng là gì? Phân biệt Cải tiến và đổi mới. Cấu trúc sản phẩm gồm các thuộc tính chính và các thuộc tính bổ sung. Cấu trúc sản phẩm dịch vụ gồm các dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng.  Cải tiến chất lượng là quá trình tác động nhằm thay đổi thuộc tính bổ sung của sản phẩm / dịch vụ đủ nhỏ để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Cải tiến chất lượng hầu như ít hoặc không làm thay đổi dòng sản phẩm hay đời sản phẩm.  Đổi mới chất lượng là quá trình tác động nhằm thay đổi thuộc tính chính của sản phẩm/ dịch vụ. Đổi mới chất lượng sẽ dẫn đến sự ra đời của dòng sản phẩm, đời sản phẩm mới Phân biệt Cải tiến và đổi mới: Cải tiến Đổi mới Thay đổi thuộc tính bổ sung Thay đổi thuộc tính chính Ít khi thay đổi dòng sản phẩm Thay đổi dòng sản phẩm Đơn giản, tích lũy dần dần, từng bước trong thời gian dài Có nhiều thay đổi nhỏ Đột phá về công nghệ, hoặc áp dụng kỹ thuật sản xuất mới-là hiện tượng tức thời Thường là thay đổi lớn, có tính đột phá. Ít tốn kém hơn đầu tư mới Tốn kém vốn đầu tư Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25% Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xấy dựng lại 3. Công cụ là gì? Công cụ cải tiến chất lượng là gì?  Công cụ là những dụng cụ, cách thức, phương pháp, phần mềm, ... được dùng để thực thi một công việc nhất định.  Công cụ cải tiến chất lượng là những dụng cụ, cách thức, phương pháp, ... dùng để thực thi một chương trình cải tiến chất lượng nào đó. 4. Quy trình cải tiến chất lượng: • Xác định vấn đề; Xếp hạng thứ tự ưu tiên và tìm cách khắc phục; • Xác định nguyên nhân, đặc biệt nguyên nhân gốc rễ; • Hình thành giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu; • Lên kế hoạch cải tiến, thực hiện và cải tiến liên tục. 4.1 Xác định vấn đề; Xếp hạng thứ tự ưu tiên và tìm cách khắc phục;  Vấn đề là gì?  Vấn đề tích cực là vấn đề ở đó có khoảng cách giữa giá trị cần đạt và khả năng có thể làm được;  Vấn đề tiêu cực là vấn đề ở đó có khoảng cách giữa cái đã làm được và cái chưa đạt được.  Biểu hiện của vấn đề?  Sản phẩm sai hỏng nhiều  Doanh thu giảm  Người lao động bỏ việc nhiều  Người lao động cảm thấy chán nản, mệt mỏi.  …  Cách xác định vấn đề. Quy trình  Xem xét tổng quan về hoạt động dịch vụ, sản xuất.  Lựa chọn mảng cần cải tiến hàng đầu;  Liệt kê tất cả các vấn đề còn tồn tại của mảng đó;  Thu thập đầy đủ, chính xác nhất có thể các thông tin liên quan đến các vấn đề đã tìm được.  Đưa ra các chỉ tiêu để lựa chọn xem vấn đề nào cần giải quyết và quyết định vấn đề. Phương pháp thu thập dữ liệu Stt Nguồn thông tin xác định vấn đề Phương pháp thu thập 1 Từ các nghiên cứu, khảo sát đã có sẵn Tổng hợp các báo cáo, thống kê khảo sát đã được thực hiện trước đó 2 Từ các chuyên gia Phỏng vấn chuyên sâu 3 Từ những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp Bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp, tổ chức các cuộc hội thảo, cuộc họp nội bộ đóng góp ý kiến 4 Từ kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Theo dõi quá trình hoạt động, tìm ra sự ưu việt và rút ra bai học; Phỏng vấn những người làm việc tại doanh nghiệp đó… 5 Những phản hồi của khách hàng Trò chuyện, quan sát những biểu hiện, phản ứng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; Tổ chức