Tài liệu Thu hút nhân lực kh&cn phục vụ cho sự phát triển của lĩnh vực thông tin liên lạc theo các dự án. (nghiên cứu trường hợp cục thông tin liên lạc bca)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN NGUYỄN CHÍ VƢƠNG THU HÚT NHÂN LỰC R&D PHỤC VỤCHO SỰPHÁT TRIỂN CỦA LĨNH VỰC THÔNG TIN LIÊN LẠC THEO CÁC DỰÁN (NGHIÊN CỨU TRƢỜNGHỢP:CỤC THÔNG TIN LIÊN LẠC -BỘCÔNG AN) Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành: Quản lý Khoa học và Công nghệ Mã số: 60.34.04.12 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Huy Tiến Hà Nội-2016 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN4 DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT5 DANH MỤC CÁC BẢNG, HỘP, BIỂU6 PHẦN MỞĐẦU71. Lý do nghiên cứu....................................................................................72. Tổng quan tình hình nghiên cứu:............................................................83. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................94. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.......................................................115. Câu hỏinghiên cứu:..............................................................................116. Giảthuyết nghiên cứu:..........................................................................117. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:..........................................118. Nội dung nghiên cứu.............................................................................129. Kết cấu của Luận văn............................................................................13 PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU14 CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN CHO VIỆC THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁN14 1.1. Khái niệm tổchức, cấu trúc tổchức14 1.2.Khái niệm dựán, Phân loại dựán, Tổchức dựán17 1.3. Nhân lực R&D và các nhóm nhân lực R&D theo dựán22 1.4. Thu hút nhân lực R&D theo dựán27 1.5. Một sốkhái niệm liên quan:Error! Bookmark notdefined.Tiểu kết chƣơng 1Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D ỞVIỆT NAM VÀ ỞCỤC THÔNG TIN LIÊN LẠC -BCAError! Bookmark not defined. 2.1. Tình hình thu hút và sửdụng nhân lực R&D ởnước ta hiện nayError! Bookmark not defined. 2.2. Thực trạng sửdụng nhân lực R&D ởCục TTLL -BCAError! Bookmark not defined. 2.3. Thực trạng thu hút và sửdụng nhân lực R&D theo dựán của Cục Thông tin liên lạcError! Bookmark not defined. 2.4. Dựbáo sựphát triển của Cục Thông tin liên lạc trong thời gian tớiError! Bookmark not defined. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP THU HÚT NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁNError! Bookmark not defined. 3.1. Sựcần thiết thu hút nhân lực R&D của Cục Thông tin liên lạcError! Bookmark not defined. 3.2. Nhân lực R&D cần thu hútError! Bookmark not defined. 3.3. Sửdụng cấu trúc ma trận như công cụđểthu hút nhân lực R&DError! Bookmark not defined. 3.4. Các điều kiện đểthu hút nhân lực R&D theo dựán ởCục TTLLError! Bookmark not defined. 3.5. Dựbáo sựthành công của việc thu hút nhân lực R&D theo dựánError! Bookmark not defined. Tiểu kết Chƣơng 3Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊError! Bookmark not defined. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO29 LỜI CẢM ƠN Luận văn này được hoàn thành với sựgiúp đỡ, hướng dẫncủa các thầy,cô, đồng nghiệp, các nhà khoa họcvà gia đình. Tác giảxin chân thành cảm ơn:-PGS. TS. Phạm Huy Tiến đãtrực tiếptận tìnhhướng dẫn, chia sẻkinh nghiệm và đóng góp nhiềuý kiến quý báu giúp tác giảhoàn thành đềtài.-Các thầy cô công tác tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội nói chung và các thầy cô công tác tại Khoa Khoa học quản lý nói riêng đã giảng dạy, cung cấp kiến thức và tạo mọi điều kiện đểtác giảhoàn thành chương trình học cao học.