Tài liệu Tinh huong kdqtall

Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế 00TÌNH HUỐNG 1: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA WALT DISNEY TẠI PARIS, PHÁP. Cho đến 1992, Công ty Walt Disney chưa gặp gì ngoại trừ thành công trong lĩnh vực kinh doanh công viên. Công viên đầu tiên là Disneyland tại Anaheim, California vào năm 1995. Bài hát của nó ‘Thực sự đó là một thế giới nhỏ’ giới thiệu “hình ảnh lý tưởng hóa nước Mỹ cùng với sự thoáng qua của các nền văn hóa kỳ lạ, tất cả để tạo nên cảm giác ấm áp sống cùng nhau như là một gia đình hạnh phúc. Có những đường hầm tối và các cột bập bênh để trẻ em sợ đôi chút nhưng không có những kinh hoàng của thế giới thực...Các nhân vật Disney mà mọi người đã quen thuộc từ truyện tranh và truyện hài chào đón và dẫn khách đến nơi có chuột Mickey và nàng Tiên cá bé nhỏ”. Công viên Anaheim ngay lập tức rất thành công. Vào những năm 1970, chiến thắng lập lại ở Florida, và vào năm 1983 Disney ở Nhật Bản cũng thành công với công viên Tokyo Disneyland. Được khích lệ từ kết quả ở Nhật, ban giám đốc công ty chú ý đến Pháp vào năm 1986, cụ thể hơn là Pari, nơi tự công nhận là trung tâm văn hóa và lối sống của Châu Âu. Rất nhiều người hỏi “Tại sao họ chọn Paris?”. Khi có thông tin từ Disney là nó muốn xây dựng một công viên khác trên thế giới, chính quyền của 200 địa phương khác nhau đến Disney và đề nghị các ưu đãi và tiền để Disney được xây dựng ở thành phố của họ. Paris được chọn vì vị trí địa lý và các ưu đãi được nhận. Khoảng 17 triệu dân Châu Âu sống xung quanh Paris với ít hơn 2h lái xe. Khoảng 310 triệu có thể bay sang Paris cũng chỉ kém hơn 2h. Ngoài ra, chính quyền Pháp rất mong muốn thu hút Disney nên đã đề nghị rất nhiều ưu đãi với giá trị hơn 1 tỷ USD với ước tính là dự án này tạo ra khoảng 30000 việc làm cho người Pháp. Từ lúc đầu, những nhận định sai lầm về văn hóa đã tạo ra dư luận về dự án. Cuối năm 1986 là giai đoạn Disney đang vào giai đoạn đàm phán quyết liệt với chính phủ Pháp. Thời gian đàm phán kéo dài hơn dự tính càng làm cho đoàn đàm phán của Disney, dẫn đầu là Joe Sharpiro, thêm căng thẳng. Jean – Rene Bernard, trưởng đoàn đàm phán của Pháp, nói rằng ông hết sức ngạc nhiên khi ông Sharpiro mất hết kiên nhẫn, chạy đến cửa phòng và với một cử chỉ không giống người Pháp, liên tục đá vào cửa và la lên ‘Hãy làm cho tôi điều gì đó để phá vỡ tình trạng này”. Giới trí thức Paris làm tăng thêm sự căng thẳng, công kích thế giới của Disney ở Paris là sự tấn công vào văn hóa Pháp; một trí thức nổi tiếng gọi đó là ‘văn hóa Chernobyl’. Bộ trưởng văn hóa tuyên bố ông sẽ tẩy chay buổi khai trương, tuyên bố đó là một biểu tượng của sự khoa trương và xã hội tiêu dùng kiểu Mỹ. Bất chấp tất cả, Disney tiếp tục thực hiện và dự định khai trương công viên giá trị 5 tỷ USD vào mùa hè năm 1992. Ngay sau khi khai trương, nông dân Pháp lái xe cày đến cổng vào để chắn lối vào. Hành động được phát hình toàn cầu này không nhắm vào Disney mà vào chính quyền Mỹ vì Mỹ yêu cầu Pháp cắt trợ cấp nông nghiệp. Điều này càng gây chú ý đến cuộc hôn nhân không tình yêu giữa Disney và Paris. Sau đó là các sai lầm trong vận hành. Chính sách không phục vụ bia rượu trong công viên gây kinh ngạc vì một cốc rượu vào bữa trưa là bình thường ở Pháp. Disney nghĩ rằng thứ Hai sẽ là ngày ít khách Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 1 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế và ngày thứ Sáu sẽ là đông khách, vì vậy nhân viên được bố trí tương ứng, nhưng sự thực thì ngược lại. Một ngạc nhiên không thú vị nữa là điểm tâm buổi sáng ở khách sạn. ‘Chúng tôi được báo là người Châu Âu không ăn sáng nên chúng tôi giảm quy mô của nhà hàng. Và thử đoán xem, tất cả mọi người đều đến ăn sáng. Chúng tôi đã cố gắng phục vụ bữa ăn sáng cho 2500 khách trong một nhà hàng dự định phục vụ cho 350 người. Xếp hàng dài vô kể. Ngoài ra, họ không muốn bữa ăn truyền thống kiểu Pháp là bánh mì croissant và cà phê theo như dự kiến của chúng tôi. Họ muốn thịt heo xông khói và trứng. Buổi trưa lại vấn đề khác. “Tất cả mọi người muốn ăn trưa vào 12h30. Đám đông kinh khủng. Các nhân viên tiếp tân phải làm dịu khách hàng và cố gắng làm họ “sửa đổi hành vi” để họ có thể ăn trưa từ 11h đến 2h”. Một nhà quản lý của Disney nhớ lại. Nhân sự cũng là một vấn đề khác. Disney cố gắng sử dụng mô hình làm việc theo nhóm giống như nó đã sử dụng thành công ở Mỹ và Nhật. Tuy nhiên mô hình này lại khó khăn ở Pháp. Trong 9 tuần đầu tiên kể từ khi đi vào hoạt động, khoảng 1000 nhân viên, chiếm 10% tổng số, bỏ việc. Một nhân viên cũ là sinh viên y khoa 22 tuổi ở một thị trấn gần đó đã bỏ công việc cuối tuần sau hai ngày “rửa não” như anh ta gọi hoạt động đào tạo của Disney. Anh ta đã tranh cãi với nhân viên huấn luyện trong buổi ăn trưa. Một nhân viên cũ khác giải thích “Tôi không nghĩ là họ nhận ra người Châu Âu là thế nào...cách chúng tôi đặt câu hỏi và cách nghĩ không giống nhau”. Một vấn đề lớn là khách Châu Âu không lưu lại ở công viên nhiều ngày như Disney dự kiến. Trong khi Disney đón nhận khoảng 9 triệu khách mỗi năm theo như dự tính, hầu hết chỉ lưu trú 1 hoặc 2 ngày. Rất ít khách lưu lại 4 đến 5 ngày như Disney mong muốn. Dường như khách Châu Âu xem công viên như là địa điểm cho cuộc dã ngoại. Công viên không được xem như là điểm đến cho các kỳ nghỉ dài. Đây là một cú sốc cho Disney. Công ty đã đầu tư hàng triệu USD để xây các khách sạn sang trọng gần công viên – khách sạn là không cần thiết cho những người đi chơi trong ngày và vì vậy khách sạn luôn trong tình trạng chỉ hoạt động ½ công suất. Vấn đề tồi tệ hơn là dân Pháp đến ít hơn dự tính. Vào 1994, chỉ 40% khách là người Pháp. Một quản trị viên nói rằng nhiều khách là người Mỹ sống ở Châu Âu hoặc thật ngạc nhiên là người Nhật đi nghỉ tại Châu Âu. Kết quả là vào năm 1994, Disneyland ở Châu Âu có khoản lỗ tích lũy là 2 tỷ USD. Vào thời điểm này, Disney Châu Âu thay đổi chiến lược. Trước hết nó thay đổi tên thành Disneyland Paris để nhấn mạnh vị trí của nó. Thứ hai, thức ăn và thời trang thay đổi. Theo lời của một giám đốc ‘Chúng tôi mở nhà hàng và phục vụ thức ăn theo kiểu Pháp, nhưng chúng tôi nhận ra rằng khách hàng thích kiểu tự phục vụ như ở các công viên Mỹ. Tương tự, các cửa hàng đầu tiên thiết kế phù hợp với thị trường Pháp hơn, nhưng sau phải thay đổi theo chiều hướng là phải thể hiện rõ hình ảnh của Disney”. Thứ ba, giá vào cửa theo ngày và giá phòng khách sạn giảm 1/3. Kết quả là khách lưu trú là 11,7 triệu vào năm 1996, so với 8,8 triệu năm 1994. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 2 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Giả thiết về sở thích của người tiêu dùng ở Pháp theo Disney là như thế nào? Giả thiết nào là chính xác? Giả thiết nào là sai? 2. Làm thế nào để Disney có kết quả ban đầu tốt hơn ở Pháp? Những bước đi nào cần thiết nó nên làm để giảm những sai lầm trong việc phục vụ bữa trưa ở Disney Châu Âu? 3. Theo anh chị, Pháp có phải là địa điểm tốt nhất cho Disney Châu Âu? Câu hỏi ngoài tình huống: Từ những thông tin từ tình huống Disney ở Pháp, hãy tìm kiếm thông tin về các công viên khác nhau trên thế giới từ trang web của Disney (www.disney.com). Từ đó mô tả sự khác nhau và liên hệ với các nhân tố về văn hóa. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 3 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 2 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỸ CON NGƯỜI KIỂM SOÁT THIÊN NHIÊN Con người có thể/nên kiểm soát thiên nhiên và vận mệnh. Tương lai không nên để mặc cho số mệnh Kết quả: Xã hội đầy năng lượng và luôn hướng đến mục tiêu THAY ĐỔI/ NĂNG ĐỘNG Thay đổi được nhìn nhận là tich cực và tốt. Thay đổi có nghĩa là tiến bộ và tăng trưởng Kết quả: Tạo ra xã hội năng động, thay đổi về kinh tế, xã hội và môi trường THỜI GIAN VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NÓ Thời gian có giá trị - đạt được mục tiêu phụ thuộc vào cách sử dụng thời gian có hiệu quả Kết quả: Một xã hội hiệu quả và tiến bộ đạt được dựa trên sự đánh đổi quan hệ cá nhân CÔNG BẰNG/KHÔNG GIAI CẤP Mọi người có cơ hội như nhau; con người là các cá nhân có tầm quan trọng phụ thuộc họ là ai, không phải là do nguồn gốc gia đình Kết quả: Xã hội ít có tầng lớp hay phân tầng CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN. SỰ ĐỘC LẬP VÀ QUYỀN RIÊNG TƯ Con người được nhìn nhận là các cá nhân độc lập (không phải là thành viên của một nhóm) với các nhu cầu cá nhân. Con người cần thời gian một mình và là chính họ. Kết quả: Người Mỹ có thể được nhìn nhận là thờ ơ à thỉnh thoảng cơ đơn và cô độc. TỰ CHỦ Người Mỹ tự hào về những thành công của họ Kết quả: Người Mỹ ngưỡng mộ thành công của những người khác chứ không phải những thành tựu do gia đình CẠNH TRANH VÀ TỰ DO KINH DOANH Người Mỹ tin rằng cạnh tranh mang lại điều tốt nhất cho con người và tự do kinh doanh dẫn đến tiến bộ và thành công Kết quả: Cạnh tranh được đề cao hơn hợp tác ĐỊNH HƯỚNG TƯƠNG LAI/SỰ LẠC QUAN Người Mỹ tin rằng, cho dù hiện tại và quá khư như thế nào, tương lai sẽ tốt hơn và hạnh phúc hơn Kết quả: Người Mỹ ít quan tâm đến những chuyến trong quá khứ và luôn luốn hướng đến ngày mai HÀNH ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC Người Mỹ tin rằng làm việc là có đạo đức, phung phí thời gian là vô đạo đức Kết quả: Quan trọng là “đang làm gì” chứ không phải “đang là gì”. Đây là thái độ “không có gì là vô nghĩa” đối với cuộc sống PHI HÌNH THỨC Người Mỹ tin rằng hình thức là “phi người Mỹ” và đó là cách thức trịch thượng và hung hăng Kết quả: Thái độ ngang bằng, bình dân giữa mọi người được xem trọng hơn TRỰC TIẾP/CỞI MỞ/TRUNG THỰC Chỉ có thể tin tưởng những người nhìn thẳng vào mắt bạn và nói sự thật. Sự thật là những gì xảy ra thực tế, không phụ thuộc và hoàn cảnh. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 4 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế Kết quả: Moi người có xu hướng nói ra sự thật và không lo sợ người khác bi mất mặt hay mất danh dự TÍNH THỰC TẾ/ HIỆU QUẢ Hiệu quả là điều quan trọng nhất khi đưa ra quyết định Kết quả: Người Mỹ ít quan tâm đến tính chủ quan, cảm xúc, tính cộng đồng, hay cái đẹp khi đưa ra quyết định CHỦ NGHĨA VẬT CHẤT Vật chất được xem là thành quả của làm việc vất vả, là món quà của chúa Kết quả: Người Mỹ được nhìn nhận là quan tâm đến vật chất hơn là quan hệ hay con người CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Những giá trị nào trên đây của người Mỹ có thể tương đồng/khác biệt với giá trị ở Việt Nam ? 2. Hãy đưa ra ví dụ về một số chuẩn mực cho mỗi giá trị tương ứng 3. Những giá trị nào được xem là của người Việt Nam? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 5 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 3 VĂN HÓA CÔNG TY MATSUSHITA Ra đời năm 1920, tập đoàn điện tử Matsushita tiên phong trong gia tăng kinh tế Nhật Bản trong những năm 1970 va 1980. Cũng như nhiều doanh nghiệp Nhật Bản lâu năm khác, Matsushita được coi như một pháo đài của các giá trị truyền thống Nhật Bản dựa vào sức mạnh tập thể, nghĩa vụ đối ứng, và lòng trung thành với công ty. Nhiều nhà bình luận cho rằng sự thành công của Matsushita và của nền kinh tế Nhật Bản chính là nhờ vào sự hiện diện của các giá trị Khổng giáo tại nơi làm việc. Tại Matsushita, nhân viên được quan tâm hầu hết các khía cạnh của đời sống. Matsushita cung cấp cho họ một loạt các ích lợi bao gồm nhà ở giá rẻ, đảm bảo công việc làm suốt đời, hệ thống trả tiền dựa trên thâm niên và tiền thưởng hưu trí hào phóng. Ngược lại, Matsushita mong đợi nhận được lòng trung thành và sự làm việc chăm chỉ từ nhân viên của mình. Đối với những thế hệ sau chiến tranh, đấu tranh để phục hồi từ sự thất bại, điều này trông như một thỏa thuận hợp lý. Các nhân viên làm việc chăm chỉ cho lợi ích của Matsushita, và Matsushita đáp lại bằng cách ban “phước” cho nhân vien. Tuy nhiên, văn hóa này không ổn định. Theo một số nhà quan sát, những thế hệ sinh ra sau năm 1964 thiếu những cam kết như bố mẹ họ đã làm với các giá trị truyền thống Nhật Bản. Do được nuôi dạy trong môi trường sung túc hơn, nơi mà những lý tưởng và giá trị phương Tây đã bắt đầu thâm nhập, nơi mà những cơ hội dường như lớn hơn, họ không muốn gắn cả đời với một công ty. Xu hướng này nổi bật lên trong những năm 1990, khi nền kinh tế Nhật Bản bước vào một cuộc suy thoái kinh tế kéo dài. Khi đó công ty Nhật Bản đã buộc phải thay đổi cách kinh doanh truyền thống. Dần dần, những công ty gặp khó khăn bắt đầu sa thải công nhân lớn tuổi, xóa bỏ chế độ làm việc suốt đời. Những người trẻ kết luận rằng lòng trung thành với một công ty có thể không được đền đáp lại. Đến năm 1998, sau nhiều năm hoạt động kém, Matsushita bắt đầu thay đổi tập quán truyền thống. Đầu tiên, công ty đã thay đổi chế độ trả lương cho 11000 nhà quản lý. Trước đó, chế độ tiền thưởng truyền thống hai lần một năm gần như hoàn toàn dựa trên thâm niên, nhưng giờ đây Matsushita chuyển sang chế độ dựa trên hiệu suất làm việc. Năm 1999, Matsushita thông báo quá trình này sẽ được thực hiện minh bạch, các nhà quản lý sẽ biết được xếp hạng năng lực làm việc của họ và mức độ ảnh hưởng tới lương bổng. Matsushita tiêu biểu cho sự khởi đầu một cuộc cách mạng trong sử dụng nguồn nhân lực. Cùng lúc đó, Matsushita cũng đã hướng đến chế độ tuyển dụng trọn đời và các đặc quyền liên quan. Dưới hệ thống mới, người được tuyển dụng có 3 lựa chọn chế độ tuyển dụng. Thứ nhất, họ có thể ký vào lựa chọn truyền thống. Theo loại này, họ đủ điều kiện để công ty trợ cấp nhà ở, tham gia miễn phí các sự kiện xã hội mà công ty tổ chức, mua các dịch vụ được trợ cấp như từ ngân hàng liên kết với công ty; họ cũng sẽ nhận được tiền lương hưu tương đương hai năm tiền lương. Loại thứ hai, nhân viên có thể từ bỏ tiền lương hưu để đổi lấy tiền lương cao hơn ngay từ đầu, giữ lại các đặc quyền như nhà ở công ty giá