Tài liệu Tổng hợp htttin (1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN TÌM HIỂU, NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH NGHIỆP VỤ VÀ PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MỘT VIÊC VÀO QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH NGHIỆP VỤ TẠI MỘT DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI TRÊN HÀ NỘI Nhóm thực hiện : 08 Lớp học phần : 1616ECIT0311 Môn : Hệ thống thông tin quản lý Giáo viên giảng dạy : BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN (Nhóm 8) STT Họ và tên Công việc tham gia Điểm 1 Nguyễn Thị Nhàn Nhóm trưởng, nội dung, thuyết trình A 2 Nguyễn Thị Nhung Nội dung B- 3 Đỗ Thị Kiều Oanh Nội dung B 4 Lê Thị Kim Oanh Thư ký, Tổng hợp bài, làm word A 5 Vũ Thị Kim Oanh Nội dung B- 6 Nguyễn Thị Phương Làm slide A 7 Nguyễn Thị Minh Phương Nội dung B 8 Lê Minh Phượng Nội dung B Thư ký 1 Nhóm trưởng Chữ ký MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU................................................................................3 I. Tổng quan về BPM ( Business Process Management)...................4 1.1 Khái niêệm về BPM..............................................................4 1.2. Sự hình thành và phát triển của BPM...................................6 1.3. Lợi ích của BPM................................................................8 1.4. BPM và phát triển hệ thống thông tin..................................9 II. Thực trạng và xu thế phát triển của BPM................................10 2.1. Thực trạng phát triển BPM trên thế giới và tại Việt Nam.......10 2.2. Xu thế phát triển của BPM................................................13 2.3. Khả năng ứng dụng BPM tại Viêệt Nam................................14 III. Liên hệ việc áp dụng BPM tại Ngân hàng cổ phần Quân đội (MB Bank).....................................................................................16 3.1 Vai trò viêệc áp dụng BPM tại Ngân hàng Thương Mại cổ phần Quân đội (MB Bank)...............................................................16 3.2 Những ưu điểm, nhược điểm của viêệc áp dụng.....................17 a. Ưu điểm của việc áp dụng BPM vào ngân hàng MB Bank:........17 - Cụ thể về quy trình phê duyệt tín dụng :................................17 3.3 Kết quả đạt được.............................................................21 KẾT LUẬN..................................................................................23 2 LỜI MỞ ĐẦU Khi nói đến quy trình quản lí nghiệp vụ của doanh nghiệp, mọi người sẽ hiểu đó là một quy trình khá phức tạp. Tuy nhiên, từ khi có Business Process Management (BPM) mỗi quy trình trong BPM sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tính toán, xử lý thành đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng. Các quy trình nghiệp vụ là mục tiêu và cũng là công cụ để tổ chức và cải thiện mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp. Trên tinh thần đó, nhóm 8 nghiên cứu về đề tài: “Tìm hiểu, nghiên cứu lý thuyết về quản lý quá trình nghiêpê vụ và phân tích đánh giá thực trạng 1 viêcê vào quản lý quá trình nghêpê vụ tại 1 doanh nghiêpê thương mại trên hà nô êi”. 3 I. Tổng quan về BPM ( Business Process Management) 1.1 Khái niê êm về BPM. - Khái niệm: BPM được ra đời dựa trên quan điểm cho rằng mỗi sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp là kết quả của một chuỗi các hoạt động sản xuất, quản lý – được tổ chức thành các quy trình nghiệp vụ. Mỗi quy trình sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tính toán, xử lý thành đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng. Các quy trình nghiệp vụ là mục tiêu và cũng là công cụ để tổ chức và cải thiện mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp. Thông qua việc quản lý các quy