các trương trình khuyến mại , dùng thử lấy thông tin khách hàng; Phỏng vấn trực tiếp hoặc bằng bảng hỏi…  Các công cụ để xác định vấn đề Stt Công cụ Kỹ thuật ứng dụng 1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng thực tế 2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề về một chủ đề cụ thể 3 So sánh theo chuẩn mức So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng. 4 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có 5 Biểu đồ kiểm soát Kiểm soát: xác định khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần giữ nguyên. 6 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu, quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến của quá trình. 7 Biểu đồ pareto Xếp hạng thứ tự ưu tiên các vấn đề cần cải tiến  Công cụ tìm ra vấn đề: Mô hình xương cá hoặc biểu đồ mối quan hệ Problem Equipment Process Result People Result Manageme Environme nt nt Căn cứ vào mô hình xương cá ta biết được chính xác vấn đề nằm ở đâu, biểu hiện như thế nào. Materials Mô hình 5-Why Tại sao gặp vấn đề A Vì vấấn đềề B Tại sao gặp vấn đề B Vì vấấn đềề C Tại sao gặp vấn đề C Vì vấấn đềề D Tại sao gặp vấn đề D Vì vấấn đềề E Tại sao gặp vấn đề E Vì vấấn đềề F Cần giải quyết vấn đề F  Xếp hạng vấn đề. Các phương pháp • Ma trận tác hại-khẩn cấp Tác hại I. Làm ngay III. Lên kế hoạch, sắp xếp thời gian thích hợp để làm II. Giao lại nhiệm vụ đó cho người khác IV. Làm sau cùng Khẩn cấp Ít khẩn cấp • Ít tác hại Mô hình Benchmarking; • Mô hình GAP • Xếp hạng theo cặp đôi Ưu: Dễ thực hiện, người tham gia chỉ so sánh lần lượt hai vấn đề một. Nhược: chỉ thích hợp khi các vấn đề đưa ra xếp hạng không quá nhiều, thường ít hơn 5 hay 6 vấn đề Các bước tiến hành:  Liệt kê các vấn đề cần xếp hạng (chọn lọc ra từ 3-5 vấn đề quan trọng nhất để xếp hạng);  Lập ma trận so sánh;  Hỏi nhóm người tham gia vấn đề nào quan trọng hơn giữa 2 vấn đề so sánh, ghi lại câu trả lời vào trong ô thích hợp trong ma trận xếp hạng;  Đếm số lần xuất hiện của mỗi vấn đề được xem là quan trọng hơn những cái khác, và xếp hạng theo thứ tự thích hợp;  Lặp lại việc xếp hạng cho những vấn đề và những lựa chọn khác.  Ví dụ: Xếp hạng công việc Lựa chọn Xem ti vi Xem ti vi Đọc báo Ngủ Nghe nhạc Thể thao • Cho điểm trực tiếp Đọc báo Ngủ Nghe nhạc Thể thao Điểm Xếp hạng Xem ti vi Xem ti vi Nghe nhạc Xem ti vi 3 II Đọc báo Nghe nhạc Đọc báo 2 III Nghe nhạc Thể thao 0 V Nghe nhạc 4 I 1 IV Các bước thực hiện:  Liệt kê các vấn đề cần xếp hạng;  Lập thành bảng và chia ô, cột; cột đầu tiên là các vấnđề cần xếp hạng  Đề nghị người tham gia cho điểm từng vấn đề thang điểm từ 0-10;  Tổng kết kết quả bằng cách cộng các cột điểm lại theo hàng và phân hạng  Ví dụ: Cho điểm trực tiếp mức độ quan trọng cần thực hiện công việc • Khó khăn Người A Người B Người C Điểm Xếp hạng Sâu bệnh 10 5 4 19 I Hạt giống 3 4 4 11 III Hạn hán 5 5 3 13 II Chi phí đầu tư 2 1 2 5 IV Thiếu lao động 1 2 1 4 V Cho điểm bằng các tiêu chí có trọng số  Xác định các tiêu chí, liệt kê các phương án;  Xác định trọng số của các tiêu chí dựa theo tầm quan trọng.  Cho điểm các phương án theo các tiêu chí.  