rẻ. Loại thứ ba, họ sẽ không nhận được cả tiền lương hưu cùng các dịch vụ trợ cấp, nhưng bù lại sẽ nhận được một mức lương cao hơn ngay từ đầu. Trong hai năm đầu tiên sử dụng, chỉ có 3% người được tuyển Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 6 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế dụng chọn lựa chọn thứ 3 cho thấy vẫn còn một chút luyến tiếc với truyền thống, trong khi có đến 41% lựa chọn loại thứ hai. Ngoài ra, các thiết kế của Matsushita phần lớn là giữ nguyên. Khi công ty dịch chuyển sang các ngành công nghiệp mới như thiết kế phần mềm và công nghệ mạng thông tin liên lạc, công ty khuyến khích tính dân chủ của nhân viên, cũng như thúc đẩy tính cá nhân, dám đương đầu thử thách trong các nhân viên trẻ. Nhưng trong khi những điều này có thể dễ dàng được chuyển tải, song việc thực hiện thì rất khó khăn. Trong hầu hết các phát ngôn từ công ty, Matsushita vẫn chưa thay đổi cam kết tuyển dụng trọn đời đối với những người được tuyển dụng dưới chế độ truyền thống; cũng như chưa tỏ ra là sẽ thực hiện những thay đổi này. Tuy nhiên,vào đầu năm 2001, phản ứng lại hoạt động kém hiệu quả triền miên, Matsushita thông báo sẽ đóng cửa gần 30 nhà máy tại Nhật Bản, cắt giảm 1000 vị trí marketing và bán một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi điều này cho thấy nỗ lực cuối cùng phá vỡ chế độ tuyển dụng trọn đời, công ty cũng nói rằng các nhân viên marketing không cần sẽ không bị đuổi việc, mà thay vào đó sẽ chuyển sang các vị trí cần hơn như mảng chăm sóc sức khỏe. Khi sự tăng trưởng chậm lại, dù Matsushita phải cắt giảm tuyển dụng, nhưng vẫn tiếp tục cam kết với các nhân viên cũ của công ty, nên điều này có nghĩa là độ tuổi trung bình của lực lượng lao động của công ty đang tăng cao. Trong những năm 1960, trung bình khoảng 25; đầu những năm 2000, tăng lên 35 tuổi, một xu hướng mà đã đi ngược lại những nỗ lực của Matsushita trong cách mạng hóa nơi làm việc, chắc chắn những người được hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không ủng hộ chế độ mới. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Điều gì tạo nên những thay đổi trong văn hóa Nhật Bản vào những năm 1990? Những thay đổi này bắt đầu ảnh hưởng đến các giá trị truyền thống ở Nhật Bản như thế nào? 2. Những thay đổi văn hóa Nhật Bản có thể ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản trong tương lai? Những tiềm năng nào từ tác động của thay đổi như vậy đối với nền kinh tế Nhật Bản? 3. Văn hóa truyền thống Nhật Bản mang lại lợi ich gì cho Matsushita trong thời gian từ những năm 1950 đến những năm 1980? Các giá trị truyền thống này có trở thành một kiểu trách nhiệm trong những năm 1990 và đầu những năm 2000 hay không ? 4. Matsushita cố gắng để đạt được điều gì bằng cách đổi mới nguồn nhân lực? Điều gì là trở ngại khi triển khai đổi mới thành công? Tac động đối với Matsushita là gì nếu (a) đổi mới được thực hiện nhanh chóng hoặc (b) phải mất nhiều năm hoặc thậm chí nhiều thập kỷ để thực hiện hết những đổi mới này? 5. Trường hợp của công ty Matsushita có dạy cho bạn về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và kinh doanh thành công như thế nào? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 7 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 4: VENEZUELA DƯỚI THỜI CHAVEZ. Hugo Chavez từng là một cựu quan chức quân sự đã từng bị bỏ tù do thất bại trong một cuộc đảo chính. Năm 1998, ông được bầu làm tổng thống của Venezuela. Chavez - một người tự xưng là theo tư tưởng dân chủ xã hội - giành chiến thắng trong cuộc bầu cử tổng thống bằng cách vận động chống tham nhũng, giải quyết thực trạng quản lý kinh tế yếu kém, và chống lại sự tác động của " chủ nghĩa tư bản toàn cầu”. Khi ông nhận chức vào tháng 2/1999, Tổng thống Chavez nhận định rằng ông đang nắm trong tay vận mệnh của một kinh tế tồi tệ nhất trong lịch sử của đất nước. Thực tế cho thấy nhận định này không đi quá xa thực tế. Giá dầu tụt giảm đẩy Venezuela tới mức thâm hụt ngân sách lớn và đưa nền kinh tế bước vào một cuộc suy thoái trầm trọng, do dầu chiếm khoảng 70% kim ngạch xuất khẩu của đất nước. Sau khi nhận chức, Tổng thống Chavez đã tiến hành củng cố bộ máy chính phủ. Một quốc hội lập hiến, thống trị bởi những người ủng hộ Chavez, đã soạn thảo một hiến pháp mới tăng cường quyền hạn của tổng thống và cho phép Chavez (nếu tái đắc cử) ở lại văn phòng cho đến năm 2012. Sau đó, Đại hội đại biểu toàn quốc, được tổ chức bởi những người ủng hộ Tổng thống Chavez, đã thông qua một biện pháp cho phép chính phủ loại bỏ và bổ nhiệm các thẩm phán Tòa án Tối cao, từ đó làm tăng ảnh hưởng của Chavez đối với ngành tư pháp. Tổng thống Chavez cũng đã mở rộng kiểm soát của chính phủ trên các phương tiện truyền thông. Đến năm 2005, Freedom House – một tổ chức chuyên đánh giá quyền tự do chính trị và tự do dân sự trên toàn thế giới hằng năm – đã kết luận rằng Venezuela chỉ "tự do một phần" và rằng nền tự do đang mờ nhạt dần. Về kinh tế, mọi thứ vẫn còn chưa ổn định. Nền kinh tế sụt giảm 9% trong năm 2002 và 8% năm 2003. Tỷ lệ thất nghiệp vẫn liên tục ở mức cao, từ 15 đến 17% và tỷ lệ hộ nghèo tăng hơn 50% trên tổng dân số. Một nghiên cứu năm 2003 của Ngân hàng Thế giới kết luận rằng Venezuela là một trong những nền kinh tế tập trung được quản lý chặt chẽ nhất trên thế giới, nhà nước kiểm soát các hoạt động kinh doanh, tạo ra khe hở tham nhũng cho các công chức bằng cách hối lộ để cấp giấy phép mở rộng hoạt động, hoặc tạo lập ngành kinh doanh mới. Theo tổ chức minh bạch quốc tế, tham nhũng đã tăng lên dưới thời của Chavez. Vào năm 2008, tổ chức Minh bạch Quốc tế đã xếp hạng Venezuela xuống mức 162 trong số 180 quốc gia từ mức 114 vào năm 2004. Theo lý luận xã hội chủ nghĩa của mình, ông Chavez đã dần quốc hữu hóa các doanh nghiệp và đã yêu cầu các doanh nghiệp khác tái cơ cấu thành các "hợp tác xã của người lao động" để đổi lại các khoản vay chính phủ. Ngoài ra, chính phủ đã bắt đầu chiếm hữu những trang trại lớn và nông trại mà Chavez cho là không đạt năng suất cao, biến chúng thành các hợp tác xã thuộc sở hữu nhà nước. Trong năm 2004, thị trường dầu mỏ thế giới đã cứu Chavez ra khỏi khó khăn kinh tế. Giá dầu bắt đầu tăng từ 20$, đạt 150$ một thùng vào giữa 2008. Venezuela, đứng thứ năm thế giới về cung cấp dầu mỏ, Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 8 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế bắt đầu gặt hái vận may. Cùng với tăng xuất khẩu dầu mỏ, nền kinh tế tăng trưởng nhanh chóng. Chavez sử dụng lợi nhuận thu được từ bán dầu mỏ để thúc đẩy chi tiêu chính phủ vào các chương trình xã hội, hầu hết các chương trình này theo mô hình của Cuba. Từ đó, phần đóng góp của chính phủ vào GDP đã tăng từ những năm 1990s đến 40% vào năm 2008. Chavez cũng mở rộng kiểm soát của chính phủ đối với các công ty sản xuất dầu mỏ nước ngoài đang hoạt động tại Venezuela, khi ông buộc tội các bên này về việc thu lợi nhuận