trình nghiệp vụ người chủ doanh nghiệp có thể tiếp cận với việc giảm chi phí quản lý, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, xây dựng các sản phẩm và dịch vụ mới trong thời gian nhanh nhất với chi phí hợp lý nhất và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường bằng các lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận. - BPM là một phương pháp tiếp cận hệ thống bao gồm các khái niệm, phương pháp và các kỹ thuật nhằm hỗ trợ việc thiết kế, quản lý, cấu hình, thực thi và phân tích các quy trình nghiệp vụ. Khái niệm tổng quát về BPM có thể được phát biểu trên hai khía cạnh: + Xét về mặt quản lý: BPM là cách tiếp cận hệ thống nhằm giúp các doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa, tự động hoá quy trình hoạt động với mục đích giảm chi phí, tăng chất lượng hoạt động, rút ngắn thời gian sản xuất và đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao. + Về mặt công nghệ: BPM là phương pháp luận cho việc phát triển các ứng dụng CNTT. BPM cũng cung cấp các bộ công cụ giúp các doanh nghiệp mô hình hoá, thiết kế, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các quy trình nghiệp vụ một cách linh hoạt. - Khái niệm BPM đề cập tới một số vấn đề chủ yếu sau: 4 Thứ nhất, BPM là điều kiện tiên quyết để thực hiện tự động hoá. Mỗi quy trìnhnghiệp vụ có một trình tự thực hiện được xác định trước, có thể là tuần tự hoặc song song đồng thời. Điều đó có nghĩa là chuỗi các công việc phải được thực hiện một cách có logic và tuân thủ các quy tắc đặt ra. Chúng cũng cần được các cấp có thẩm quyền phê duyệt. Dựa trên các quy tắc này, các quy trìnhcó thể được thực hiện một cách tự động hoặc bán tự động. Bằng cách sử dụng các công cụ mô hình hóa, các ngân hàng có thể dễ dàng tiến hành mô tả, xây dựng và hoàn thiện các quy trìnhmột cách trực quan, tường minh và chi tiết thông qua các biểu đồ, sơ đồ thích hợp. Dựa vào hệ thống quy trìnhnghiệp vụ đã mô hình hoá, các nhà quản lý có thể phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng, trên cơ sở đó có thể loại bỏ hoặc tự động hóa các công việc để có được các quy trình hoạt động tối ưu. Thứ hai, BPM là cơ sở để giảm lỗi, tiết kiệm thời gian và chi phí hoạt động. Một quy trìnhnghiệp vụ bao gồm “một chuỗi” các hoạt động với sự tham gia của nhiều người từ một hoặc nhiều bộ phận. Việc nhiều người hoặc nhiều bộ phận tham gia vào một quy trìnhnghiệp vụ dẫn đến việc trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện có thể gây mất mát, sai lệch và chậm trễ. Việc đồng bộ hóa, tự động hóa các quy trìnhgiúp khắc phục các khả năng xảy ra lỗi, mất mát hoặc chậm trễ thông tin. Ngoài ra, việc tích hợp toàn bộ hệ thống sẽ đơn giản hơn rất nhiều nhờ sử dụng các thông tin đã được định sẵn theo một tiêu chuẩn từ trước. Thứ ba, BPM cung cấp các công cụ cho phép các hệ thống thông tin đáp ứng được những thay đổi trong thực tế và tái sử dụng các quy trìnhnghiệp vụ. Như đã đề cập,mỗi dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng được tạo ra dựa vào một quy trình thống nhất. Việc tổ chức mỗi sản phẩm, dịch vụ thành những quy trìnhnghiệp vụ giúp ngân hàng chia nhỏ các hoạt động, trên cơ sở đó ngân hàng có thể dễ dàng đáp ứng lại được những thay đổi trong hoạt động kinh doanh bằng cách sắp xếp lại hoặc thay đổi một vài thao tác thay vì phải thay đổi cả quy trình hoạt động. Bên cạnh đó, với việc sử dụng các công cụ và ngôn ngữ trong BPM, các quy trìnhnghiệp vụ có thể được tổ chức nhằm tái sử dụng cả bên trong và bên ngoài ngân hàng. Việc tái sử dụng quy trìnhgiúp các ngân hàng dễ dàng đồng bộ hoá hoạt 5 động giữa các hệ thống thông tin của của mình và giữa hệ thống thông tin của mình với các đối tác. 1.2. Sự hình thành và phát triển của BPM. - Khái niệm quy trìnhđược hình thành và phát triển dựa trên các quan