Tài liệu Thực trạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên nhà hàng tại khách sạn vinpearl luxury danang

HeaderChuyên Page 1đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên LỜI CẢM ƠN Sau thời gian 2 tháng thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn Vinpearl Luxury Danang, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài:“Lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên bộ phận nhà hàng thuộc khách sạn Vinpearl Luxury Danang”. Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Du Lịch- Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng cùng toàn thể giáo viên trường Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là cô Lê Thị Liên, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để em hoàn thiện chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong khách sạn Vinpearl Luxury Danang , đặc biệt là các anh chị tại bộ phận nhà hàng đã tạo điều kiện thuận lợi và tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập, hỗ trợ những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ về mặt tài chính từ gia đình. Sự cỗ vũ tinh thần từ gia đình và bạn bè trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề này để em có thể vượt qua những khó khăn và hoàn thành tốt chuyên đề. Em xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Khoa Du LịchTrường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng. Chúc quý thầy cô vui vẻ và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo khách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị tại bộ phận nhà hàng. Kính chúc sức khỏe đến gia đình em. Chúc sức khỏe và thành công đến tất cả những bạn bè thân mến. Xin chân thành Cảm ơn! Sinh viên thực hiện Lê Thị Phương Thùy Footer SVTH: Page 1LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 1 HeaderChuyên Page 2đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên MỤC LỤC CHƯƠNG 1 .................................................................................................................... 4 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ .............. 4 PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN .............................................................. 4 1.1. Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn ....................... 4 1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn .......................................................................................... 4 1.1.2. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn ..................... 8 1.2. Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn ..... 11 1.2.1. Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực ........................................................................................................................ 11 1.2.2. Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993............................................... 13 1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân viên ............................................................... 23 1.2.4. Giai đoạn đánh giá............................................................................................. 26 CHƯƠNG 2 .................................................................................................................. 27 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN .......................................................................................... 27 2.1. Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang .......................................... 27 2.1.1. Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn27 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn ........................................................... 27 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn .......................................................................... 28 2.1.4. Tình hình khách hàng của khách sạn .............................................................. 28 2.1.5. Tình hình kinh doanh của khách sạn .............................................................. 30 2.2. Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn .............................................. 31 2.2.1. Quá trình hình thành, phát triển, quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà hàng ............................................................................................................................... 31 2.2.2. Tình hình thu hút khách của nhà hàng ........................................................... 35 2.2.3. Tình hình kinh doanh của nhà hàng 6 tháng cuối năm 2011 và 2012 .......... 37 2.3. Thực trạng về nhân viên và chính sách đào tạo nhân viên trong nhà hàng ... 38 2.3.1. Thực trạng về nhân viên ................................................................................... 38 2.3.2. Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên của bộ phận nhà hàng ........... 46 Footer SVTH: Page 2LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 2 HeaderChuyên Page 3đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên CHƯƠNG 3 .................................................................................................................. 49 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN ............................................................................................... 49 3.1. Các căn cứ của kế hoạch đào tạo nhân viên bộ phận nhà hàng ....................... 49 3.1.1. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và các cơ hội đe dọa ......................... 49 3.1.2. Môi trường bên trong khách sạn ..................................................................... 50 3.1.3. Mục tiêu của khách sạn và của bộ phận nhà hàng ......................................... 51 3.1.4. Thực trạng về đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng ................................ 52 3.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng khách sạn Vinpearl Luxury Danang ............................................................................................................ 52 2.4.2. Giai đoạn đào tạo ............................................................................................... 