Nhân điểm với trọng số và chọn phương án có tổng cộng cao nhất Tiêu chí để xác định vấn đề ưu tiên  Thời gian tồn tại, tính cấp thiết của vấn đề;  Tính bao chùm, tầm ảnh hưởng;  Lợi ích của việc cải tiến là gì, có rõ ràng hay không;  Chi phí kinh tế, chi phí cơ hội để cải tiến;  Tính khả thi ;  Rủi ro; Ví dụ: Xếp hạng thứ tự làm việc bằng cho điểm theo các tiêu chí có trọng số • Các tiêu chí Trọng số PA 1 PA2 PA3 Chi phí 0.2 4 2 4 Tính khả thi 0.3 3 4 2 Tính hiệu quả 0.5 3 4 4 Tổng cộng 3.2 3.6 3.4 Xếp hạng III I II Phương pháp phân tích lợi ích/chi phí Căn cứ vào NPV Ta đặt các giả thiết khi cải tiến chất lượng NPV của việc cải tiến vấn đề nào cao thì lựa chọn, Căn cứ vào thời gian hoàn vốn: Thời gian hoàn vốn càng ngắn thì cơ hội xem xét càng khả thi. Thời gian hoàn vốn = V ố n đ ầ u t ư ban đ ầ u D ò ng ti ề n r ò ng /n ă m 4.2 Xác định nguyên nhân, đặc biệt nguyên nhân gốc rễ; Nguyên nhân là gì?: là nhân tố trực tiếp gây ra vấn đề. Phân loại nguyên nhân:  Nguyên nhân phái sinh  Nguyên nhân cơ bản. Phương pháp xác định nguyên nhân:  Phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ RCA  RCA là một quy trình hữu dụng để hiểu và xử lý vấn đề. RCA mang tính hệ thống để xác định “ nguyên nhân gốc rễ” của vấn đề hoặc sự kiện và cách tiếp cận để ứng phó với chúng.  Wilson et al. (1993) đã định nghĩa Phương pháp phân tích nguyên nhân (RCA) như là một công cụ phân tích được sử dụng để thể hiện một cái nhìn tòan diện mang tính hệ thống của các sự cố cần xem xét.  Phương pháp này bao gồm cả việc xác định các yếu tố gốc rễ và góp phần, xác định các chiến lược giảm thiểu rủi ro và xây dựng kế hoạch hành động cùng với các chiến lược đánh giá hiệu quả của kế hoạch  RCA được dựa trên ý tưởng cơ bản là để quản lý có hiệu quả đòi hỏi nhiều hơn chỉ đơn thuần là ‘’chỉ ra các nguy cơ" cho các vấn đề phát triển, nhưng việc tìm kiếm một cách để ngăn chặn chúng  Lợi ích của RCA:  Xác định rào cản và nguyên nhân của vấn đề, để từ đó tìm ra các giải pháp phù hợp  Phát triển phương pháp tiếp cận logic để giải quyết vấn đề sử dụng những dữ liệu sẵn có trong hệ thống  Xác định những nhu cầu hiện tại và trong tương lại để phát triển một cách có tổ chức  Thiết lập quy trình từng bước lặp đi lặp lại mà trong đó mỗi bước có thể đảm bảo kết quả của nhau  9 nguyên tắc cơ bản của RCA  Mục đích của RCA là để ngăn chặn những tình huống xấu lặp lại  Để có hiệu quả RCA phải được thực hiện một cách hệ thống  Có thể có nhiều hơn một nguyên nhân gốc rễ cho một sự kiện hay vấn đề.  RCA hướng tới cách giải quyết vấn đề đơn giản và tiết kiệm nhất  Báo cáo hiệu quả và mô tả sự kiện là hữu ích và thường được yêu  Sử dụng các giải pháp khai thác dữ liệu phân nhóm phân cấp  Để có hiệu quả, phân tích nên thiết lập một chuỗi các sự kiện hoặc thời gian  RCA có thể giúp chuyển từ thói quen chỉ phán ứng khi vấn đề xảy ra sang thói quen giải quyết vấn đề trước khi chúng xảy ra.  Các hình thức hỗ trợ quản lý có thể được yêu cầu để đạt được hiệu quả với phương pháp RCA  Quy trình 5 bước RCA  Bước 1: Xác định ( Vấn đề cần giải quyết là gì?)  Bước 2: Đo đạc ( thu thập dữ liệu và bằng chứng)  Bước 3: Phân tích ( Nhận định và phân loại nguyên nhân gốc rễ vấn đề)  Bước 4: Thực hiện(Giải pháp cho vấn đề là gì?)  