Đặc biệt cảm ơn PGS. TS. Vũ Cao Đàm và TS. Đào Thanh Trườngđã gợi ý đềtài, hỗtrợtài liệu và đóng góp nhiều ý kiến giúp tác giảhoàn thành đềtài. -Lãnh đạo Cục, lãnh đạoPhòng,Ban QLDA Cục Thông tin liên lạc, các đồng nghiệphiện đang công tác tại Cục Thông tin liên lạc -BộCông an đã hỗtrợtài liệu, tư vấn, chia sẻkinh nghiệm và đóng góp ý kiến giúp đỡtác giảtrong quá trình thực hiện luận văn.Do thời gian và năng lực bản thân có hạn, luận văn này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết, tác giảrất mong nhận được sựthông cảm và chia sẻ.Xin trân trọng cảm ơn !Tác giảNguyễn Chí Vương DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT Viết tắtViết đầy đủ BCABộCông an CBCSCán bộchiến sỹ CNHCông nghiệp hóa DĐXHDi động xã hội HĐHHiện đại hóaR&DNghiên cứu và Triển khai OECDOgannization for Economic (Tổchức hợp tác và Phát triển Kinh tế) Cooperation and Development R&DReseach and Development (Nghiên cứu và triển khai) QLDAQuản lý dựán TTLLThông tin liên lạc UNESCOUnited Nations Educational Scietific and Cultual Ogannization (Tổchức giáo dục, Khoa học và Văn hoá của Liên hợp quốc) XHCNXã hội chủnghĩa DANH MỤC CÁC BẢNG, HỘP, BIỂU Bảng:Trang Bảng 2.1. Cơ cấu nhân lực R&Dtheo trình độvà vịtrí công việc59 Bảng 2.2. Cơ cấu theo tuổi nhân lực R&D60 Bảng 2.3. Sốlượng cán bộR&Dtuyển dụng gần đây vào Cục TTLL61 Bảng 3.1. Một sốđặc điểm của các loại cấu trúc tổchức quản lý thực hiện DA78Hộp:Hộp 2.1. Nhậnxét vềbất cập của cơ chếchính sách R&D43Hộp 2.2. Một vài sốliệu khảo sát đáng chú ý 45Hộp 2.3. Nhận xét vềkhó khăn khi đầu tư tài chính cho R&D54Biểu: Biểu 1.1 Mô hình tổchức ma trận20 Biểu 1.2: Tổng hợp quan niệm vềnhân lực KHCN ởViệt Nam hiện nay23 Biểu 1.3. Tháp nhu cầu theo Abraham Maslow29 Biểu 2.1. Mô hình tổchức Cục TTLL56 Biểu 2.2. So sánh cơ cấu nhân lực R&Dtheo trình độ59 Biểu 2.3. So sánh cơ cấu theo tuổi và trình độcủa nhân lực R&D61 Biểu 2.4. Cơ cấu theo tuổi nhân lực R&D69 Biểu 3.1. Tổchức kiểu chức năng (Functional organization)79 Biểu 3.2. Tổchức kiểu Dựán (Projectized)79 Biểu 3.3. Tổchức ma trận yếu80Biểu 3.4. Tổchức ma trận mạnh81 Biểu 3.5. Tổchức ma trận cân bằng81 Biểu 3.6. Mô hình cấu trúc tổchức dạng ma trận áp dụng cho Cục TTLL84 PHẦN MỞĐẦU 1. Lý do nghiên cứu 1.1.Tính cấp thiết của đề tàiNhân lực nói chung, nhân lực R&Dnói riêng là nhân tốquyết định nhất đối với sựphát triển của mỗi quốc gia và được đánh giá là một trong các nguồn lực quan trọng bậc nhất cho phát triển kinh tếcủa các quốc gia và vùng lãnh thổ, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa, R&Dphát triển như vũ bão và có những thành tựu đáng kinh ngạc. Đểhoàn thành được công cuộc hiện đại hóa, công nghiệp hóa thì việc đầu tư cho việc thu hút, phát triển nguồn nhân lực R&Dlà đầu tư cho phát triển bền vững, trực tiếp nâng tầm trí tuệvà sức mạnh của dân tộc.Thực ra phải nói: việc thu hút nhân lực R&Dnước ta hiện nay phải đặt thành một ưu tiên nếu không cao hơn thì ít nhất cũng không kém gì những ưu tiên khác dành cho những bộphận khác trong lực lượng lao động của cảnước. Đã có không ít tiếng nói trên báo chí và trong dư luận xã hội đòi hỏi phải nâng cao mức đãi ngộ, nâng cao năng lực tựtrị, thay đổi các chính sách phù hợp dành riêng cho việc thu hút nhân lực R&D. Trong lĩnh vực TTLLcủa BộCông an cũng không ngoại lệ, công tác TTLLcó vai trò hết sức quan trọng trên mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội và đặc biệt là trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. Đểphục vụcông tác chỉhuy, chỉđạo, phối hợp chiến đấu của Công an các cấp, các đơn vịthì việc đảm bảo TTLLthông suốt, ổn định và an toàn là yêu cầu cấp thiết. Trước đây, hệthống TTLLcủa ngành Công an chủyếu dựa vào nguồn thiết bịviện trợtừcác nước XHCN và chiếm lĩnh được sau ngày giải phóng miền Nam (1975). Phương án tổchức TTLLcòn thiếu đồng bộ, phân tán, dung lượng thấp... Sau năm 1990,lĩnh vực TTLLđã được đầu tư hiện đại hóa một cách toàn diện cảvềcông nghệcũng như quy mô, cơ bản đáp ứng yêu cầu đảm bảo TTLLphục vụcông tác chỉhuy chiến đấu của ngành. Ngày nay, loài người đang chuyển từkỷnguyên công nghệchếtạo sang kỷnguyên công nghệcao do công nghệthông tin dẫn dắt, từlao động cơ bắp sang lao động trí tuệ, từthịtrường quốc gia sang thịtrường thếgiới và khu vực, lực lượng TTLLcũng không nằm ngoài quy luật đó và yêu cầu chính mình phải đổi mới tư