điểm và lý thuyết quản trị qua nhiều thế hệ. Có thể nói lịch sử của BPM được hình thành theo những sự thay đổi về phương pháp và công nghệ trong 3 lĩnh vực: Quản trị kinh doanh, quản trị chất lượng và công nghệ thông tin. Hình 1: Tổng quan về lịch sử hình thành của BPM - Trong cuốn "Nguồn gốc của cải của các quốc gia" (1776) - một trong những tác phẩm ra đời sớm nhất và nổi tiếng nhất về thương mại và công nghiệp, được công nhận là có đóng góp to lớn cho các nguyên lý kinh tế học hiện đại - Adam Smith (1723-1790) đã đưa ra ý tưởng về chuyên môn hóa môn lao động. Khái niệm này là nền tảng của việc phân chia phòng ban, ngành, công việc theo chức năng trong các tổ chức hiện nay. Đây có thể được 6 coi là cơ sở cho các làn sóng phát triển quản lý quy trình sau này. Cho đến thể kỷ XX, hàng loạt các phương pháp quản lý doanh nghiệp được ra đời với mục đích cung cấp giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Có thể kể đến một vài phương pháp như Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) ra đời vào những năm 1950, Lean Manufacturing bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota xuất hiện từ những năm 1980 hay cuộc cách mạng về quản trị quy trìnhgần đây đã xoay quanh “Six Sigma”, một phương pháp quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc làm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. - Phương pháp tiếp cận BPM được coi là tổng hợp của tất cả các phương pháp trước đó. BPM không chỉ chú trọng vào quá trình thống kê, kiểm soát, thử nghiệm và quản trị mà còn tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản của việc cải thiện và thay đổi quy trìnhnghiệp vụ. BPM cung cấp phương pháp tiếp cận hệ thống bao gồm các khái niệm, phương pháp và các công cụ nhằm hỗ trợ việc phân tích, thiết kế, quản lý, cấu hình, thực thi các quy trìnhnghiệp vụ. Trong BPM, quy trìnhnghiệp vụ là mục tiêu và cũng là công cụ để tổ chức các hoạt động trong tổ chức. Thông qua BPM, các tổ chức có thể tiếp cận với việc giảm chi phí quản lý, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, xây dựng các sản phẩm và dịch vụ mới trong thời gian nhanh nhất với chi phí hợp lý nhất và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường bằng các lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận. - Cùng với sự toàn cầu hoá nhanh chóng, hiệu quả việc quản trị quy trìnhnghiệp vụ trong tổ chức trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của các tổ chức như tần suất giao dịch, nhu cầu trao đổi thông tin, khả năng quyết định kịp thời, sự cần thiết quản trị thay đổi, nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế và sự đòi hỏi rút ngắn thời gian. Những nhân tố này đòi hỏi tổ chức phải xem xét lại cách thức quản trị quy trìnhcủa mình. Để giải quyết những thách thức này, công nghệ thông tin đã được sử dụng làm công cụ để quản trị các quy trìnhnghiệp vụ. Trải qua hơn hai thập kỷ, các công 7 việc giấy tờ trước đây đã được thay thế bằng các văn phòng không giấy. Và quá trình phát triển này đã tạo ra khái niệm BPM ngày nay. 1.3. Lợi ích của BPM. - Quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ được xây dựng tốt sẽ giúp giảm thiểu chi phí hoạt động, mang lại doanh thu cao hơn, nâng cao năng suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, qua đó đáp ứng được những yêu cầu từ thị trường. Lợi ích chính mang lại của BPM là khả năng xây dựng và phát triển quy trình một cách hiệu quả hơn với khả năng tin học hóa cao và sự hỗ trợ tối đa cho từng đối tượng trong ngân hàng tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ. Giá trị của BPM được thể hiện qua ba yếu tố: năng suất, hiệu quả và sự linh hoạt. - Năng suất: Nâng cao năng suất hoạt động là lợi ích được kể đến đầu tiên đối với mỗi ngân hàng khi ứng dụng BPM. Hầu hết các