quá lớn từ một quốc gia nghèo. Năm 2005, Chavez tuyên bố tăng tiền thuê mỏ dầu thông qua lấy 1% đến 30% từ doanh thu bán dầu, đồng thời tăng mức thuế trên doanh số bán hàng là 3450%. Trong tháng 4 năm 2006, ông công bố kế hoạch cắt giảm cổ phần của các công ty nước ngoài trong các dự án dầu khí ở vùng Orinoco và giao phần lớn quyền hành cho công ty dầu nhà nước Petroleos de Venezuela SA. Tuy nhiên, mặc dầu nhu cầu thế giới tăng mạnh, xong việc sản xuất dầu tại Venezuela đang tụt dốc trong 8 quý liên tiếp từ giữa năm 2006 đến giữa năm 2008. Vào tháng 12/2006, Chavez tái đắc cử tổng thống. Quốc hội cho phép ông quyền lập pháp trong 18 tháng và một ủy ban gồm những người ủng hộ ông bắt đầu soạn thảo bản cải cách hiến pháp để chuyển đổi Venezuela thành một quốc gia xã hội chủ nghĩa công khai và cho phép tổng thống đứng ra tái đắc cử vô hạn định. Tuy nhiên, vào ngày 2/12/2007, trong một cuộc trưng cầu dân ý, các cử tri Venezuela từ chối bản hiến pháp được cải cách khi đặt nhiều quyền hành vào tay Chavez. Ngoài ra, vào năm 2008 khi giá dầu bắt đầu lại trượt dốc, chỗ dựa chi tiêu của chính phủ dường như bị lung lay. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Những yếu tố chính trị và kinh tế nào đã kìm hãm sự phát triển của Venezuela? Hai vấn đề này có quan hệ thế nào với nhau như thế nào? 2. Tại sao tình trạng tham nhũng lại triền miên xảy ra ở Venezuela? Hậu quả của nó là gì? 3. Một công ty quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế phải xem xét đến những lợi ích, chi phí, và rủi ro do hệ thống kinh tế, chính trị ở Venezuala như thế nào? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 9 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 5: SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA WAL-MART Wal-mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đã xây dựng nên thành công dựa trên chiến lược giá rẻ mỗi ngày, cách thức điều hành hiệu quả, hệ thống logistics và thông tin giúp hàng tồn kho ở mức tối thiểu và đảm bảo tồn kho không quá dư thừa hay thiếu hụt. Công ty tuyển dụng khoảng 2.1 triệu người, điều hành 4200 cửa hàng tại Mỹ và 3600 cửa hàng trên toàn cầu, đạt mức doanh thu khoảng 400 tỷ đô (năm 2008). Trong đó khoảng 91 tỷ đô thu được từ 15 quốc gia ngoài Mỹ. Đối mặt với sự tụt giảm tăng trưởng tại Mỹ, Wal-mart bắt đầu mở rộng ra nước ngoài từ đầu những năm 1990s, đầu tiên tại Mexico khi liên doanh với công ty Cifra – nhà bán lẻ lớn nhất tại Mexico, để mở chuỗi các siêu trung tâm bán tạp hóa và thương phẩm khác. Wal-mart gặp ngay những chướng ngại tại Mexico. Công ty sớm nhận thấy thói quen mua sắm khác hẳn tại Mexico. Mọi người hầu hết thích mua đồ tươi tại các cửa hàng địa phương, đặc biệt các mặt hàng như thịt, bánh bắp mà không thể giữ qua đêm (nhiều người Mexico thiếu các tủ lạnh loại lớn). Nhiều người tiêu dùng cũng thiếu oto, và không thể mua với số lượng lớn như người Mỹ. Wal-mart điều chỉnh chiến lược để thỏa mãn điều kiện của địa phương bằng cách thuê dụng các nhà quản lý địa phương – những người am hiểu văn hóa Mexico, cho phép các nhà quản lý này giám sát chiến lược bán hàng, xây dựng các cửa hàng nhỏ hơn để mọi người có thể dễ tiếp cận, và cung cấp nhiều sản phẩm tươi hơn. Đồng thời, công ty cũng tin rằng mình đang dần thay đổi văn hóa mua sắm tại Mexico, giáo dục người tiêu dùng bằng cách cho họ thấy lợi ích của văn hóa mua sắm kiểu Mỹ. Sau cùng, các nhà quản lý của Wal-mart lập luận rằng, mọi người từng mua sắm tại các cửa hàng nhỏ ở Mỹ, nhưng bắt đầu vào những năm 1950 đã ngày càng định hướng sang các cửa hàng lớn như Wal-mart. Khi công ty xây dựng hệ thống cung ứng tại Mexico, Wal-mart có thể giảm chi phí, và chuyển lợi ích này sang người tiêu dùng Mexico dưới dạng mức giá thấp hơn. Sự điều chỉnh, bền bỉ và mức giá thấp tỏ ra có hiệu quả. Người Mexico bắt đầu thay đổi thói quen mua sắm. Ngày nay, Wal-mart là nhà bán lẻ lớn nhất tại Mexico và Mexico được biết đến như là kết quả liên doanh thành công nhất của Wal-mart. Tiếp theo, Wal-mart mở rộng sang một số quốc gia phát triển, bao gồm Anh, Đức, Hàn Quốc, nơi mà những kinh nghiệm của công ty tỏ ra ít thành công hơn. Ở cả 3 nước này, công ty phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh địa phương vốn đã đáp ứng thói quen mua sắm và sở thích của người bản địa. Hơn nữa, người tiêu dùng ở đây đều tỏ ra thích các mặt hàng chất lượng cao hơn và như vậy không phù hợp với chiến lược giảm giá của Wal-mart. Sau nhiều năm thất bại, Wal-mart rút lui khỏi Đức và Hàn Quốc vào 2006. Đồng thời, công ty cũng tìm kiếm các cơ hội bán lẻ tại những nơi khác, đặc biệt tại các quốc gia đang phát triển, nơi mà ít thấy các đối thủ cạnh tranh mạnh, nơi mà công ty có thể dần dần thay đổi văn hóa mua sắm, hay những nơi mà chiến lược giá thấp tỏ ra phù hợp. Vừa rồi, tâm điểm của các nổ lực mở rộng toàn cầu của công ty là Trung Quốc. Wal-mart mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1996, nhưng đầu tiên diễn ra khá chậm, và vào năm 2006 công ty chỉ có 66 cửa hàng. Điều mà Wal-mart nhận thấy là người Trung Quốc rất mặc cả, và rất thẳng thắn với chiến lược giá thấp tại các cửa hàng Wal-mart. Quả thực xét đến thói quen mua sắm, tầng lớn trung lưu Trung Quốc mới xuất hiện dường như giống Mỹ hơn châu Âu. Những để thành công tại Trung Quốc, Wal-mart cũng Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 10 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế nhận thấy công ty phải thích nghi chiến lược điều hành và bán buôn phù hợp với văn hóa Trung Quốc. Một điều Wal-mart học được là người tiêu dùng Trung Quốc cứ khăng khăng rằng thực phẩm phải tươi và thậm chí phải được giết trước sự hiện diện của họ. Wal-mart ban đầu xúc phạm người tiêu dùng Trung Quốc khi cố bán cá chết, cũng như thịt đóng gói trong Styrofoam và cellophane. Người mua hàng từ chối những mặt hàng này. Vì thế Wal-mart bắt đầu trưng bày thịt không đóng gói, gắn các hồ cá nơi mà người mua hàng có thể vớt cá ra cho bữa ăn của họ. Doanh thu tăng vọt. Wal-mart cũng học được rằng tại Trung Quốc, thành công đòi hỏi công ty phải nắm chặt công đoàn. Trong khi tại Mỹ, Wal-mart kịch liệt kháng cự lại công đoàn, thì ở Trung Quốc, công ty nhận thấy rằng công đoàn Trung Quốc không mặc cả các hợp đồng lao động. Thay vào đó, họ là cánh tay của nhà nước, cung cấp nguồn quỹ cho đảng Cộng sản và đảm bảo trật tự xã hội. Vào giữa năm 2006, Wal-mart chấm dứt sự phản kháng với công đoàn và đồng ý cho phép công đoàn tại các cửa hàng Trung Quốc. Nhiều người tin rằng điều này tạo ra sự thay đổi của Wal-mart trong sức mua vào tháng 12 năm 2006 chiếm tới 35% thị phần trong chuỗi Trust-mart của mình (chuỗi Trust-mart có khoảng 101 siêu thị tại 34 thành phố của Trung Quốc). Hiện giờ, Wal-mart công bố rằng Trung Quốc chính là trung tâm trong chiến lược tăng trưởng của mình. Vào đầu năm 2009, Wal-mart có khoảng 243 cửa hàng tại Trung Quốc, và mặc dầu suy thoái kinh tế toàn cầu, công ty khẳng định rằng mình sẽ tiếp tục mở các cửa hàng mới tại Trung Quốc. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Liệu Wal-mart đã dịch chuyển chiến lược bán hàng lẻ sang quốc gia khác và đã thành công? Nếu không, vì sao? 2. Lý do nào Wal-mart thành công tại Mexico? Lý do nào Wal-mart không thành công tại Hàn Quốc và Đức? Khác biệt nào giữa các nước với Mexico? 3. Wal-mart phải làm gì để thành công tại Trung Quốc? Công ty có đang đi đúng hướng không? Tới mức độ nào mà một công ty như Wal-mart có thể làm để thay đổi văn hóa quốc gia nơi nó đang hoạt động? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 11 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 6 THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI P&G Được thành lập vào năm 1837, Procter & Gamble đặt trụ sở tại Cincinnati đã trở thành công ty quốc tế nổi tiếng trên thế giới. Ngày nay, P&G là một tập đoàn toàn cầu kinh doanh mặt hàng tiêu dùng với doanh số hàng năm vượt quá $50 tỷ, với hơn 54% doanh thu từ thị trường bên ngoài nước Mỹ. P&G bán trên 300 nhãn hàng như Tide, Pampers, Crisco cho người tiêu dùng trên 160 quốc gia. Trước đây, P&G thiết kế sản phẩm ở Cincinnati, sau đó các công ty con bán chủ quyền ở nước ngoài sẽ sản xuất, đưa ra thị trường, phân phối trên các thị trường này. Trong một số trường hợp, các công ty con có dây chuyền sản xuất riêng, và có thể thay đổi mẫu mã và thông điệp marketing để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở nước đó. Trong nhiều năm, chiến lược này đã tạo ra dòng doanh thu và lợi nhuận tốt cho công ty. Những năm 90s, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận chậm lại. Nguyên nhân của vấn đề này rất rõ ràng: chi phí của công ty là quá cao vì có sự trùng lắp hoạt động sản xuất, marketing, và chi phí hoạt động giữa các công ty con nước ngoài. Sự trùng lắp giữa các công ty con vào những thập kỷ trước là hiển nhiên vì các rào cản thương mại giữa các quốc gia là rất lớn. Vào những năm 1980’s, rào cản thương mại giảm dần và loại bỏ trong khi đó các nhà phân phối bán lẽ (ví dụ Wal Mart, Tesco, Carrefour) ngày càng lớn mạnh và yêu cầu giảm giá từ P&G. Vào những năm 1990, P&G tiến hành tái cấu trúc nhằm giảm chi phí phù hợp với xu hướng toàn cầu mới. Công ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên thế giới, sa thải 13000 nhân viên, và tập trung sản xuất vào một số ít nhà máy để đạt được tính kinh tế theo quy mô và phục vụ cho từng khu vực. Lợi nhuận vẫn chưa đạt được như dự kiến nên Công ty tiến hành tái cơ cấu đợt hai. Công ty thay đổi cơ cấu cũ dựa trên quốc gia và khu vực thành cơ cấu mới. Đó là thành lập thành 7 đơn vị kinh doanh độc lập cho từng nhóm mặt hàng từ sản phẩm trẻ em đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh được trao toàn quyền để thực hiện mục tiêu tạo lợi nhuận và các đơn vị này được trao toàn quyền trong hoạt động nghien cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Mỗi đơn vị được yêu cầu tối ưu hoá hoạt động sản xuất, tập trung vào một số địa điểm nhất định, và cố gắng xây dựng thương hiẹu toàn cầu khi có thể, loại bỏ khác biệt marketing giữa các quốc gia càng nhiều càng tốt, và đẩy nhanh tốc độ phát triển và tung ra sản phẩm mới. P&G thông báo rằng nó sẽ đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải 15000 nhân viên, hầu hết ở Châu âu vì vẫn còn sự trùng lắp. Chi phí giảm hàng năm khoảng 800 tỷ USD. Cong ty dự định dùng khoản giảm chi phí có được này để giảm giá và tăng chi phí marketing để gia tăng thị phần, và đẩy xa hơn việc giảm giá nhờ tính lợi thế theo quy mô. Lợi nhuận và doanh thu của công ty gia tăng đáng kể trong những năm 20032007. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Chiến lược nào mà P&G đã theo đuổi khi nó thâm nhập thị trường quốc tế cho đến năm 1980’s ? Tại sao chiến lược này khó tồn tại trong thập kỹ 90 ? 2. Công ty có xu hướng thay đổi theo loại chiến lược nào? Lợi ích của chiến lược này ? Rủi ro tiềm ẩn của chiến lược này. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 12 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 7 THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI ROYAL DUTCH/SHELL Công ty Dutch là công ty dầu mỏ tư nhân lớn nhất thế giới với hoạt đô ̣ng trên 130 quốc gia khác nhau với doanh thu năm 1997 là 128 tỷ USD. Từ thâ ̣p kỷ 1950 đến 1994, Shell hoạt đô ̣ng với cấu trúc ma trâ ̣n. Theo cấu trúc này, mỗi giám đốc của mô ̣t công ty báo cáo với hai giám đốc cấp cao. Mô ̣t giám đốc cấp cao phụ trách khu vực và giám đốc kia phụ trách lĩnh vực kinh doanh (tìm kiếm và khai thác dầu mỏ, sản xuất các sản phẩm từ dầu mỏ, hóa chất, gas, và than đá. ) Ví dụ, người đứng đầu công ty hóa chất ở Uc báo cáo cho cả Giám đốc lĩnh vực hóa chất ở London, và Giám đốc Shell ở Uc. Cả hai giám đốc này có cùng mức đô ̣ ảnh hưởng và vị trí trong cơ cấu tổ chức. Cấu trúc ma trâ ̣n này dẫn đến hai vấn đề ở Shell. Trước hết, vì mỗi công ty con có hai người lãnh đạo cấp trên, quá trình ra quyết định thường phải dựa trên sự thỏa thuâ ̣n giữa giám đốc Shell tại khu vực và giám đốc theo lĩnh vực kinh doanh. Mă ̣c dù quá trình này châ ̣m chạp và khó khăn nhưng lại tốt do các quyết định trong ngành dầu mỏ thường mang tính dài hạn và lớn, liên quan đến vốn lớn nên các cuô ̣c tranh cãi với các ý kiến khác nhau sẽ đưa ra các điểm thuâ ̣n lợi và bất lợi. Thứ hai, do quá trình ra quyết định là châ ̣m nên chỉ có các quyết định lớn mới có sự tham gia cả hai giám đốc. Kết quả là phân quyền cho các giám đốc công ty con, các giám đốc này có quyền tự do điều hành công ty của mình. Sự phân quyền này giúp cho Shell có thể đáp ứng tốt sự khác biê ̣t của các địa phương về các quy định của chính phủ, tình hình cạnh tranh và sở thích của người tiêu dùng.Ví dụ, người đứng đầu công ty con là công ty hóa chất ở Uc có quyền tự do quyết định về giá và các chiến lược marketing ở thị trường Uc. Chỉ khi Shell muốn đầu tư, ví dụ như xây dựng mô ̣t nhà máy hóa chất mới, thì mới cần quyết định có sự thỏa thuâ ̣n của giám đốc bô ̣ phâ ̣n hóa chất và giám đốc ở Uc . Năm 1995, Shell ra kế hoạch thay đổi cơ cấu tổ chức. Lý do đầu tiên đưa ra bởi lãnh đạo cấp cao là nhu cầu và giá dầu mỏ thấp nên lợi nhuâ ̣n của công ty thấp. Mă ̣c dù Shell từng là mô ̣t trong các công ty dầu mỏ có lợi nhuâ ̣n cao trên thế giới, vào thâ ̣p niên 90, kết quả của công ty thấp hơn các công ty khác như Exxon, công ty này đã thích ứng nhanh hơn với giá dầu trên thế giới thấp bằng cách giảm chi phí quản lý chung và tâ ̣p trung vào sản xuất ở mô ̣t số địa điểm hiê ̣u quả nhất. Các công ty này phục vụ cho toàn thị trường thế giới từ mô ̣t vài công ty tinh chế dầu mỏ với qui mô lớn, và đóng cửa tất cả các nhà máy có quy mô nhỏ. Ngược lại, Shell vẫn tiếp tục hoạt đô ̣ng với bô ̣ máy trung tâm lớn để tạo sự phối hợp theo yêu cầu của cấu trúc ma trâ ̣n. Tại Shell có sự trùng lắp các cơ sở tinh chế dầu mỏ và