duy quản lý, phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cán bộchiến sỹcủa đơn vịcó đủtrình độvà năng lực đểlàm chủcông nghệ, phát huy tối đa hiệu quảnhững tính năng của trang thiết bị, hệthống nhằm bảo đảm cho TTLLcủa ngành luôn được thông suốt, kịp thời phục vụcông tác chỉhuy chiến đấu của lực lượng Công an, góp phần quan trọng vào sựnghiệp giữvững an ninh chính trịvà trật tựan toànxã hội.Domang tính chấtđặc thù vềtuyển dụng, đào tạo nên nhân lực R&Dphục vụtrong ngành Công an còn hạn chế, vì vậy việc thu hút nhân lực R&Dphục vụcho sựphát triển khoa học công nghệcủa ngành Công an đang là vấn đềquan tâm hàng đầu. Đứng trước thực trạng cấp thiết của việc thu hút nhân lực R&Dngành Công an, tôi chọn đềtài "Thu hút nhân lực R&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực Thông tin liên lạc theo các dựán. (Nghiên cứu trường hợp Cục Thông tin liên lạc -BộCông an)"nhằm đưa ra giải pháp thu hút nhân lực R&Dcó hiệu quả, phục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLL-BộCông an.1.2.Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài:Kết quảnghiên cứucủa đềtàisẽphản ánh phần nào hiện trạng nhân lực R&Dcủa lĩnh vực TTLLCông an nhân dân cũng như góp phần đưa ra một trong những giải pháp hiệu quảđểthu hút nhân lực R&Dphục vụcho lĩnh vực TTLLcủa BộCông an theocácdựán. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu:Nhân lực đặc biệt là nhân lực R&Dđược đánh giá là một trong các nguồn lực quan trọng bậc nhất cho phát triển kinh tếcủa các quốc gia và vùng lãnh thổ. Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước vềcác giải pháp đểthu hút nguồn nhân lực R&Dvào làm việc tại các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp.Luận án Tiến sĩ kinh tế"Các giải pháp nhằm thu hút nguồn nhânlực trình độcao cho các cơ quan nhà nước ởtỉnh Quảng Nam"của Nguyễn Chín đã nghiên cứu một sốgiải pháp làm rõ lý luận vềthu hút nguồn nhân lựctrình độcao, đặc điểm hoạt động công vụ,đội ngũ công chức, viên chức nhà nước; khảo sát và tìm hiểu thực trạng việc thu hút nguồn nhân lựctrình độcao của tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua.Một sốnghiên cứu khác như "Hiện trạng chính sách phát triển nhân lực KH&CN ởViệt Nam" của tác giảĐinh Văn Thái; "Chính sách phát triển nguồn nhân lực KH&CN trong lực lượng Công an nhân dân tỉnh Bình Dương" của tác giảNguyễn ThịThu Hà; "Đổi mới chính sách thu hút nhân lực KH&CN theo dựán" của tác giảĐoàn Đức Vinh đã đềcập đến vấn đềthu hút và phát triển nhân lực KH&CN, trong đó đã có tác giảđềcập đến nhân lực KH&CN trong lực lượng vũ trang nhưng các tác giảchưa đi sâu vào phương pháp vận dụng cấu trúc ma trận đểthu hút nhân lực KH&CN thông qua dựán. Các nghiên cứu trên đã đưa ra những nét tổng quan vềthực trạng cũng như một sốgiải pháp nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực KH&CN nhưng chưa đi sâu vào một giải pháp cụthểcũng như hướng đến đối tượng là nhân lực R&D.Hội nghịphát triển nguồn nhân lực ASEAN lần thứhai được tổchức tại Hà Nộivới chủđề"Nguồn nhân lực cho phục hồi kinh tếvà phát triển bền vững", tháng 5/2010và Hội nghịBộtrưởng vềphát triển nguồn nhân lực của Diễn đàn Hợp tác Kinh tếChâu Á -Thái Bình Dương (APEC) lần thứ6, tháng 9/2014, tại Hà Nội với chủđề"Tăng cường chất lượng việc làm và kết nối con người thông qua phát triển nguồn nhân lực"cũng đã nêu ra một sốgiải pháp đểthu hút nhân lực có trình độcao.Tổchức Hợp tác và phát triển Kinh tếChâu Âu(OECD) đã có nhiều hội thảo, công bốnhiều tài liệu vềnguồn nhân lực, nhân lực R&D, sựdi chuyển của lao động trình độcao trên thếgiới.Ngân hàng thếgiới đã giới thiệu một sốnghiên cứu trên nhiều nước đang phát triển vềchếđộtrọng dụng nhân tài tới hoạt động của bộmáy nhà nước.Cho đến nay, đã có không ít những nghiên cứu vềcác giải pháp thu hút nhân lực trình độcao, tuy nhiên, trong khuôn khổtìm hiểu, chưa có nghiên cứu nào vềthu hút nhân lực R&Dtheo định hướng nhu cầu và phục vụcho lĩnh vực TTLL-BCA. 3. Mục tiêu nghiên cứuĐềtài nghiên cứu đưa ra giải pháp thu hút nhân lực R&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLLBộCông an. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:-Cán bộCục TTLL.-Nhân lực R&Dđáp ứng đủđiều kiện tham gia các dựán R&Dcủa Cục TTLL, BCA. -Giới hạn vềnội dung: Nghiên cứu này tập trung xác định và đềxuất giải pháp thu hút nhân lực R&D, đặc biệt hướng đến nhân lực R&Dtham gia vào các dựán R&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLLBộCông an. -Không gian khảo sát: Cục TTLLBộCông an.-Thời gian: Giai đoạn 2015-2020.5. Câu hỏi nghiên cứu:-Tại sao phải thu hút nhân lựcR&Dphục vụcho sựphát triển của lĩnh vực TTLL,BộCông an theo dựán?-Dùng công cụnàođểthu hút nhân lực R&Dtheo dựán?6. Giảthuyết nghiên cứu:-Nhân lực cơ hữu hiện tại của đơn vịhiện còn thiếu, yếu, nhất là nhân lực trong lĩnh vực Công nghệcao, lĩnh vực nghiên cứu cơ bản, mặt khác công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn như đặc thù vềxét lý lịch, biên chếcơ hữu bịkhống chế... dẫn tớithiếu hụtnhân lực R&Dhiện tại cũng như trong thời gian tới cho nên nếu thu hút nhân lực tạm thời theo dựán R&Dsẽgiúp cho việc sửdụng nhân lực một các đa dạng và dễthích nghi hơn nhằm phục vụcho lĩnh vực TTLLngành Công an.-Đưa ra giải pháp vận dụng cấu trúc ma trận đểthu hút nhân lực theo dựán và tập trung vào 2 điểm sau đểđạt được hiệu quảtrong việc thu hút nhân lực R&D:+ Tăng cường các hoạt động R&Dtheo dựán.+ Đổi mới phương thức quản lý nhân lực KHCN.7. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu: 7.1. Cách tiếp cận: Luận văn tiếp cận vấn đềnghiên cứu theo hướng lịch sử, khách quan, biện chứng. 7.2. Phƣơng pháp nghiên cứu: -Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Các tài liệu liên quan đến việc thu hút nhân lực R&D, các tài liệu liên quan đến nhu cầu nhân lực của BộCông an...-Phương pháp phân tích, tổng hợp,so sánh dữliệu8.Nội dung nghiên cứu8.1. Luận cứlý thuyết:Vận dụng cấu trúc ma trận vàocác dựán củaCục TTLL-BộCông annhằm sửdụng hiệu quảnhân lựchiện có, linh hoạt trong việc thu hút nhân lựcR&Dvà dần thoát khỏi công tác hành chính máy móc của cơ quan nhà nước. -Các khái niệm: Tổchức học,dựán, tổchức dựán,cấu trúc ma trận, nhân lực R&D,TTLL, dựán phục vụANQP, nhân lực theodựán, chính sách, DDXH...-Phạm trù: Tổchức học, quản lý học, xã hội học, tâm lý học, kinh tếhọc, điện tửviễn thông,quản lý dựán, bảo mật,ANQP...8.2. Luận cứthực tế:-Hiện trạng sửdụng nhân lực R&Dhiện nay của Cục TTLL.-Áp dụng các biện pháp thực tếnhằm lôi kéo, thu hút nhân lựcR&D(trảlương theo thỏa thuận, khoán sản phẩm, ký hợp đồng theo dựán...).Phân tích sựcần thiết của dựán R&Dđối với Cục TTLL trong việc thu hút nhân lực R&D.-Phân tích vai trò củadựán,cấu trúc ma trận trong việc góp phần thu hút nhân lựcR&Dtrong vàngoài xã hội phục vụcho sựphát triển lĩnh vực TTLLBCA:+ Là cấu trúc tích hợp giữa cấu trúc chức năng và cấu trúc dựán.+ Cấu trúc ma trận sẽgiúp cơ cấu tổchức linh hoạt và dễthích nghi với môi trường. Giúp cho việc thu hút nhân lựcthêm hiệu quảkhi thu hút được các cá nhân có trình độ, năng lực ngoài xã hội có thểtham gia vào các dựán của Cục TTLLnhưng không bịbó buộc quá nhiều với các quy định đặc trưng của ngànhCông ancũng như khắc phục sựthiếu hụt nhân lực do biên chếcơ hữu bịkhống chế.+ Mô hình tổchứcma trậntheo dựánsẽgiúp cho cán bộthuần vềkỹthuật của lĩnh vực điện tửviễn thông, TTLLcó dịp được cọsát học hỏi thêm ởcác chuyên giađầu ngành khi tham gia vào các dựán. 9. Kết cấu của Luận vănPHẦN MỞĐẦUPHẦN NỘI DUNGChƣơng 1: CƠ SỞLÝ LUẬN CHO VIỆC THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁN1.1.Khái niệm tổchức, cấu trúc tổchức .1.2. Khái niệm dựán, Phân loại dựán, Tổchức dựán.1.3. Nhân lực R&Dvà các nhóm nhân lực R&Dtheo dựán.1.4. Thu hút nhân lực R&Dtheo dựán.1.5. Một sốkhái niệm liên quan.Chƣơng 2: THỰC TRẠNG THU HÚT,SỬDỤNG NHÂN LỰCR&DỞVIỆT NAM VÀ ỞCỤC THÔNG TIN LIÊN LẠC -BỘCÔNG AN2.1. Tình hìnhthu hútvà sửdụngnhân lực R&Dởnước ta hiện nay.2.2. Thực trạng sửdụng nhân lực R&Dtại Cục Thông tin liên lạc2.3. Thựctrạng thu hút và sửdụngnhân lực R&Dtheo DAcủa Cục TTLL.2.4. Dựbáo sựphát triển của Cục TTLLtrong thời gian tới.Chƣơng 3:GIẢI PHÁP THU HÚT NHÂN LỰC R&DTHEO DỰÁN3.1. Sựcần thiết thu hút nhân lực