quy trình hoạt động hiện nay đều tiềm ẩn sự kém hiệu quả do vẫn còn tồn tại các bước hoạt động thủ công trong quy trình, sự thiếu nhịp nhàng giữa các phòng ban và gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát quá trình vận hành của toàn quy trình. Việc ứng dụng giải pháp BPM sẽ giúp loại bỏ các vấn đề kể trên. - Hiệu quả: Một trong các mục tiêu của ngân hàng là xây dựng các quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ hiệu quả. Và giải pháp BPM hướng tới mục tiêu này – tối ưuhóa từng quy trình nghiệp vụ. Giải pháp BPM giúp xác định các bước hoặc vấn đề trùng lặp còn tồn tại, xác định những xung đột trong các bước của quy trình, từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra những chính sách phù hợp, tránh được những bất cập đến từ sự thiếu chính xác và thiếu nhất quán của các quy trình. - Sự linh hoạt: 8 Một trong những lợi ích rất lớn mà BPM mang lại là sự linh hoạt. Trong bối cảnh khi nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và luôn thay đổi theo thời gian, các quy trình đã có sẽ phải thay đổi hoặc được tạo mới để phù hợp với những yêu cầu đó. Tuy nhiên thường các ngân hàng sẽ chỉ thay đổi một vài bước trong quy trình hoặc kế thừa một số bước hoạt động đã có để tạo ra một quy trình sản phẩm dịch vụ mới. Giải pháp BPM sẽ cung cấp nền tảng và công cụ để kế thừa và thay đổi quy trình hoạt động một cách nhanh chóng, trực quan. 1.4. BPM và phát triển hệ thống thông tin. - Do đặc trưng của các quy trìnhnghiệp vụ và sự tiến bộ của công nghệ đồ họa, BPM cung cấp khả năng đặc tả quy trìnhnghiệp vụ như nó tồn tại trong thế giới thực bằng các ký pháp đồ họa. Các ký pháp đồ họa này có khả năng thực thi ngay (executable) nên khi phân tích và hoàn thiện một quy trìnhnghiệp vụ thì đó cũng được xem là một thiết kế của quy trình nghiệp vụ. Mô hình nghiệp vụ được đặc tả sử dụng các ngôn ngữ chuyên biệt như BPMN (business process management notation), sau đó được chuyển tự động sang ngôn ngữ thực thi BPEL (business process executable language). Như vậy BPM đã cung cấp cơ chế đã tự động hóa được chuỗi quy trình nghiệp vụ. Việc còn lại chỉ là cấu hình và cài đặt mô hình nghiệp vụ vào môi trường chạy thông qua các web-service. Như vậy, việc phát triển hệ thống thông tin sẽ xoay quanh các quy trình nghiệp vụ, lấy mô hình nghiệp vụ làm trung tâm (process-centric). 9 Hình 2: Sơ đồ quy trình phát triển hệ thống BPM - Việc thực hiện các bước (1) và (2) trong sơ đồ hình 2 là đơn giản hơn so với các phương pháp phát triển truyền thống, đặc biệt là việc các nhà quản lý và chuyên viên nghiệp vụ có thể tham gia trực tiếp để thiết kế quy trình. Đây là một ưu điểm vượt trội so với phương pháp pháp triển phần mềm thông thường, mà ở đó, những chuyên viên CNTT phải mất nhiều thời gian để thu thập thông tin và đặc tả yêu cầu của bài toán đặt ra. II. Thực trạng và xu thế phát triển của BPM 2.1. Thực trạng phát triển BPM trên thế giới và tại Việt Nam. - Trên thế giới, giải pháp BPM đang ngày càng được quan tâm và ứng dụng ngày càng rộng rãi tại các tổ chức, doanh nghiệp cũng như tại các ngân hàng. Việc đánh giá thực trạng BPM đã được BPTrends tiến hành một cách toàn diện trong 4 năm: 2005, 2007, 2009 và cuối 2011. Báo cáo trong năm 2012 dựa trên đợt khảo sát vào mùa thu năm 2011 đối với 399 đối tượng khảo sát nằm trong cộng đồng BPTrends. Những người trả lời là những nhà quản trị doanh nghiệp, các nhà tư vấn quản trị doanh nghiệp, những người làm quy trình thực tế và những chuyên viên phân tích quy trình nghiệp vụ trên toàn thế giới. Báo cáo chỉ rõ “Các phần mềm quản lýquy trình được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn và vừa”.Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu “các chỉ số năm 2007 đến 2009 thể hiện sự giảm sút hoặc đứng yên", tuy nhiên“dữ liệu cuối năm 2011 10 cho thấy rõ sự tăng trưởng của thị trường BPM”.Dưới đây là một số tiêu chí đã được đề cập trong báo cáo: * Nhận thức của các tổ chức, doanh nghiệp và cộng đồng đối với BPM. Các doanh nghiệp đã có nhận thức đúng đắn hơn về BPM. Bên cạnh một số ít coi BPM là một công nghệ phần mềm (13%), có 41% người trả lời xem BPM là phương pháp tiếp cận top-down để tổ chức, quản lý và đo lường hiệu quả dựa trên các quy trình lõi của tổ chức. 27% người trả lời coi BPM là phương pháp tiếp cận hệ thống để phân tích, tái thiết kế, cải tiến và quản lý các quy trình cụ thể. 15% người trả lời coi BPM là hướng đề xuất mới nhằm tiết kiệm chi phí hoạt động bằng cách tăng cường hiệu suất cho các quy trình cụ thể. 13% người trả lời coi BPM là tập hợp các kỹ thuật phần mềm mới giúp người làm công tác CNTT quản lý và đánh giá việc thực hiện các luồng công việc. Những con số này phản ánh chính xác sự đa dạng về các góc độ triển khai và ứng dụng của BPM trong doanh nghiệp và tổ chức. Các cam kết của tổ chức đối với việc triển khai BPM đã tăng đáng kể (đặc biệt từ năm 2009 – 2011). Trong năm 2011, 31% cam kết tập trung vào khía cạnh chiến lược phát triển hệ thống sử dụng BPM, 30% cam kết triển khai nhiều dự án lớn, 26% cam kết thử nghiệm một vài dự án ban đầu ở mức độ vừa và nhỏ, 12% đang xem xét các cơ hội và chỉ có 2% trả lời là không quan tâm. Những con số thống kê này đã thể hiện được chỗ đứng vững chắc của BPM trong các tổ chức trên thế giới. * Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Định hướng kinh doanh là các tình huống, chiến lược, hoặc mục tiêu làm tổ chức phải thực hiện việc thay đổi quy trình nghiệp vụ của mình. Căn cứ theo kết quả điều tra, các định hướng quan trọng khiến tổ chức phải quan tâm đến việc thay đổi quy trình nghiệp vụ là nhu cầu giảm chi phí, tăng hiệu suất công việc hoặc cải thiện sự cộng tác giữa các đơn vị trong một tổ chức. * Mức độ trưởng thành quy trình của doanh nghiệp 11 Báo cáo đã đánh giá trên nhiều tiêu chí nhằm tìm ra được việc các doanh nghiệp đã nhận thức về tầm quan trọng cuả quy trình và thực hiện việc xây dựng các quy trình như thế nào. Các câu hỏi đặt ra nhằm xác định thực trạng việc quản lý quy trình tại các tổ chức theo các mức độ trưởng thành – tương tự như CMMI[2]. Kết quả thu được đã phản ánh được mức độ chuẩn mực, việc tổ chức ghi chép và xây dựng tư liệu cho các quy trình cũng như quy trình phát triển các sản phẩm dịch vụ trong quá trình hoạt động của tổ chức. Bảng dưới đây tổng hợp lại kết quả đánh giá dựa trên số liệu điều tra: Không bao giờ Thỉnh thoảng Thường xuyên Phần lớn thời gian Luôn luôn Tư liệu hóa các quy trình 3% 38% 31% 22% 5% Chuẩn hóa các quy trình 5% 39% 29% 22% 5% Mô hình hóa chuỗi giá trị 9% 31% 25% 24% 10% Đo lường các quy trình cốt lõi 10% 42% 24% 18% 6% Phù hợp với hỗ trợ IT 9% 39% 25% 20% 6% Định nghĩa các kỹ năng 8% 41% 26% 20% 6% Đào tạo người quản trị 19% 40% 19% 15% 7% Các nhà quản trị sử dụng dữliệu 13% 40% 24% 20% 3% Cải thiện quy trình 9% 39% 29% 17% 5% Thuê mô hình hóa các quy trình 23% 41% 18% 11% 7% Trung bình 2011 10,8% 39,0% 25,0% 18,9% 6,0% Trung bình 2009 9,7% 46,1% 23,9% 16,5% 3,9% Công việc/Hoạt động 12 Bảng 1: Mức độ phổ biến của các hoạt động liên quan đến quy trình Có thể nhận thấy, số người trả lời “Thỉnh thoảng” và “Thường xuyên” chiếm đa số (~65%). Số người dành “Phần lớn thời gian” (~19%) cho việc làm quy trình cũng chiếm một tỷ lệ tương đối lớn hơn hẳn số người trả lời “Không bao giờ” (10%) và “Luôn luôn” (6%). Điều này cho thấy việc nhận thức và thực hiện quy trình đã trở nên khá phổ biến trên thế giới. Thực tế cho thấy rằng BPM đang phát triển ngày càng mạnh mẽ trên thế giới và ngày càng nhiều các doanh nghiệp, ngân hàng trên thế giới ứng dụng BPM vào quản lý quy trình nghiệp