Bước 5: Kiểm soát (đánh giá hiệu quả, tác động và sự bên vững của giải pháp được áp dụng) Vậy về cơ bản RCA nghĩa là tìm ra nguồn gốc đặc biệt tạo ra vấn đề để từ đó có các hành đồng phù hợp để đảm bảo tình huống đó sẽ không xảy ra. Các công cụ và kỹ thuật quan trọng nhất của RCA  Sơ đồ xương cá Ưu: Cụ thể, rõ ràng, dễ hình dung Nhược: khó xác định Cause Process Equipment Effect People Problem Primary cause Secondary cause Materials Environme nt Manageme nt  Mô hình 5-Why Ưu: đi trực diện vào nguyên nhân gốc rễ Nhược: đặt câu hỏi sai rất dễ làm chệch hướng, cho kết quả không chính xác. Tại sao gặp vấn đề A Vì B Tại sao gặp vấn đề B Vì C Tại sao gặp vấn đề C Vì D Tại sao gặp vấn đề D Vì E Tại sao gặp vấn đề E Vì F Ta cứ trả lời lần lượt các câu hỏi đến cuối cùng sẽ tìm ra được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là nằm ở đâu và nó như thế nào. • Brainstorming • Biểu đồ cây phân tích lỗi • Mô hình phân tích trường lực • Mô hình phân tích các phương thức và tác động từ thất bại (FMEA) 4.3 Hình thành giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu;  Giải pháp là gì?: Giải pháp là cách thức, phương thức để giải quyết vấn đề.  Giải pháp tối ưu là gì? Là giải pháp có cái thu được nhờ giải pháp đó trừ cái mất đi khi thực hiện giải pháp cao nhất.  Cách thức hình thành giải pháp  Tổng hợp thông tin, đánh giá các yếu tố tác động tới vấn đề  Đưa ta giải pháp khắc phục từng yếu tố  Kết hợp các giải pháp của từng yếu tố, đưa ra giải pháp tổng thể giải quyết vấn đề  Công cụ hình thành giải pháp: Mind-map, Brainstorm.  Công cụ tìm ra giải pháp tối ưu: GREAT, ma trận nỗ lực tác động. Ma trận nỗ lực tác động: Quy trình lập ma trận nố lực tác động:  Tập hợp 1 nhóm liên chức năng (nhóm bao gồm nhiều cá nhân với các chuyên môn khác nhau được kết hợp lại cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung).  Sử dụng kỹ thuật động não hoặc kết quả của những lần trước để đưa ra 1 danh sách các lựa chọn.  Xây dựng ma trận nỗ lực tác động.  Đánh giá từng lựa chọn về nỗ lực và kết quả, đánh số/nhận dạng lên ma trận.  Lựa chọn và tập trung vào những lựa chọn có kết quả lớn nhất với nỗ lực thấp nhất. High Thắng nhanh: Có kết quả ngay lập tức và đòi hỏi ít nỗ lực. Impact Hãy suy nghĩ về nó: Đòi hỏi ít nỗ lực nhưng cũng có tác động rất ít Cần lập kế hoạch: Mang lại kết quả cao nhưng cũng đòi hỏi nỗ lực lớn Quên đi: Mất rất nhiều công sức nhưng kết quả thu được rất ít. Low Low Effort High Mô hình GREAT Các bước lựa chọn: - Xác định các tiêu chí đánh giá giải pháp Liệt kê các giải pháp Cho điểm các giải pháp theo các tiêu chí Tổng hợp điểm số, giải pháp có điểm cao nhất sẽ là giải pháp tối ưu. Ví dụ: Lựa chọn giải pháp tăng khách hàng sử dụng dịch vụ tiền gửi tại ngân hàng Vietcombank 2015-2016 Tiêu chí Giảm 30% phí Phát triển dịch vụ chăm sóc Mở rộng sản lượng sản phẩm Gain: Lợi ích 1 5 Risk: Rủi ro 1 5 Expense: Chi phí 1 5 Achievability: Khả thi 1 5 Time: Thời gian cho phép để 5 4 thực hiện các mục tiêu đề ra Tổng điểm 9 24 Chọn giải pháp phát triển dịch vụ chăm sóc 5. Lên kế hoạch cải tiến và cải tiến lien tục Mô hình lên kế hoạch: Mô hình 5W+1H++: Cần đặt và trả lời các câu hỏi: What: Những gì phải làm Who: Ai là người tham gia cải tiến Where: Làm ở đâu When: Khi nào bắt đầu làm, Tiến độ như thế nào How: Làm như thế nào How long: Làm trong bao lâu Mô hình STARS: Steps: Các bước thực hiện Timing: Tiến độ Responssibility: Người chịu trách nhiệm Assitant: Trợ lý Success Criteria: Tiêu chí hoàn thành 2 3 2 4 1 12 Lập bảng lên kế hoạch (Time plan-Action plan) như sau: Các công việc cần làm Nhân lực Người chịu trách nhiệm chính 1. Chuẩn bị - Chuẩn bị nhóm dự án - Chuẩn bị tài liệu - Cơ chế Tiến độ Người hỗ trợ Thời gian bắt đầu Ngân sách Thời gian kết thúc Người hỗ trợ Tiêu chí đánh giá sự hoàn thành Ghi chú 2. Thực thi 3. Giám sát, đánh giá 4. Điều chỉnh nếu cần - - Ý nghĩa của bản kế hoạch: -Cơ sở để thực hiện - Cở sở để đánh giá - Thể hiện tính khả thi, thực tiễn của kế hoạch. Chu trình cải tiến và nâng cao tiêu chuẩn chất lượng là không bao giờ dừng lại: Thực hiện theo Mô hình vòng tròn DEMING - P (Plan): Lập kế hoạch, phương pháp đạt mục tiêu - D (Do): Thực hiện kế hoạch - C (Check): Kiểm tra thực hiện dựa vào kế hoạch - A (Act): Từ kết quả đạt được đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp, bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. A c t C h e c k P l a n D o CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG Nguyễn Như Phong. Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp. Đại học Bách Khoa ĐHQG TP HCM. 1. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG Trong một quá trình sản xuất, chi phí do lãng phí thường chiếm một lượng đáng kể trong chi phí sản xuất. Cải tiến chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm lãng phí. Vấn đề chất lượng bao gồm 2 lọai: Vấn đề chất lượng cấp tính Vấn đề chất lượng mạn tính Vấn đề chất lượng cấp tính là vấn đề thỉnh thỏang xảy ra, làm thay đổi hiện trạng hệ thống , cần có giải pháp để phục hồi hiện trạng, đó là bài tóan kiểm sóat chất lượng đã khảo sát ở phần trước. Vấn đề chất lượng mạn tính là vấn đề thường xuyên xảy ra, cần có giải pháp để thay đổi hiện trạng, để hệ thống tốt hơn, đó là bài tóan cải tiến chất lượng sẽ được khảo sát ở chương này. Việc phân biệt vấn đề chất lượng là quan trọng, vì thứ nhất mỗi lọai vấn đề có một cách thức, phương pháp giải quyết vấn đề khác nhau. Vấn đề chất lượng cấp tính được giải quyết bởi các công cụ kiểm sóat chất lượng.Vấn đề chất lượng mạn tính được giải quyết bởi các công cụ cải tiến chất lượng. Thứ đến, vấn đề chất lượng cấp tính thường là vấn đề cấp bách cần được giải quyết ngay, còn vấn đề chất lượng mạn tính thường là vấn đề thường xuyên, không cấp bách, khó giải quyết, và thường được chấp nhận như một vấn đề không thể tránh được. Một thực tế nguy hiểm là, vấn đề cấp tính thường được ưu tiên giải quyết liên tục mà bỏ quên vấn đề mạn tính là vấn đề gây lãng phí rất lớn. Các tổ chức thường thiếu cơ chế để nhận dạng và lọai bỏ lãng phí hay là thiếu cải tiến chất lượng. Chất lượng vừa là một cơ hội vừa là thách thức, nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao, cần không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Cải tiến chất lượng là những họat động trong tòan bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất, tạo thêm lợi ích cho tổ chức, khách hàng. Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm với nguyên tắc sản phẩm sau phải tốt hơn sản phẩm trước và khoảng cách giữa các đặc tính sản phẩm với những yêu cầu của khách hàng ngày càng gỉam. Phương pháp cải tiến chất lượng bao gồm: 1. Thay đổi công nghệ tốt hơn. 2. Đa dạng hóa sản phẩm - Thay đổi đặc tính tạo các loại sản phẩm khác nhau. 3. Thực hiện tốt hơn dịch vụ hậu mãi, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 4. Áp dụng các công cụ cải tiến chất lượng a. Dự án cải tiến chất lượng b. Chu trình Deming c. Kaizen d. 6 SIGMA 2. DỰ ÁN CẢI TIẾN Dự án cải tiến chất lượng định hướng giải quyết các vấn đề chất lượng mạn tính với 2 bước: Thiết lập dự án Thực hiện dự án Thiết lập dự án cải tiến chất lượng bao gồm 3 bước: Chứng tỏ nhu cầu dự án Xác định dự án Tổ chức nhóm dự án Một dự án cải tiến nói riêng hay một dự án nói chung cần nguồn lực của tổ chức để thực hiện vì vậy cần phải chứng tỏ nhu cầu để có được sự đồng thuận của nhà quản lý. Chứng tỏ nhu cầu dự án gồm các bước: Ước lượng lãng phí hay tổn thất do vấn đề chất lượng mạn tính gây ra. Dữ kiện quan trọng có thể thu thập từ chi phí chất lượng, vị trí của tổ chức trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh, hoặc từ tổn thất doanh số, tỷ lệ phế phẩm do vấn đề chất lượng gây ra. Ước lượng tiết kiệm hay lợi ích thu được khi thực hiện dự án. Lợi ích thu được có thể là cắt giảm chi phí chất lượng, giảm tỷ lệ tái chế, tăng năng lực sản xuất, đáp ứng đơn hàng theo lịch, giảm đơn hàng chờ… Tính toán lợi nhuận đầu tư thu được từ dự án cải tiến. Lợi nhuận đầu tư có thể từ tiết kiệm do cắt giảm chi phí chất lượng, do cải tiến năng lực quá trình, gia tăng doanh số, gia tăng khách hàng mới. Sử dụng sự thành công của các dự án trước đây để biện minh cho những dự án cải tiến lớn hơn. Sự thành công của các dự án thí điểm với quy mô nhỏ có thể, ngòai việc rút ra những kinh nghiệm để thực hiện dự án tốt hơn còn được sử dụng để thuyết phục lãnh đạo mở rộng sang những dự án có quy mô lớn hơn, đồng thời cũng vượt qua những cản ngại hay do dự vốn luôn có khi thực hiện một dự án cải tiến. Sau khi dự án cải tiến chất lượng đã được thiết lập, việc thực hiện dự án gồm các bước: Kiểm tra nhu cầu và thiết lập nhiệm vụ dự án Chẩn đóan nguyên nhân vấn đề Đề ra giải pháp & chứng tỏ tính hiệu quả của giải pháp Thực hiện giải pháp, giải quyết các rào cản thay đổi. Kiểm sóat, duy trì thành quả cải tiến. Các kinh nghiệm cải tiến chất lượng từ phương pháp dự án như sau: Đạt được việc giảm nhiều chi phí, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng. Đầu tư cho dự án cải tiến vừa phải không cần nhiều vốn. Chủ yếu trong giai đọan chẩn đóan. Hầu hết dự án thành công trong thời gian 6 tháng nếu phạm vi dự án được xác định cẩn thận. Vấn đề chất lượng mạn tính liên quan nhiều bộ phận, cần nhóm dự án liên phòng ban đa chức năng. Nhân rộng dự án mà không phải qua bước chẩn đóan với nhiều chi phí. Dự án cải tiến với sự tham gia của nhà cung cấp. Dự án cải tiến có mục tiêu định hướng theo các mục tiêu hàng năm, mục tiêu chiến lược tổ chức; phù hợp cơ sở hạ tầng về cải tiến, về đào tạo, cơ chế giám sát, hệ thống khen thưởng công nhận của tổ chức. 3. CẢI TIẾN LIÊN TỤC Áp lực cạnh tranh đòi hỏi nhiều dự án cải tiến. Tổ chức phải nhân rộng kết quả của dự án cải tiến đã thực hiện, công bố các dự án cải tiến mới và thực hiện các họat động cải tiến khác. Nhân rộng kết quả của dự án cải tiến đã thực hiện là áp dụng các giải pháp đã chứng tỏ hiệu quả để giải quyết các những vấn đề tương tự trong