R&Dcủa Cục Thông tin liên lạc.3.2.Nhân lực R&Dcần thu hút.3.3. Sửdụng cấu trúc ma trận như công cụđểthu hút nhân lực R&D.3.4. Các điều kiện đểcó thểthu hút nhân lực R&Dtheo dựán ởCục TTLL.3.5. Dựbáo sựthành công của việc thu hút nhân lực R&Dtheo dựánKẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN CHO VIỆC THU HÚT VÀ SỬDỤNG NHÂN LỰC R&D THEO DỰÁN1.1.Khái niệm tổchức, cấu trúc tổchức 1.1.1Tổchức"Tổchức" là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau trong đó có khoa học quản lý. Do được nhiều ngành nghiên cứu nên đã có không ít những định nghĩa, cách phân loại và xác định các đặc trưng cơ bản của tổchức được đưa ra, lý giải.Thuật ngữ"Tổchức"được nhiều ngành khoa học sửdụng với ý nghĩa khácnhau: Triết học định nghĩa "Tổchức, nói rộng là cơ cấu tồn tại của sựvật. Sựvật không thểtồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tốthuộc nội dung. Tổchức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sựvật"[3]. Tổchức là thuộc tính của sựvật, nói cách khác sựvật luôn tồn tại dưới dạng tổchức nhất định;Nhân loại học khẳng định từkhi xuất hiện loài người, tổchức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổchức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sựphát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổchức là một tập thểcủa con người tập hợp nhau lại đểthực hiện một nhiệm vụchung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thểđó. Như vậy, tổchức là tập thể, có mục tiêu, nhiệm vụchung;Ngay trong những chuyên ngành khoa học có giao thoa vềđối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng có cách tiếp cận, cắt nghĩa khác nhau về"Tổchức", cụthểlà:Theo Chester I. Barnard, thì tổchức là một hệthống những hoạt động hay nỗlực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức[21]. Như vậy theo lý thuyết quản trịcông, đểhình thành tổchức phải có từhai người trởlên (điều kiện vềchủthể)và các hoạt động của họđược kết hợp với nhau một cách có ý thức. Quản trịcông nhấn mạnh đến hai yếu tốlà chủthểvà nguyên tắc hoạt động của tổchức (sựkết hợp có ý thức của các chủthể) khi nhận thức vềkhái niệm tổchức.Khoa học tổchức và quản lý định nghĩa tổchức với ý nghĩa hẹp là "Tập thểcủa con người tập hợp nhau lại đểthực hiện một nhiệm vụchung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thểđó"[1]. Quan niệm vềtổchức theo Khoa học tổchức và quản lý có nhiều điểm tương đồng với Luật học, Quản trịcông ởchỗđều xác định tổchức thuộc vềcon người, là của con người trong xã hội; vì là tổchức của con người, có các hoạt động chung do vậy mục tiêu của tổchức là một trong những điều kiện quan trọng, không thểthiếu của tổchức;Tronggiáo trình "Tổchức học đại cương" của PGS.TS Phạm Huy Tiếnlại định nghĩa"Tổchức được xem như tập hợp của nhiều người, nhiều nhóm người nhằm thực hiện một mục tiêu chung mà nếu chỉmột người hay một nhóm người không thực hiện được"Trên phương diện ngôn ngữ: Tuỳtheo ngữcảnh, tính chất, yêu cầu, mục đích... có thểsửdụng các thuật ngữ: cơ quan, đơn vị, pháp nhân, công ty, hội... thay thếthuật ngữtổchức. Sựđa dạng trên phương diện ngôn ngữcòn thểhiện ởviệc thuật ngữtổchức được dùng với các chức năng khác nhau như: là danh từ, là động từ, là tính từ(tiếng Anh Organization là danh từ, khác với Organize là động từ, khác với Constitutive là tính từ). Với thực tếnhư vậy, cần có tư duy biện chứng, kếthừa, không cứng nhắc, máy móc, phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của nhiệm vụnghiên cứu vềkhái niệm "Tổchức". Với cách tư duy, tiếp cận như vậy khi tìm hiểu khái niệm chung vềtổchức cần nằm vững một sốnội dung căn bản như:-Tổchức là của con người trong xã hội gắn với một hình thái kinh tế-xã hội và một kiểu nhà nước.-Con người trong tổchức gắn kết với nhau bởi những mục đích xác định và hành động đểđạt đến mục tiêu chung.-Có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và cơ cấu xác định.