vụ của mình. Tuy nhiên tại Việt Nam, BPM đang còn là một khái niệm tương đối mới và mới chỉ được quan tâm đến trong một vài năm gần đây. Hình 3: Mức độ quan tâm đến khái niệm BPM trên Internet tại Việt Nam Dựa vào kết quả tìm kiếm của công cụ Google Trends với từ khóa “BPM”, có thể thấy Việt Nam mới chỉ bắt đầu quan tâm đến khái niệm BPM từ khoảng năm 2009 và mức độ quan tâm có xu hướng tăng dần từ năm 2012 đến nay. 13 2.2. Xu thế phát triển của BPM. - Quy trình nghiệp vụ từ lâu luôn đóng một vai trò cốt lõi và nền tảng, giúp các ông chủ có thể điều hành và quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả và nhịp nhàng nhất. Khi đó, một hệ thống quản lý qui trình nghiệp vụ khoa học và hiệu quả sẽ là “chìa khóa vàng” giúp doanh nghiệp phát triển một cách ổn định, bền vững và mang tính cạnh tranh cao. Theo xu hướng phát triển, công nghệ và đặc biệt là công nghệ thông tin ngày càng có tác động quan trọng đến việc xây dựng và thay đổi quy trình của tổ chức, các giải pháp như ERP, SCM, CRM cũng góp phần vào việc thiết lập quy trình điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như một hướng dẫn viên . - Việc đánh giá được các điểm ưu việt của hệ thống quy trình trong doanh nghiệp cũng như làm sao để cho các chuyên gia CNTT hiểu được nghiệp vụ nhằm đưa ra các giải pháp CNTT phù hợp đòi hỏi phải có một phương pháp khoa học. BPM chính là ngành khoa học đáp ứng nhu cầu này, là chìa khóa quan trọng để giúp các nhà quản trị, quản lý và các chuyên gia phân tích nghiệp vụ xây dựng được hệ thống quy trình phù hợp và hiệu quả cho doanh nghiệp. - Hiện nay, sự ra đời và phát triển của BPM và các công cụ đi kèm sẽ giúp cho việc xây dựng BA thuận tiện, giảm nhiều công sức cũng như là cầu nối hỗ trợ cho chuyên viên nghiệp vụ và chuyên gia CNTT hiểu nhau dễ dàng hơn. Nhờ có BPM, hai đối tượng này sẽ tìm được tiếng nói chung trong phân tích yêu cầu, hoạch định chiến lược, qua đó, giúp cho lộ trình triển khai CNTT trong doanh nghiệp được tối đa hóa năng suất, và giảm rủi ro ở mức tối thiểu nhất. 2.3. Khả năng ứng dụng BPM tại Viê êt Nam. Mọi tổ chức, doanh nghiệp muốn vận hành được đều phải có các quy trình dù ở mức sơ khai hay chi tiết. Trong đó, quy trình nghiệp vụ lại đóng một vai trò quan trọng cốt lõi để doanh nghiệp căn cứ theo đó quản lý và vận hành doanh nghiệp một cách nhịp nhàng, đạt hiệu quả cao. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp xây dựng (Business Process 14 Management – BPM) được quy trình tốt sẽ phát triển ổn định, bền vững và có tính cạnh tranh cao hơn. Nắm bắt được thực tiễn này, hiện nay, hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp trên thế giới sử đều quan tâm, chú trọng việc ứng dụng BPM vào việc triển khai các qui trình nghiệp vụ cho doanh nghiệp. Ngay đến các hãng sản xuất phần mềm lớn như IBM, Oracle, Microsoft... cũng liên tục tung ra thị trường những sản phẩm BPM với nhiều tính năng hỗ trợ phát triển quy trình nghiệp vụ một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Tại Việt Nam, việc sử dụng BPM một cách bài bản cũng đã cho thấy những kết quả khá bất ngờ. Công ty Quân Đạt (http://infosoft.vn/), một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công công trình khung nhôm cho các cao ốc, văn phòng trong phạm vi cả nước. Ngoài những nghiệp vụ mà các doanh nghiệp khác phải giải quyết như tài chính, mua hàng, giao hàng… thì Quân Đạt còn có những qui trình đặc thù riêng trong quản lý như phạm vi thi công thường có qui mô trải rộng khắp Việt Nam, các tổ đội thi công được bố trí di động theo từng công trình nên việc thiết lập quy trình theo dõi và báo cáo tiến độ thi công, tình hình cung ứng vật tư, thiết bị cũng rất phức tạp. Cũng do đặc thù thi công theo từng dự án mà việc quản lý mua hàng, gia công nguyên vật liệu cho phù