sản xuất hóa chất; ở mỗi quốc gia nó thâm nhâ ̣p hầu hết đều có các cơ sở sản xuất để phục vụ cho thị trường đó. Vào năm 1995, ban giám đốc cấp cao của Shell nhâ ̣n thấy rằng, giảm chi phí quản lý bằng cách giảm chi phí ở bô ̣ phâ ̣n trung tâm và nếu có thể giảm sự trùng lắp các cơ sở sản xuất ở các quốc gia. Để đạt được điều này, công ty quyết định tái cấu trúc tổ chức theo kiểu cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực kinh doanh. Công ty Shell bây giờ hoạt đô ̣ng theo 5 bô ̣ phâ ̣n: tìm kiếm và khai thác dầu mỏ, sản xuất các sản phẩm từ dầu mỏ, hóa chất, gas, và than đá. Mỗi công ty con sẽ báo cáo cho giám đốc bô ̣ phâ ̣n tương ứng. Như vâ ̣y, công ty hóa chất Uc báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc hóa chất. Y tưởng này cho rằng như vâ ̣y sẽ tăng quyền lực cho giám đốc bô ̣ phâ ̣n để giám đốc có thể bỏ các cơ sở sản xuất trùng lắp. Kết quả là Shell có thể tâ ̣p trung vào sản xuất ở mô ̣t số cơ sở sản xuất lớn, mỗi cơ sở sản xuất có thể phục vụ cho nhiều thị trường, từ đó đạt tính kinh tế theo quy mô. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 13 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Lợi ích và bất lợi của cấu trúc tổ chức ma trâ ̣n tai Shell trước năm 1995? Cơ cấu này có phù hợp với môi trường kinh doanh vào thâ ̣p kỷ 80 hay không? Giải thích 2. Mô tả sự khác biê ̣t giữa cơ cấu tổ chức của Shell trước năm 1995 và sau năm 1995? Hãy bình luâ ̣n sự phù hợp giữa môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh quốc tế, và cấu trúc tổ chức (theo chiều ngang và theo chiều dọc) của Shell sau năm 1995? Theo anh chị, thay đổi này có phù hợp không? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 14 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 8 THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI IBM Sam Palmisano, CEO của IBM, rất thích nói về sự thay đổi chiến lược toàn cầu tại một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới. Theo Palmisano, khi IBM bắt đầu thâm nhập thị trường quốc tế, IBM sử dụng chiến lược quốc tế, là cách thức truyền thống mà các công ty vẫn hay sử dụng. Công ty tiến hành hầu hết các hoạt động tại nước chủ nhà và xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài bằng các chi nhánh bán hàng nước ngoài. Khi Palmisano gia nhập công ty vào năm 1972, IBM đã chuyển sang chiến lược “đa thị trường -multinational”, tức là có các “công ty IBM nhỏ” trên các thị trường lớn khắp thế giới. Chiến lược này là phù hợp với công ty trong những năm 70 vì trong những năm này, tình trạng tách biệt giữa các thị trường do rào cản thương mại và sự khác biệt giữa các thị trường là rất lớn. Những vấn đề này đòi hỏi công ty phải địa phương hoá hoạt động của mình. Trong những thập kỷ gần đây, IBM từ bỏ mô hình này và chuyển sang mô hình mới, được mô tả là “công ty hội nhập toàn cầu – globally integrated enteprise”. Theo Palmisano: “Chúng tôi chọn địa điểm cho các hoạt động vận hành ở bất cứ nơi nào trên thế giới dựa trên tính kinh tế, kỹ năng, và môi trường kinh doanh thích hợp. Chúng tôi phối hợp các hoạt động theo chiều ngang và theo toàn cầu. Chúng tôi thường có các chuỗi cung ứng khác nhau cho các thị trường. Bây giò chúng tôi chúng tôi chỉ có một chuỗi cung ứng cho toàn cầu. Hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng đã toàn cầu trong nhiều năm, trong đó bộ phận nghiên cứu và thử nghiệm ở nhiều nơi trên thế giới. Ở lĩnh vực dịch vụ, nơi chúng tôi thường nghĩ đến nguồn nhân lực theo quốc gia, vùng, và lĩnh vực kinh doanh, nhưng bây giờ chúng tôi quản lý và sử dụng như là một tài sản toàn cầu”. Như vậy, ngày nay IBM đặt các hoạt động R&D và sản xuất ở New York và Vermont, trung tâm mua bán toàn cầu ở Trung Quốc, trung tâm bán dịch vụ ở Ấn độ, trong khi đó một số dịch vụ hỗ trợ bên trong và bên ngoài cho các trang web tại những địa điểm như Brazil và Ireland. Mọi người ở những trung tâm này không chỉ phục vụ cho một quốc gia mà là một bộ phận của hoạt động toàn cầu. Sự thay đổi chiến lược là để đáp ứng cho 3 áp lực: sự toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, đặc điểm toàn cầu của khách hàng IBM vì các khách hàng này đang chuyển dịch theo hướng hội nhập toàn cầu, và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ đang nổi lên ở Ấn độ và Trung quốc. Ví dụ như Ấn độ, vào những năm 1990, 3 công ty chuyên mua ngoài là Tata Consulting Services, Infosys, và Wipro, bắt đầu giành lấy thị phần từ IBM trong mảng kinh doanh công nghệ thông tin doanh nghiệp. Những công ty Ấn độ có lợi thế về nguồn lao động chất lượng cao và giá rẻ. Để tồn tại, IBM tin rằng nó phải sử dụng chiến lược giá rẻ đang được tiên phong bởi các công ty Ấn Độ. Vì vậy, năm 2004, nó mua Daksh, một công ty Ấn độ, là một công ty nhỏ hơn 3 công ty Ấn Độ trên. IBM sau đó đầu tư mạnh vào công ty Ấn Độ để nó trở thành một công ty kinh doanh toàn cầu với thị phần lớn và có thể cạnh tranh với các công ty lớn của Ấn Độ. Trong khi IBM trước đây khi mở rộng hoạt động ở Ấn Độ là nhằm theo đuổi chi phí thấp, Palsimano nhận thấy rằng kỹ năng ở công ty này là quan trọng như các địa điểm khác, nếu không nói là quan trọng hơn. IBM có thể tìm thấy lượng lớn nhân sự có trình độ ở Ấn độ để phục vụ cho hoạt động trên toàn cầu. Nhìn về phía trước, Pal nhấn mạnh rằng IBM vẫn đang ở giai đoạn đầu của hành trình trở thành công ty hội nhập toàn cầu. Vấn đề trước mắt cần phải vượt qua là phát triển nguồn nhân lực, tạo ra các nhà quản lý và kỹ sư có tầm nhìn và tự nhận mình là công dân quốc tế, những người có nỗ lực không ngừng để làm việc trong nhiều lĩnh vực và khu vực khác nhau trên thế giới. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 15 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 9: TESCO INTERNATIONAL GROWTH STRATEGY Tesco là nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất tại Anh, với 25% thị phần nội địa. Tại thị trường nhà, năng lực cạnh tranh của công ty đến từ năng lực cốt lõi về marketing và lựa chọn vị trí cửa hàng, logistics và quản trị hàng tồn kho và cung cấp hàng hóa đóng nhãn riêng. Vào đầu năm 1990s, các năng lực cốt lõi này giúp công ty giữ vị trí đầu tại Anh. Công ty thu được dòng tiền mạnh và nhà quản trị cấp cao phải quyết định sử dụng đồng tiền này hợp lý. Một chiến lược được đưa ra là mở rộng ra nước ngoài. Khi xem xét các thị trường quốc tế, họ kết luận rằng các cơ hội tốt nhất không phải ở các thị trường đã được thiết lập như tại Bắc Mỹ hay Tây Âu, nơi đã có các đối thủ mạnh, nhưng tại các thị trường mới nổi của Đông Âu và châu Á, nơi có ít đối thủ cạnh tranh xứng tầm. Sự thâm nhập quốc tế đầu tiên của Tesco là vào Hungary năm 1994, khi công ty mua lại 51% cổ phần của Global - chuỗi tạp hóa nhà nước gồm 43 cửa hàng. Vào năm 2004, Tesco dẫn đầu thị trường tại Hungary, với 60 cửa hàng và 14% thị phần. Vào năm 1995, Tesco mua 31 cửa hàng tại Ba Lan từ Stavia; một năm sau thêm 13 cửa hàng từ Kmart tại cộng hòa Czech và Slovakia, và năm sau thì vào Cộng hòa Ireland. Công ty vào Thái Lan vào năm 1998 khi mua 75% Lotus là nhà bán lẻ thực phẩm địa phương với 13 cửa hàng. Trên nền tảng đó, Tesco có 64 cửa hàng tại Thái Lan vào năm 2004. Vào năm 1999, công ty thâm nhập Hàn Quốc khi trở thành đối tác với Samsung để phát triển chuỗi siêu thị. Điều này diễn ra tương tự ở Đài Loan vào năm 2000, Malaysia vào năm 2002, và Trung Quốc năm 2004. Việc tham nhập vào Trung Quốc diễn ra sau 3 năm nghiên cứu kỹ lưỡng và thảo luận với các đối tác tiềm năng. Cũng như các công ty phương Tây khác, Tesco bị hấp dẫn bởi quy mô lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh của thị trường Trung Quốc. Cuối cùng, Tesco thiết lập liên doanh 50-50 với Hymall – một chuỗi siêu thị được quản lý bởi Ting Hsin – một nhóm Đài Loan – đã hoạt động được 6 năm tại Trung Quốc. Hiện tại, Hymall có 25 cửa hàng tại Trung Quốc, và nó định mở thêm 10 cửa hàng mỗi năm. Ting Hsin là một tập đoàn có nguồn vốn mạnh, và nó có thể đáp ứng những đầu tư của Tesco, giảm rủi ro mà Tesco đối mặt tại Trung Quốc. Kết quả, vào năm 2007 Tesco có hơn 800 cửa hàng ngoài Anh, thu hơn 7.6 tỷ bảng Anh doanh thu mỗi năm. Tại Anh, Tesco có khoảng 1900 cửa hàng, thu hơn 30 triệu bảng Anh. Việc mở thêm các cửa hàng trên thế giới giúp Tesco trở thành công ty lớn thứ 4 trong thị trường tạp hóa toàn cầu sau Wal-mart, Carrefore của Pháp và Ahold của Hà Lan. Trong đó, Tesco có thể được xem là thành công nhất trên thế giới. Vào năm 2005, tất cả các liên doanh của công ty đều kiếm ra tiền. Giải thích thành công của công ty, các nhà quản lý của Tesco vạch ra chi tiết các yếu tố thành công. Đầu tiên, công ty tập trung đáng kể vào chuyển giao các khả năng cốt lõi về bán lẻ cho các đối tác liên doanh mới. Đồng thời, công ty không gửi các nhà quản lý nước mình sang điều hành các chi nhánh ở địa phương, mà hướng đến thuê các nhà quản lý địa phương và hỗ trợ họ bởi một số chuyên gia quản lý từ Anh. Thứ hai, công ty tin rằng chiến lược đối tác tại châu Á là nguồn tài sản lớn của mình. Tesco kết hợp với các công ty giỏi am hiểu về thị trường nhưng lại thiếu khả năng bán lẻ và sức mạnh tài chính của Tesco. Kết quả là cả Tesco và các đối tác mang lại nguồn tài sản hữu ích cho liên doanh, điều đã giúp mang lại khả năng thành công cho cả hai bên. Khi liên doanh được thiết lập, Tesco tăng phần sở hữu của mình từ đối tác. Vì thế, vào năm 2011 Tesco sẽ sở hữu 99% Homeplus – chuỗi siêu thị tại Hàn Quốc. Khi liên doanh được thiết lập, Tesco sở hữu 51% cổ phần. Thứ ba, công ty tập trung vào các thị Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 16 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế trường có tiềm năng tăng trưởng mạnh nhưng ít đối thủ cạnh tranh, điều đã giúp Tesco tạo nền tảng thâm nhập vững chắc. Vào tháng 3 năm 2006, Tesco đưa chiến lược thâm nhập quốc tế lên tầm mới khi công ty thông báo sẽ thâm nhập thị trường tạp hóa Mỹ với hình thức Tesco Express. Hiện tại khi hoạt động tại 5 quốc gia, các cửa hàng Tesco Express là các cửa hàng tiêu thụ tạp hóa chất lượng cao, nhỏ hơn, cung cấp nhiều lựa chọn thực phẩm tốt cho sức khỏe. Tesco cũng thâm nhập lần đầu vào West Coast, đầu tư khoảng 250 triệu bảng mỗi năm, với dự định mức hòa vốn vào năm thứ 2 hoạt động. Mặc dù một số người nghi ngại tính đúng đắn của bước dịch chuyển này, một số lại chỉ ra rằng tại Anh, Tesco vượt chuỗi ASDA của Wal-mart. Hơn nữa, phiên bản Tesco Express chưa từng xuất hiện tại Mỹ. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Vì sao chiến lược thâm nhập quốc tế ban đầu của Tesco lại tập trung vào các quốc gia đang phát triển? 2. Tesco đã tạo ra giá trị như thế nào trong cách thức điều hành quốc tế? 3. Tại châu Á, Tesco có kinh nghiệm lâu dài về thâm nhập với các thỏa thuận liên doanh với đối tác địa phương. Những ích lợi gì về hình thức này với Tesco? Rủi ro nào? Làm cách nào để giảm các rủi ro này? 4. Vào tháng 3/2006, Tesco thông báo rằng công ty sẽ thâm nhập Mỹ. Điều này cho thấy bước đột phá từ chiến lược tập trung vào các quốc gia đang phát triển. Theo bạn, lý do gì mà Tesco đưa ra quyết định này? Sự khác biệt của thị trường Mỹ như thế nào so với những thị trường khác mà Tesco đã thâm nhập? Những rủi ro tại đây là gì? Theo bạn, Tesco sẽ làm gì? Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 17 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế TÌNH HUỐNG 10: NORA-SAKARI: ĐỀ NGHỊ LIÊN DOANH TẠI MALAYSIA Vào một buổi sáng thứ Hai, 13/7/1992, Zainal Hashim, phó chủ tịch Công ty Nora Holding, đến văn phòng của ông ta sớm hơn thường lệ một giờ. Khi ông nhìn ra ngoài cửa sổ, ông nghĩ đến buổi tiếp đãi tối hôm thứ Sáu vừa qua tại nhà mình ở Kuala Lumpur (KL) khi đón tiếp đoàn khách Sakari từ Phần Lan. Nora là nhà cung cấp hàng đầu các thiết bị viễn thông ở Malaysia trong khi đó Sakari là nhà sản xuất điện thoại di động và hệ thống chuyển mạng hàng đầu của Phần Lan. Một nhóm gồm 7 thành viên của Sakari đến KL để thương lượng liên doanh với Nora. Đó là vòng đàm phán cuối cùng để quyết định xem liệu liên doanh có thể thành lập. Cuộc thương lượng đã kết thúc vào buổi tối thứ Sáu sau 5 ngày liên tiếp. Nếu được thành lập, công ty liên doanh sẽ được xây dựng tại Malaysia để sản xuất hệ thống chuyển mạng bằng số nhằm đáp ứng nhu cầu của ngành công nghiệp viễn thông ở Malaysia và các quốc gia lân cận, đặc biệt là Inđônêxia và Thái Lan. Bên công ty Nora sẽ được chuyển giao công nghệ thì Sakari có thể có được kinh nghiệm và cơ hội thâm nhập thị trường Đông Nam Á. Ban giám đốc Nora đánh giá cao khả năng của Phần Lan vì công nghệ cao đã tạo ra cho đất nước này, một quốc gia nhỏ chỉ với 5tr dân, trở thành một trong những nền kinh tế phát triển nhanh nhất thế giới. Hầu hết các công ty thành công của Phần Lan là các công ty công nghệ cao. Chẳng hạn, Kone là một trong 3 nhà sản xuất lớn nhất thế giới về cầu thang máy, Vaisala là nhà cung cấp chính của thế giới về các thiết bị địa chấn, và Sakari là một trong những công ty hàng đầu trong ngành viễn thông ở Châu Âu. Đây là cơ hội quý giá cho Nora học các kinh nghiệm của Phần Lan và ứng dụng để tạo ra sự thành công cho Malaysia. Cơ hội đến vào tháng 2 năm 1990 khi Peter Mattson, chủ tịch của Sakari ở khu vực Châu Á có trụ sở tại Singapore tiếp cận với Zainal để tìm kiếm khả năng hợp tác giữa Nora và Sakari. Mattson nói: “Trong khi tốc độ tăng trưởng mạng di động khoảng 40% mỗi năm ở Châu Á trong giai đoạn 1990-1994, tốc độ tăng trưởng ở mạng cố định thấp hơn nhưng quy mô dự án lại lớn hơn nhiều. Một dự án mạng di động thông thường có giá trị tối đa khoảng vài trăm triệu mark Phần Lan, nhưng nếu là mạng cố định thì phải là hàng tỷ. Ở Malaysia và Thái Lan, dự án hàng tỷ mark đang ở giai đoạn ký hợp đồng. Là điều bắt buộc đối với Sakari phải thiết lập sự hiện hiện của nó ở khu vực này để chia sẽ thị phần trên thị trường mạng cố định. Tiềm