-Được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù hợp với quy định pháp luật.Nếu nhất thiết phải đưa ra một định nghĩa vềtổchức thì đó là tập hợp của con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác định; được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù hợp với quy định pháp luật nhằm gắn kết con người với nhau bởi những mục đích xác định và hành động đểđạt đến mục tiêu chung.1.1.2.Cấu trúc tổchứcCấu trúc tổchứclà một kiểu mẫu được đặt ra đểphối hợp hoạt động giữa các con người trong tổchức. Có thểnói cấu trúc tổchức là một thuộc tính đặc trưng của tổchức, quy định sựvận động của các thành phần trong tổchức, cấu trúc của tổchức được thểchếhoá thành những quy chế, quy định, những nguyên tắc nhằm điều chỉnh những hành vi, hành động của con người trong tổchức đểmọi hoạt động đó đều hướng tới mục tiêu của tổchức. Bất kỳmột tổchức nào cũng đều có mục tiêu hoạt động, hay nói cách khác mục tiêu của tổchức là yếu tốquyết định đến sựtồn tại và phát triển của tổchức. Vềmặt vịtrí, tổchức luôn là một hệthống nhỏtồn tại trong một hệthống lớn xã hội, đó chính là môi trường bên ngoài của tổchức. Do đó sựtồn tại và phát triển của tổchức luôn được xác định bởi mục tiêu của tổchức có phù hợp hay không phù hợp với yêu cầu đòi hỏi củamôi trường tồn tại quanh nó. Cho nên tổchức không phải là hệcô lập, nó luôn có sựtương tác và chịu sựảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Những biến động của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không nhỏđến tổchức. Trong những trường hợp này muốn tồn tại và phát triển tổchức phải có khảnăng tựđiều chỉnh nội bộtổchức, thậm chí cảmục tiêu tổchức đểtạo ra sản phẩm thích nghi và được môi trường bên ngoài chấp nhận. Khi mục tiêu thay đổi dẫn đến những thay đổi quan trọng của cấu trúc tổchức và phương thức vận hành, quản lý tổchức. Từđó dẫn đến nhiều thay đổi nhưcần bốtrí lại vai trò và cấu trúc chức năng hoặc cấu trúc dựán, có bộphận đang là chính yếu trởnên thứyếu. Nhân lực cũng phải bốtrí lại, sựsắp xếp nhân lực gây ra nhiều thay đổi trong tổchức.Những điều chỉnh thường gặp trong tổchức là điều chỉnh chức năng của bản thân tổchức hay các bộphận hợp thành từđó dẫn đến điều chỉnh nhiệm vụvà sựphân bốnguồn lực. Chính vì lẽđó cấu trúc tổchức luôn đóng vai trò cốt lõi đảm bảo cho tổchức có thểđiều chỉnh linh hoạt trước những biến động của môi trường bên ngoài. Cho nên một tổchức hiệu quảtuỳthuộc vào sựhình thành một tập hợp các quan hệgắn bó trong thiết kếcơ cấu, lịch sửphát triển, quy mô và kỹthuật đặc trưng của nó. Loại hình tổchức quan liêu máy móc và chia nhỏthành các bộphận có xu hướng kém hiệu quảtrừkhi các nhiệm vụđơn giản và môi trường ổn định. Các hệthống kiểm tra tập trung hoá làm cho nó chậm chạp và vô hiệu quảkhi phải đối mặt với sựbiến động của môi trường. Cấu trúc đơn giản và cấu trúc dựán tỏra hiệu quảlúc môi trường không ổn định. Cấu trúc đơn giản hàm ý có một giám đốc thường là người sáng lập tổchức có một nhóm cốvấn làm việc dưới quyền và đội ngũ những người thực thi những công việc chính. Đâylà tổchức phi chính thức, rất linh hoạt mặc dù làm việc một cách tập trung dưới quyền giám đốc, là dạng thức lý tưởng khi cần thay đổi nhanh chúng. Loại hình tổchức này hoạt động tốt khi vấn đềmấu chốt cần ra quyết định nhanh chóng và khi nhiệm vụkhông quá phức tạp. Cơ cấu này phù hợp với các xí nghiệp trẻvà đổi mới, đặc biệt là các xí nghiệp công nghệcao. Cấu trúc dựán chỉcác tổchức được thiết kếtạm thời. Nó hoàn toàn thích hợp với các nhiệm vụphức tạp và bức bách, được thực hiện trong môi trường không ổn định. Cơ cấu dựán thường sửdụng các ê kíp làm dựán, cơ cấu này kết thúc nhiệm vụkhi không còn công việc, các thành viên lại tham gia vào các ê kíp khác đểthực hiện dựán khác. Cơ cấu này thường gặp trong các tổchức làm việc theo dựán, các đềtài khoa học...Có thểloại hình tổchức này xuất hiện dưới hình thức một bộphận riêng trong một cơ quan lớn hơn. Loại hình này thường sửdụng trong các cơ quan nghiên cứu triển khai. 1.2.Khái niệm dựán,Phân loại dựán,Tổchức dựán 1.2.1.Khái niệm dựánCó rất nhiều các định nghĩa khác nhau vềdựán.Theo Clark A. Campbell định nghĩa "Dựán là các hoạt động với các thông sốđược xác định chính xác với khung thời gian và các mục đích cho riêng dựán đó". Còn Paula martin & Karen Tate lại cho rằng "Dựán