hợp với thiết kế, cấp phát nguyên vật liệu, quản lý hệ thống kho cũng như theo dõi hàng thu hồi, tái sử dụng luôn là một khối lượng công việc khổng lồ với nhiều thiếu sót. Lãnh đạo Quân Đạt đã tìm mua các sản phẩm ERP đóng gói có trên thị trường nhưng triển khai đều thất bại. Khi quyết định chọn giải pháp dùng BPM xây dựng quy trình và phát triển ứng dụng may đo cho Quân Đạt khá nhiều doanh nghiệp phần mềm đều cho rằng không thành công. Tuy nhiên, kết quả thực tế lại rất tốt, Quân Đạt quản lý được các nghiệp vụ nêu trên với quy trình nghiệp vụ được thiết kế linh hoạt, kế thừa được những điểm mạnh riêng mà không phải chịu áp đặt quy trình theo các giải pháp ERP đóng gói. Theo kết quả thống kê dựa trên 1400 doanh nghiệp trên địa bàn Tp HCM thì nhu cầu đầu tư CNTT vào doanh nghiệp của mình trong thời gian tới là rất cao. 15 Nhìn vào số liệu ta có thể thấy nhu cầu xử lý công việc đang là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp. Để đáp ứng yêu cầu này, việc hình thành và thiết lập quy trình xử lý công việc sao cho chi tiết, phù hợp và hiệu quả nhất trước khi đặt hàng cho các nhà cung cấp giải pháp phần mềm là điều cốt lõi. Việc dùng BPM để phân tích là hướng lựa chọn đúng đắn và thông minh cho cả người sử dụng đầu cuối và các đơn vị cung ứng giải pháp phần mềm. III. Liên hệ việc áp dụng BPM tại Ngân hàng cổ phần Quân đội (MB Bank). 3.1 Vai trò viê êc áp dụng BPM tại Ngân hàng Thương Mại cổ phần Quân đội (MB Bank). - Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB Bank) được biết đến là một trong các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định. MB Bank luôn mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ theo quy trình và tiêu chuẩn quốc tế, hướng đến sự chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Trước những khó khăn hiện hữu như nợ xấu, rủi ro tín dụng tăng cao, chi phí hoạt động lớn, cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ, ngân hàng chịu áp lực rất lớn về việc cải tiến qui trình nghiệp vụ. Trong ngân hàng MB BPM được ứng dụng ở các nghiệp vụ cụ thể như: khởi tạo và quản lý các khoản vay, phê duyệt tín dụng tập trung, chuyển tiền, quản lý các khoản nợ. * Với việc ứng dụng BPM vào các hoạt động này của ngân hàng. 16 + Các giao dich tại ngân hàng được xử lý một cách đồng thời đã gia tăng hiệu quả, giảm chi phí không đáng có. + Giảm nợ xấu tránh được những khủng hoảng trong ngân hàng. + Nhờ việc áp dụng quy trình quản lý nghiệp vụ vào các quá trình quản lý MB bank có thể nhanh chóng thu thập được thông tin, dữ liệu tránh được những biến động trên thị trường tài chính tiền tệ. + Phát hiện ra những cách thức mới để phát triển doanh nghiệp. + Nâng cao độ tin cậy và tính minh bạch trong quá trình xử lý công việc và thông tin. + Đơn giản hóa, tự động hóa các tuân thủ quy định bởi chính sách của ngân hàng. + Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và luôn thay đổi theo thời gian, các quy trình đã có sẽ phải thay đổi hoặc được tạo mới để phù hợp với những yêu cầu đó BPM cung cấp nền tảng và công cụ để kế thừa và thay đổi quy trình hoạt động một cách nhanh chóng, trực quan. + Hệ thống BPM theo dõi chặt chẽ các quy trình xử lý đơn hàng hồ sơ vay vốn, hệ thống quản lý khách hàng, tiếp nhận các phản hồ, phát hiện các vấn đề xảy ra với dữ liệu để khắc phục sự cố nhanh chóng và kịp thời. + Do hệ thống được coog nghệ hóa, thiết kế phù hợp với quy trình, dữ liệu ngân hàng tiết kiệm thời gian, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. 