tổ chức. Khi kết thúc dự án, phải tư liệu hóa mọi bước từ chẩn đóan nguyên nhân đến thực hiện giải pháp. Một cơ sở dữ liệu về các dự án cải tiến phải được thiết lập và phổ biến. Một cơ sở hạ tầng cho cải tiến cần được thiết lập bao gồm thể chế hóa các quá trình công bố và chọn lựa dự án, thiết lập ban quản lý dự án, đào tạo và hỗ trợ ban quản lý dự án. Một số họat động thực hiện để duy trì cải tiến liên tục bao gồm: Sử dụng thông tin từ các nghiên cứu đánh giá để xác định các cơ hội cải tiến. Định hướng cải tiến quá trình theo hiệu quả, hiệu suất, thời gian. Theo đuổi các mẫu cải tiến quá trình Ứng dụng các công cụ cải tiến. Xây dựng cơ sở dữ liệu cải tiến Cải tiến liên tục gồm các hoạt động nâng cao các tiêu chuẩn hiện hành thực hiện bởi chu trình PDCA hay còn gọi là chu trình Deming bao gồm các bước: 1. Hoạch định (P) 2. Thực hiện (D) 3. Kiểm tra (C) 4. Hiệu chỉnh (A) Bước hoạch định (P) đề ra mục tiêu cải tiến và lên kế hoạch hành động để có thể đạt được mục tiêu. Bước này gồm các bước nhỏ: a. Chọn lựa & mô tả dự án b. Mô tả hiện trạng c. Xác định nguyên nhân d. Xây dựng giải pháp Bước thực hiện triển khai kế hoạch đã xây dựng. Bước kiểm tra (C) kiểm tra xem có thực hiện đúng như kế hoạch hay không, có đạt được mục tiêu hay không. Khi không đúng kế họach, không đạt được mục tiêu thì bước hiệu chỉnh (A) sẽ thực hiện các họat động hiệu chỉnh để có thể đạt được mục tiêu như đã họach định. 4. KAIZEN Kaizen là hệ thống cải tiến liên tục về chất lượng, công nghệ, quy trình, văn hóa, năng suất, an tòan, lãnh đạo, với phương châm hôm nay tốt hơn hôm qua, ngày mai tốt hơn hôm nay, nhiều cải tiến nhỏ với chi phí thấp được thực hiện liên tục, theo thời gian mang lại kết quả lớn. Kaizen dựa trên nguyên tắc cải tiến nhỏ và thường xuyên năng suất, an tòan, hiệu quả, … đồng thời với việc giảm lãng phí. Thuật ngữ Kaizen bắt nguồn từ Nhật từ thời đệ nhị thế chiến có ý nghĩa là cải tiến liên tục, trong đó “kai” có nghĩa là thay đổi hay hiệu chỉnh và “zen” có nghĩa là “tốt”. Kaizen là hệ thống cho mọi người từ lãnh đạo đến các nhà quản lý đến nhân viên, mọi ngưới được khuyến khích liên tục đề nghị các cải tiến nhỏ, không phải là họat động định kỳ hàng tháng hay hàng năm. Chẳng hạn như ở Toyota, hàng năm mỗi nhân viên có khỏang 60 đến 70 kiến nghị cải tiến được chia sẽ và thực hiện trong công ty. Đề xuất cải tiến không chỉ giới hạn trong một lĩnh vực nào mà là cho mọi nơi có thể cải tiến, không chỉ là ở xưởng sản xuất mà còn ở những bộ phận khác như tiếp thị, kỹ thuật, thu mua, …. Ở đây có sự khác biệt về triết lý giữa phương Tây và Kaizen ở phương Đông. Với phương Tây thì nếu không hư hỏng thì không phải sửa chửa, còn với Kaizen thì hãy làm tốt hơn, hãy cải tiến ngay cả khi không có hư hỏng vì nếu không cải tiến thì sẽ không cạnh tranh được. Kaizen thiết lập tiêu chuẩn và liên tục cải tiến để đạt được tiêu chuẩn đã được thiết lập. Nhằm hỗ trợ, Kaizen cung cấp việc đào tạo, nguyên liệu, giám sát cần thiết để giúp nhân viên ngày một đạt được chuẩn mực cao hơn và duy trì năng lực ở chuẩn mực đạt được này. 5. 6s 6s là một phương pháp cải tiến, ở phương pháp này một tập các khái niệm, công cụ thống kê và quản lý được sử dụng để giảm thiểu biến thiên quá trình và chống các khuyết tật sản