là bất kỳnỗlực tạm thời và có tổchức nào nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay kếhoạch đơn nhất".Trang web của tổchức Vietnam Foundation -đơn vịtài trợdựán Tài nguyên giáo dục mởlại định nghĩa: "Dựán là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thểnhằm đạt được một kết quảdựkiến trong một thời gian dựkiến với một kinh phí dự kiến".Còn theo tác giả, dựán có thểhiểu là một chuỗi những hoạt động có liên quan đến nhau được lập ra nhằm đạt được một hoặc nhiều mục tiêu cụthểvới các nguồn lực nhất định trong một thời hạn cụthể. Nhưvậy, mỗi dựán gồm các đặc điểm sau:Thứnhất: Mỗi dựán phải có một hoặc một sốmục tiêu rõ ràng. Thông thường người ta cốgắng lượng hoá mục tiêu thành các chỉtiêu cụthể. Mỗi dựán là một quá trình tạo ra một kết quảcụthể. Nếu chỉcó kết quảcuối cùng mà kết quảđó không phải là kết quảcủa một tiến trình thì kết quảđó không được gọi là dựán. Thứhai: Mỗi dựán đều có một thời hạn nhất định, nghĩa là phải có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Dựán được xem là một chuỗi các hoạt động nhất thời. Tổchức của dựán mang tính chất tạm thời, được tạo dựng lên trong một thời hạn nhất định đểđạt được mục tiêu đềra, sau đó tổchức này sẽgiải tán hay thay đổi cơ cấu tổchức cho phù hợp với mục tiêu mới. 1.2.2. Phân loại dựán Các dựán có nhiều loại. Đểthuận tiện cho công tác quản lý và phân bổhợp lý các nguồn lực khan hiếm cho các dựán có các mức độưu tiên khác nhau, cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với các mục tiêu tăng trưởng và phát triển năng lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro giữa các loại hình dựán người ta tiến hành phân loại dựán. Dựán có thểphân loại thành 3 nhóm chính: dựán bắt buộc thực hiện, dựán cải tiến nhỏ, dựán chiến lược. Dựán bắt buộc thực hiệnlà những dựán cần phải thực hiện đểđáp ứng những quy định pháp luật của một quốc gia, một địa phương hoặc những dựán tiến hành đểkhắc phục hậu quảdo thiên tai gây ra như lũ lụt, hoảhoạn, xung đột đình công ví dụnhư khắc phục hậu quảcủatác động xấu đến môi trường biển do chất thải thoát ra ngoài sau sựcốxảthải xảy ra tại Formosa, hoặc xây dựng lại nhà máy hoặc dây chuyền sản xuất bịhư hỏng do lũ lụt gây ra. Dựán thuộc nhóm bắt buộc phải thực hiện khi có phần lớn 99% các chủthểdựán liên quan đều nhất trí rằng phải thực hiện dựán đểđáp ứng các yêu cầu của quy định pháp luật nếu không muốn vi phạm pháp luật hoặc bịphạt Dựán cải tiến nhỏlà những dựán được tiến hành nhằm hỗtrợvà nâng cao hiệu quảcho các hoạt động hiện tại của tổchức. Những dựán cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quảhoạt động của hệthống, giảm chi phí sản xuất, vận hành, thông qua áp dụng các công cụLean six sigma. Áp dụng hệthống quản lý chất lượng, áp dụng hệthống thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm, thiết bịcùng loại có giá rẻhơn hoặc một sốtính năng cải tiến ưu việt hơn là một sốví dụcủanhững dựán thuộc nhóm này. Dựán chiến lượclà những dựán hỗtrợcho việc thực hiện tầm nhìn và các mục iêu chiến lược dài hạn của tổchức. Các dựán chiến lược thường hướng đến đạt mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững. Các dựán vềphát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệmới, các dựán R&Dnhằm tìmra công nghệhoàn toàn mới là ví dụvềnhững dựán thuộc nhóm này. Tuỳtheo mức độthay đổi và đổi mới trong sản phẩm và công nghệsản xuất mà có thểchia nhỏcác dựán chiến lược thành những nhóm dựán chi tiết hơn: các dựán nền tảng, các dựán đột phá, các dựán nghiên cứu & phát triểnCác dựán nền tảng: Đây là những dựán có những sựcải tiến căn bản so với những gì mà tổchức hiện có hoặc vềsản phẩm/dịch vụhay vềcông nghệ-quy trình sản xuất. Đây được gọi là những dựán nền tảng bởi vì nó tạo ra một thếhệmới của các sản phẩm hoặc công nghệsản xuất đểdựa trên đó những dựán cải tiến nhỏthuộc nhóm hai đã nêu ởtrên sẽtiếp tục được triển khai sau này. Ví dụvềdựán nền tảng là một mẫu thiết bịphá sóng mới hoặc một sản phẩm thu phát sóng được đưa ra và dựa trên cơ sởđó tổchức có thểgiới thiệu ra nhiều chủng loại sản phẩm tương tựthuộc thếhệsản phẩm mới này. Các dựán đột phá: Các dựán đột phá là những dựán liên quan đến công nghệmới hơn so với các dựán nền tảng. Các dựán đột phá có thểáp dụng công nghệkhác biệt hẳn so với công nghệhiện đang áp dụng phổbiến trong ngành, ví dụnhư công nghệcáp quang dùng trong truyền sốliệu hoặc một thiết bịhoạt động đa năng. Các dựán R&D: Đây là các dựán hướng tới phát triển ra công nghệhoàn toàn mới hoặc tìm ra ứng dụng hoàn toàn mới của những công nghệhiện có. Các dựán này được triển khai nhằm tựtạo ra kiến thức mới và tựphát triển công nghệmới cho riêng mình.