3.2 Những ưu điểm, nhược điểm của viê êc áp dụng. a. Ưu điểm của việc áp dụng BPM vào ngân hàng MB Bank: - Cụ thể về quy trình phê duyệt tín dụng : Hệ thống BPM có thể theo dõi chặt chẽ các quy trình xử lý đơn hàng, hồ sơ vay vốn hoặc hệ thống quản lý khách hàng, tiếp nhận các phản hồi, phát hiện các vấn đề xảy ra đối với các dữ liệu còn thiếu và hướng dẫn từng bước để khắc phục sự cố xảy ra với luồng 17 thông tin. Với những hệ thống BPM hiện đại, người sử dụng được làm việc trên một mô hình chia sẻ, các thay đổi của quy trình trong quá trình thiết kế có thể được đưa vào thực tế rất nhanh. Những nền tảng này được gọi là bộ BPM (BPM Suite) bởi vì chúng cung cấp mô hình hóa quy trình tích hợp, theo dõi thời gian thực, các ứng dụng trên nền Web và quản lý báo cáo. Tất cả những chức năng này làm việc cùng nhau để hỗ trợ sự đổi mới quy trình một cách nhanh chóng. - BPM có một số khác biệt với các hệ thống phần mềm khác: Hệ thống BPM là tập hợp các công cụ tích hợp để thiết kế, xây dựng và quản lý hoạt động doanh nghiệp dựa trên các quy trình kinh doanh tối ưu. Các ứng dụng doanh nghiệp khác như hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến, quản lý kho hay quản lý nhân sự thường bao gồm các chức năng dựng sẵn, cố định với một số khả năng thay đổi cơ bản thông qua một số ít ỏi các tùy chọn. Điều này có nghĩa là một doanh nghiệp muốn triển khai một ứng dụng phải lựa chọn giữa việc chấp nhận quy trình kinh doanh dựng sẵn của nhà cung cấp hoặc phải trả thêm chi phí tốn kém cho các nhà cung cấp để thực hiện những thay đổi cho phù hợp với doanh nghiệp mình. Sự khác biệt cơ bản là, BPM cho phép một công ty có thể tự mô hình hóa và thay đổi một cách hiệu quả và nhanh chóng các quy trình kinh doanh nhằm đáp ứng các nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp. BPM thường được sử dụng để tích hợp nhiều ứng dụng doanh nghiệp và nhiều loại người dùng nội bộ và bên ngoài thành một quy trình mới. Các sản phẩm tích hợp ứng dụng doanh nghiệp cho phép di chuyển dữ liệu giữa các ứng dụng, còn BPM bổ sung sự tương tác với con người và khả năng để hỗ trợ các quy trình, vốn là công việc yêu cầu nhiều thời gian. Nhiều hệ thống BPM cung cấp thông tin thời gian thực (real-time) vào hoạt động của quy trình. Mô hình dòng chảy (flow-process) của BPM cho phép việc quản lý khả năng dễ dàng xác định tắc nghẽn và không hiệu quả trong quá trình, và còn cho phép dễ dàng sửa đổi các quy trình để nâng cao năng suất. * Với qui trình mở LC trên BPM hiện đại: 18 + Bước 1: Chuyên viên khách hàng gặp gỡ khách hàng thu thập hồ sơ tại địa điểm của khách hàng sau đó dùng smartphone scan nội dung hồ sơ lên hệ thống BPM và thức hiện chuyển hồ sơ lên bước 2. + Bước 2: Ngay lập tức hệ thống gửi email hoặc nhắn tin báo lãnh đạo chi nhánh là có hồ sơ mới cần phê duyệt. Lãnh đạo có thể xem nội dung hồ sơ trên Ipad hoặc trên laptop thông qua giao diện Web, từ đây lãnh đạo chi nhánh có thể yêu cầu bổ sung thông tin ngay lập tức trong khi chuyên viên khách hàng vẫn ở tại địa điểm của khách hàng. Nếu hồ sơ đạt yêu cầu lãnh đạo nhấn nút phê duyệt trên giao diện lập tức hồ sơ được chuyển sang bước 3 cùng với các thông tin mà chuyên viên khách hàng của chi nhánh đã scan từ khách hàng. + Bước 3: Soạn hợp đồng LC + Bước 4: Lãnh đạo bộ phận soạn thảo kiểm tra lại nội dung hợp đồng với khách hàng và nội dung LC và chấp thuận chuyển các tài liệu về chi nhánh để ký kết với khách hàng. + Bước 5: Ký kết hợp đồng: Chi nhánh nhận tài liệu về hợp đồng, LC chuyển khách hàng ký. + Bước 6: Duyệt hợp đồng. + Bước 7: Kiểm tra hợp đồng. + Bước 8: Phê duyệt phát hành LC - Các bước 3,4,5,6,7,8 hồ sơ không hề phải chuyển bất kỳ bản cứng nào, mọi thông tin đều di chuyển qua môi trường mạng giúp thời gian luân chuyển hồ sơ gần như bằng không và rùi ro giảm xuống mức thấp hơn (Chỉ còn rủi ro về an ninh mạng). * Qui trình mở LC cổ điển: + Bước 1: tiếp xúc khách, Chuyên viên khách hàng tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, cho khách hàng điền “Phiếu đề nghị mở LC” và thu thập bản sao các thông tin của 19