58 2.4.3. Giai đoạn đánh giá............................................................................................. 61 Footer SVTH: Page 3LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 3 HeaderChuyên Page 4đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn 1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm về khách sạn - Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. - Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN 43912009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách 1.1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo chỗ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm các hoạt động kinh doanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành này thường sử dụng 2 khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp: Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ cho khách. Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mối quan hệ , cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng. Theo đó kinh doanh khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, giặt là… Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Footer SVTH: Page 4LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 4 HeaderChuyên Page 5đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. (Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội) 1.1.1.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn a. Nội dung Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú. Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại dịch vụ khác như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bàn hàng lưu niệm… Ở đây khách sạn không chỉ kinh doanh các dịch vụ hàng hóa do khách sạn trực tiếp sản xuất ra mà còn kinh doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản xuất ra như dịch vụ điện thoại, thuê xe, mua vé máy bay… b. Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống. Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu hút khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng hóa. Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động khác như tổ chức hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong các dịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí… có những dịch vụ khách sạn làm đại lí bán cho các cơ sở khác như đồ uống, điện thoại, giặt là…Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hóa khách hàng không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lí… Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút một phần quỹ tiêu dung của nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dung của cá nhân theo lãnh thổ. Khách sạn du lịch góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xã hội của quốc gia 1.1.1.4. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn - Sự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm du lịch không tách rời giữa không gian và thời gian Footer SVTH: Page 5LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 5 HeaderChuyên Page 6đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên - Sản phẩm của ngành khách sạn không thể lưu kho, không thể đem đến nơi tiêu thụ khác hoặc quảng cáo mà chỉ có thể sản xuất và tiêu thụ tại chỗ - Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn quyết định quan trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách và công việc kinh doanh của khách sạn - Vốn đầu tư xây dựng và bảo rồn sửa chữa khách sạn lớn. - Khách sạn là loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố con người được nhấn mạnh. Số lượng nhân viên phải đảm bảo trong quá trình phục vụ khách - Đối tượng kinh doanh và phục vụ của ngành khách sạn đa dạng về thành phần nghề nghiệp, giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, phong tục, nếp sống sở thích… Đối với bất cứ đối tượng nào khách sanh cũng phải tổ chức nhiệt tình chu đáo. - Tính chất phục vụ của khách sạn là liên tục kinh doanh trong năm. Tất cả phải sẵn sang để đáp ứng nhu cầu của khách bất cứ lúc nào khách yêu cầu. 1.1.1.5. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có những đặc điểm sau: - Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch.Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Để một khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thể thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ Footer SVTH: Page 6LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 6 HeaderChuyên Page 7đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch - Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao. Để xây dựng và đưa một khách sạn vào hoạt động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư xây dựng khách sạn; chi phí trước khai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách sạn đi vào hoạt động một thời gian. Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Ngoài chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi ban đầu của công trình khách sạn lên cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi bên trong để phục vụ khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên. Đối với những khách sạn có thứ hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao hơn để đảm bảo tạo ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó. Các trang thiết bị này cần đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính thẩm mỹ, tạo được sự độc đáo riêng của khách sạn mình - Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá như những ngành công nghiệp khác được. Người ta chỉ có thể cơ giới hoá một số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. Việc phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên thời gian lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương đối cao, khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý Footer SVTH: Page 7LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 7 HeaderChuyên Page 8đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với họ - Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thói quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý của con người, v…v. Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi. Ví dụ những khách sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số lượng khách đến vào mùa này sẽ đông, nhưng chững lại vào mùa đông. Hoặc là những khách sạn được xây dựng ở vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn mùa đông số lượng khách giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn phải ngừng hoạt động trong mùa này. Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiêu quả. (Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh lưu trú-Ths Nguyễn Thị Hải Đường) 1.1.2. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn 1.1.2.1. Khái niệm nhà hàng trong khách sạn Footer SVTH: Page 8LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 8 HeaderChuyên Page 9đềof tốt161. nghiệp GVHD: Lê Thị Liên Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú. Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng. Chính vì thế, kinh doanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn Nhà hàng trong khách sạn là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo cho khách hàng nhằm mục đích thu lợi, trực thuộc khách sạn. (Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh nhà hàng-Ths Nguyễn Thị Hải Đường) 1.1.2.2. Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn Tiêu chí phân loại Dịch vụ ăn uống Theo tính chất dùng bữa - Ăn tiệc - Ăn bữa Theo việc lưu trú trong hay - Khách bên ngoài khách sạn ngoài khách sạn của khách - Khách bên trong khách sạn Theo hình thức tổ chức của - Khách đoàn - Khách lẻ khách 1.1.2.3. Đội ngũ người lao động của nhà hàng trong khách sạn. a. Khái niệm - Lao động trong nhà hàng trong là một bộ phận lao động xã hội chuyên môn hóa thực hiện các chức năng riêng biệt của nhà hàng trong khách sạn như phục vụ bàn, pha chế rượu, thu ngân b. Đặc điểm về lao động nhà hàng trong khách sạn. - Dung lượng lao động lớn do đòi hỏi có sự phục vụ trực tiếp giữa người phục vụ và khách hàng -Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó với nhau trong một dây chuyền chặt chẽ. Các bộ phận bàn, bếp, bar có các chức năng, nhiệm vụ thao tác riêng đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thế nhau được -Lao động nhà hàng yêu cầu độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là nhân viên bàn, bar (từ 20-30 tuổi) mới đảm bảo được cường độ lao động nhiều giờ, các bộ phận khác như bếp, tiếp phẩm, kho thì yêu cầu thâm niên công tác Footer SVTH: Page 9LêofThị 161. Phương Thùy_35K03.1 9 HeaderChuyên Page 10 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên -Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họ nhanh, dẻo dai và khỏe mạnh. c. Yêu cầu về lao động trong nhà hàng - Yêu cầu về trình độ chuyên môn: Người điều hành kinh doanh phải được đào tạo về công tác quản lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh, phục vụ. Các nhân viên cấp dưới cũng phải được đào tạo về chuyên môn phục vụ trong nhà hàng, pha chế. - Yêu cầu về sức khỏe: Cán bộ, công nhân viên trong nhà hàng phải có sức khỏe phù hợp với ngành nghề kinh doanh theo quy định của bộ y tế, không mắc một bệnh truyền nhiễm nào. d. Phân loại lao động trong nhà hàng trong khách sạn. Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loại: Nhân viên khu vực mặt tiền (nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vực hậu cần (nhân viên gián tiếp) Nhân viên tiếp xúc trực tiếp: - Đặc điểm công việc  Có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.  Môi trường lao động thường biến động nhiều do chịu ảnh hưởng của hành vi khách hàng và số lượng khách hàng.  Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thời điểm khách hàng đến hệ thống dịch vụ.  Cách thực hiện công việc có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách hàng khác từ tình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầu của khách hàng. - Yêu cầu về lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp  Yêu cầu phải có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể làm hài lòng khách hàng.  Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao động thể chất, trí óc và lao động cảm xúc bằng việc luôn nỗ lực thể hiện trạng thái tình cảm tích cực phù hợp với tình huống phục vụ.  Lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp phụ thuộc nhiều vào thời điểm khách hàng có mặt trong hệ thống dịch vụ. Footer SVTH: Page 10 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 10 HeaderChuyên Page 11 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên Nhân viên gián tiếp - Đặc điểm công việc:  Không có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng  Môi trường lao động thường ổn định, mức độ kiểm soát lớn  Có nhiều trường hợp hoàn toàn không phụ thuộc số lượng khách cũng như thời điểm khách sử dụng dịch vụ như bộ phận thu mua nguyên liệu.  Công việc có phần máy móc hơn - Yêu cầu lao động của nhân viên gián tiếp  Không cần kỹ năng giao tiếp quá tốt nhưng thay vào đó phải có trình độ chuyên môn cao, hiểu rõ công việc của mình.  Không cần phải thực hiện nhiều loại lao động cùng một lúc nhất là lao động cảm xúc 1.2. Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn 1.2.1. Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1.1. Các khái niệm a. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). b. Khái niệm đào tạo Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các khả năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu công việc. (Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng) c. Khái niệm phát triển Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập,thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ Footer SVTH: Page 11 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 11 HeaderChuyên Page 12 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên (Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng) 1.2.1.2. Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là: - Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thục hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. - Chuẩn bị chuyên gia để quản lí, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo. - Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thòi kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu. - Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan. - Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và người lao động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động… (Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng) 1.2.1.3. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm: - Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục à những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước - Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể - Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong các yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Footer SVTH: Page 12 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 12 HeaderChuyên Page 13 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức, đó là: - Trình độ tay nghề người thợ nâng lên từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc - Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp và thái độ tốt hơn - Giảm bớt giám sát do người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ công việc - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.2.2.4. Nguyên tắc của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển con người phải dựa trên 4 nguyên tắc sau: - Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ - Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với nhưng người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ 3, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc - Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là nhưng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2.2. Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993 Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách có hệ thống và xem xét nhu cầu thực sự của tổ chức. Tuy nhiên, thường thường các tổ chức không thực hiện như vậy mà mục tiêu đào tạo không được xác định hoặc xác định mơ hồ, và những chương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc. Giải pháp của vấn đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cạnh hệ thống thoe hình sau. Footer SVTH: Page 13 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 13 HeaderChuyên Page 14 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên Mô hình này chỉ ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo và (3) giai đoạn đánh giá. GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU CẦU GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ Đánh giá nhu cầu đào tạo - Phân tích tổ chức - Phân tích công việc - Phân tích cá nhân Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng các tiêu chuẩn Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tác học Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn Hình 1.1 – Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993 1.2.2.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tại hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và người được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiêu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn cưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Footer SVTH: Page 14 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 14 HeaderChuyên Page 15 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo. a. Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu stt Phương pháp thu thập Nguồn thông tin dữ liệu để đánh giá nhu cầu 1 Tìm kiếm những dữ liệu Dữ liệu hiện tại( ví dụ: đầu ra, chất lượng, thời sẵn có gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân viên) 2 Phỏng vấn cá nhân - Giám sát viên 3 Phỏng vấn nhóm - Khách hàng 4 Bảng câu hỏi Nhân viên 5 Trắc nghiệm thành tích Nhân viên 6 Trắc nghiệm viết Nhân viên 7 Các trung tâm đánh giá Khách hàng 8 Quan sát - Khách hàng - Nhân viên 9 Thu thập các sự kiện điển Các báo cáo sự việc hình 10 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc 11 Phân tích nhiệm vụ Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yếu vào mục đích của đào tạo. Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại thì rõ ràng là người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại và xác định sự thiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải thực hiện Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn của người giám sát và khách hàng, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan về đầu ra hoặc chất Footer SVTH: Page 15 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 15 HeaderChuyên Page 16 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên lượng, thậm chí trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác định cấp độ kiến thức và kĩ năng hiện thời của nhân viên. Thêm vào đó, các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực có thể thu thập các sự kiện điển hình của thành tích công việc tồi và xem xét các báo cáo sự kiện để định vị các vấn đề về kiến thức và kĩ năng có thể có. Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm với nhà giám sát, vừa thực hiện công việc, hoặc ngay cả khách hàng là một cách thức khác để thu thập thông tin nhằm chỉ ra sự khác nhau về thành tích và nhu cầu đào tạo nhận thức được. Kĩ thuật nhóm là đặc biệt hữu ích để dự đoán nhu cầu đào tạo tương lai, cho việc xếp đặt thứ tự ưu tiên về nhu cầu đào tạo, hoặc cho những tình huống nhập nhằn Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người được đào tạo hoặc khi có sự trải dài theo vùng địa lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) có thể được lựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi để đánh giá nhu cầu, phương pháp này thích hợp với việc khảo sát một đối tượng đào tạo rộng. Thông thường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiên cứu cẩn thận các dữ liệu sẵn có và có thể tiến hành 1 vài cuộc phỏng vấn Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên gia phân tích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sự thiếu hụt về thành tích hay không Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau: - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên: Dựa và những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lí tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc. Qua đó nhà quản lí biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc, và những ai còn thiếu sót cấn phải đào tạo huấn luyện - Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên: Để xác định nguốn gốc của sai sót thì người phân tích phải trả lời được các câu hỏi sau + Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ hay không? Footer SVTH: Page 16 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 16 HeaderChuyên Page 17 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên + Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không? + Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không? - Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan: Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thưởng, kỉ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là do trục trặc trong tổ chức kĩ thuật gây ra. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng. - Nhu cầu đào tạo thực tế: Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác biệt một ít. Đào tạo được thiết kế trên cơ sở của phân tích kĩ càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá mức độ kiến thức hiện tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên. b. Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu - Phân tích tổ chức Các vấn đề trong phân tích tổ chức:  Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?  Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu và kế hoạch của tổ chức  Đào tạo cần thiết trong tổ chức ở đâu?  Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kì vọng hoặc mục tiêu?  Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?  Bộ phận nào đào tạo thì đào tạo trước tiên?  Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo này hay không?  Những chương trình đào tạo nào nên có thứ tự ưu tiên? Footer SVTH: Page 17 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 17 HeaderChuyên Page 18 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên  Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không được đào tạo hay không?  Đào tạo này có tương thích với văn hóa tổ chức hay không?  Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi người khác trong tổ chức hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới - Phân tích công việc Phân tích công việc sẽ xác định các kĩ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Trong số các phương pháp phân tích công việc thì “hồ sơ công việc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích cho việc đánh giá cho nhu cầu đào tạo. Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực hiện tại công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chính xác. Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc. Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủ tục nên dạ. Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông tin này. - Phân tích nhân viên Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kĩ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo Đối tượng đào tạo được chia thành 2 nhóm: Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành. Với các nhà quản trị lại chia thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai) Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên- một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo Footer SVTH: Page 18 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 18 HeaderChuyên Page 19 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chon chương trình đào tạo Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc. Chương trình đào tạo cần phải được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được. Đây có thể trở thành vấn đề khi khả năng của học viên dao động lớn. Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động cơ của học viên. c. Xác định mục tiêu đào tạo Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nổ lực đào tạo. Đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả. Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này. 1.2.2.2. Giai đoạn đào tạo Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mục tiêu hành vi, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đạt ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kĩ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc về hành vi. Điều không kém phần quan trọng là làm thế naò để những người học hiểu được các nguyên tắc học. Các nguyên tắc này là cơ sỏ để thiết kế một chương trình đào tạo hiệu quả. a. Các nguyên tắc học  Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kĩ thuật sai hoặc đánh Footer SVTH: Page 19 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 19 HeaderChuyên Page 20 ofnghiệp 161. đề tốt GVHD: Lê Thị Liên mất sự động viên để học. Phản hồi là cho tiến trình học trở nên thích thú hơn tối đa hóa sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích. Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích ở giai đoạn đầu của chương trình đào tạo. Đầu tiên, người đào tạo nên đánh giá cao bất kì cải thiện nào. Dần dần khi kĩ năng của học viên được gia tăng, người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông ti phản hồi. Và cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá thành tích của họ và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính nhứng gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác.  Nguyên tác củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Các chương trình đào tạo thường dùng kĩ thuật “rèn luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao. Chương trinhg củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau. Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt nhất tạo thói quen làm việc mới. Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhất định) là cách tốt nhất để giữ hành vị nghề nghiệp sau khi học được. Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thời gian.  Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc. Việc thực hành một cách chủ động các kĩ năng và phần việc được học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn. Vì vậy nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và thực hành như là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc. Người đào tạo cũng phải xem xét rằng việc thực hành nên được phân phối hay là tập trung. Các nghiên cứu chỉ ra rằng thực hành tập trung là tốt hơn cho những công việc đơn giản. Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược. Thực hành có hiệu quả nhất trong sự kết hợp với quá trình củng cố. Thực hành có sắp xếp (nghĩa là thực hành xen lẫn với nghỉ Footer SVTH: Page 20 Lê of Thị161. Phương Thùy_35K03.1 20