năng lớn cho các thiết bị viễn thông thể hiện ở tỷ lệ người dân có điện thoại thấp tại hầu hết khu vực Đông Nam Á. Ví dụ, vào năm 1990 tỷ lệ này là 11/100 (số thuê bao điện thoại cố định trên 100 người dân) ở các nước Indonexia, Thailan, Malaysia và Philippine; và 50/100 ở các nước phát triển như Canada, Finland, Germany, US và Thuỵ Sỹ. NGÀNH VIỄN THÔNG Ở MALAYSIA Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 18 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế Vào tháng 11 năm 1990, STM, một công ty thuộc chính phủ Malaysia, trở thành một công ty cổ phần (TMB). Với vốn ban đầu là 2,4 tỷ RM, TMB được chính quyền cho phép phát triển hạ tầng viễn thông và nó được lệnh phải phát triển tương đương với các nước phát triển. Trong bản điều lệ của công ty, TMB tuyên bố là nó sẽ đầu tư để số hoá các hệ thống làm cơ sở cho việc cung cấp dựa trên tiêu chuẩn ISDN và đầu tư vào mạng cáp (fibre optic) quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch gia tăng giữa Malaysia và thế giới. TMB cũng đang lắp đặt thêm mạng điện thoại di động do sự gia tăng nhu cầu sử dụng điện thoại di động giữa các thương gia ở KL và các thành phố chính. Là một công ty viễn thông lớn nhất nước, sự vận hành của TBM được điều hành thông qua giấy phép có hiệu lực 20 năm do Bộ Năng Lượng, Viễn Thông và Bưu điện cấp. Trong phương hướng đến năm 2020 của chính phủ, mục tiêu là Malaysia trở thành một nước phát triển vào năm 2020, vì vậy nâng cấp hạ tầng viễn thông ở khu vực nông thôn là một nhu cầu mạnh mẽ. TBM ước tính rằng nó sẽ chi ra hơn 6 tỷ RM trong giai đoạn 1991 và 1995 để lắp đặt hệ thống cố định, trong đó 25% sẽ được sử dụng để mở rộng khu vực nông thôn đến năm 2000. Mặc dù TMB trở thành trở thành một công ty lớn của quốc gia, nó thiếu kỹ năng và công nghệ để thực hiện các dự án hạ tầng khổng lồ. Trong hầu hết các trường hợp, các công ty viễn thông nội địa thường được mời dự thầu cho một hợp đồng nào đó. Và các công ty này cũng thường liên kết với các công ty đa quốc gia (MNCs) để tìm kiếm sự hỗ trợ về công nghệ. Ví dụ Pernas – NEC, một liên doanh giữa Pernas Holdings và NEC là một trong các công ty thành công trong đấu thầu một số các hợp đồng viễn thông lớn từ chính quyền Malaysia. CUỘC TÌM KIẾM ĐỐI TÁC LIÊN DOANH CỦA NORA Vào giữa năm 1991, TMB gọi thầu cho dự án 5 năm giá trị 2 tỷ RM để lắp đặt mạng số chuyển mạng nhiều vùng của nước này. Dự án này cũng liên quan đến việc thay thế mạng chuyển mạng bằng điện thành mạng chuyển mạng bằng số. Mạng chuyển mạng bằng số sẽ nâng cao khả năng chuyển thông tin của các đường dây điện thoại, tăng năng lực từ khoảng 2 triệu bit mỗi giây so với 9600 bit mỗi giây so với mạng cũ. Nora mong muốn chia thị phần trong hợp đồng này từ TMB và quan trọng hơn là nó muốn có kiến thức về công nghệ chuyển mạng từ đối tác là một công ty MNC. Trong giai đoạn đầu tiên, khi nó xem xét các đối tác để lựa chọn, các MNC viễn thông như Siemens, Alcatel, và Fujitsu là những ứng cử viên thích hợp. Nora trước đây đã có thoả thuận 5 năm với sự trợ giúp kỹ thuật từ Siemens để sản xuất điện thoại. Nora cũng đã có mối quan hệ dài hạn với đối tác Nhật Bản và như vậy nó sẽ có kinh nghiệm nếu nó thiết lập liên doanh với Fujitsu. Alcatel là một đối tác tiềm năng khác, nhưng vấn đề là các tiêu chuẩn kỹ thuật được sử dụng trong công nghệ Pháp không tương thích với tiêu chuẩn của Anh đang được sử dụng ở Malaysia. NEC và Ericsson không được xem xét bởi vì họ đã quan hệ với các công ty nội địa khác và hiện đang là các nhà cung cấp mạng chuyển mạng bằng số với TMB. Hợp đồng của họ sẽ kết thúc vào cuối năm 1992. Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 19 Khoa Thương mại, ĐHKT Tình huống Nhập môn Kinh doanh Quốc tế Sau cuộc gặp gỡ giữa Zainal và Matsson, ông ty quyết định sẽ xem Sakari như là một đối tác tiềm năng lớn. Ông ta được giới thiệu ngắn gọn về SK33 của Sakari, hệ thống chuyển mạng bằng số dựa trên cấu trúc mở, nghĩa là có thể dùng các công cụ phát triển phần mềm chuẩn, các ngôn ngữ phần mềm chuẩn và các bộ phận chuẩn. Không giống như hệ thống của NEC và Erisson vì hệ thống này yêu cầu phải mua các thiết bị sản xuất từ công ty mẹ, SK33 có thể sử dụng các thiết bị trên thị trường. Hệ thống này cũng thiết kế theo kiểu mô đun, và các phần mềm của nó có thể nâng cấp để cung cấp các dịch vụ mới và có thể giao tiếp với các thiết bị mới một cách dễ dàng. Đây là đặc điểm hấp dẫn nhất của SK33 vì có thể từ hệ thống này phát triển một hệ thống chuyển mạng mới. Mattson cũng đã thuyết phục Zainal và các giám đốc khác của Nora rằng mặc dụ nó chỉ là một công ty nhỏ trong lĩnh vực mạng cố định, nhưng mạng của họ dễ dàng điều chỉnh và có thể đáp ứng cho hệ thống chuyển đổi lớn ở các khu vực thành thị cũng như hệ thống nhỏ cho các vùng nông thôn. Với quy mô nhỏ như Sakari so với AT&T, Ericsson và Siemens, họ cũng có lợi thế là họ sẵn sàng phát triển các sản phẩm theo nhu cầu của Nora. Những công ty lớn thường ít sẵn lòng cung cấp các sản phẩm theo nhu cầu mà thường cung cấp các sản phẩm chuẩn hóa trên nhiều phương diện, và các sản phẩm này thường không phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trước cuộc gặp gỡ vào tháng 7 năm 1992, ít nhất là 20 cuộc gặp gỡ đã diễn ra ở KL hoặc Helsinki để xây dựng mối quan hệ giữa hai công ty. Người ta ước tính rằng mỗi bên đã đầu tư không ít hơn 3 triệu RM để phát triển mối quan hệ này. Mattson và Ilkka Junttila, đại diện của Sakari ở Kl, là hai người đóng vai trò chính trong mối quan hệ giữa hai công ty. Công ty NORA HOLDINGS Nora là một trong những công ty viễn thông hàng đầu của Malaysia được thiết lập vào năm 1975 với vốn ban đầu là 2 triệu RM. Vào năm 1991, vốn sở hữu ban đầu tăng lên 16,5 triệu RM và doanh thu là 320 triệu RM. Nora Holdings bao gồm 32 công ty con, bao gồm 2 công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán: Multiphone Bhd và Nora Telecommunication Bhd. Vào tháng 8 năm 1991, Nora có 3081 nhân viên, 513 thuộc ban giám đốc (bao gồm 244 kỹ sư) và 2568 nhân viên (bao gồm 269 kỹ sư và kỹ thuật viên). Về kinh doanh cáp: Nora đã nhận được hai dự án lắp đặt cáp, một dự án vào năm 1975 và một vào năm 1983. Với dự án năm 1983 giá trị 500 triệu RM, Nora đã thành lập một liên doanh với 2 công ty Nhật, Sumitomo Electric Industries Ltd (nắm giữ 10% cổ phần) và Marubeni Corporation (nắm giữ 5% cổ phần). Các đối tác Nhật được chọn lựa vì bên cạnh sự trợ giúp kỹ thuật còn về mặt tài chính. Nora cũng mua lại 63% cổ phần ở một công ty nội địa lắp đạt cáp, Selangor Cables Sdn Bhd. Về kinh doanh điện thoại: Nora đã có tên tuổi ở Malaysia là một nhà sản xuất điện thoại. Bắt đầu từ năm 1975 khi công ty nhận một hợp đồng cung cấp các điện thoại cho Telecom để phân phối các máy điện thoại cho những người đăng ký điện thoại thuê. Hợp đồng với giá trị ước tính 130 triệu RM kéo dài 15 năm. Vào năm 1980 Bộ môn Kinh doanh Quốc tế 20 Khoa Thương mại, ĐHKT