[2] 1.2.3. Tổchức dựán Cũng nhưcác tổchức thông thường khác, tổchức dựán được hình thành nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của dựán, bao gồm: "Một nhóm người được xắp xếp theo một trật tựnhất định đểcó thểcùng phối hợp hoạt động với nhau đểđạt đến mục tiêu của dựán","với cấu trúc là một kiểu mẫu được đặt ra đểphối hợp giữa các con người trong dựán". Tuy nhiên so với các tổchức khác, tổchức dựán có tính nhất thời và ngẫu nhiên, đều được hình thành do phải thực hiện một vấn đềnào đó. Tổchức dựán không phải là một tổchức ổn định không đổi, bất kỳtổchức nào đều có giới hạn, tức là có quy trình phát triển và giải thể. Tổchức dựán có thời gian tồn tại khác nhau, có tính chất đơn giản hay phức tạp khác nhau, sau khi dựán hoàn thành thì tổchức đó cũng giải thể. Kết cấu của dựán tuy có được sựổn định tương đối, không dễdàng biến đổi nhưng vẫn phải có sựđiều chỉnh nhất định theo sựbiến đổicủa điều kiện bên trong và bên ngoài tổchức. Bất cứmột tổchức nào trong đó có cảtổchức dạng dựán đều thuộc vào một môi trường xã hội nhất định, là một hệthống con trong cảmột hệthống lớn của xã hội, đều phải có giao lưu thông tin với hệthống lớnxã hội. Vì vậy, tổchức dựán là một hệthống tổchức mở, gồm có 3 mô hình:1.2.3.1. Cấu trúc chức năng Dựán được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộphận chức năng hoặc các nhóm trong bộphận chức năng thích hợp. Dựán sẽđược tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao. 1.2.3.2.Cấu trúc dựán Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm, tổgồm những thành viên nòng cốt được chọn từnhững bộphận chức năng khác nhau trên cơ sởlàm việc toàn phần (Full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sựtham gia chính thức. 1.2.3.3.Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận là loại hình tổchức tích hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc Dựán. Sựtích hợp này thểhiện sựkết hợp hài hòa của tổchức hình thức và phi hình thức, là bước phát triển cao của tổchức hữu cơ. Cấu trúc chức năng thường gặp trong các tổchức máy móc như các vụởcác bộ, các phòng nghiên cứu ởcác viện, các phân xưởng trong nhà máy. Còn cấu trúc dựán là loại tổchức hữu cơ cũng có thểxem như tổchức phi hình thức, cấu trúc này là tập hợp một sốnhân lực thực hiện một dựán, một chương trình, một công việc nằm ngoài khu vực chức năng. Những người làm việc trong cấu trúc ma trận chịu sựquản lý của 2 cơ quan: cơ quan sởhữu và cơ quan sửdụng và cảsựquản lý của dựán hóa. Cấu trúc ma trận làm tăng khảnăng thích ứng với môi trƣờng của cấu trúc chức năng tổchức theo mô hình ma trận sẽlinh hoạt hơn trong việc sửdụng hiệu quảvà thu hút nhân lực từnhiều nguồn khác nhau, mà vẫn giữnguyên cấu trúc phòng ban. *Đặc trưng của mô hình tổ chức ma trậnBiểu1.1Mô hình tổ chức ma trậnNguồn: Vũ Quang Minh, Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo dự án. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo dự án đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.Cơ cấu tổ chức ma trận là loại cơ cấu dựa trên những hệ thống quyền lực và hỗ trợ nhiềuchiều. Cơ cấu này tạo ra một Giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo chức năng. Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực. Tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc. Tuyến sản phẩm hay dự án hoạt động theochiều ngang. *Ưu điểm và lợi thế của mô hình tổ chức ma trậnVới đặc trưng là sự kết hợp linh hoạt của hai hay nhiều cấu trúc tổ chức khác nhau đã tạo cho mô hình tổ chức ma trận có nhiều điểmlợi thế hơn các mô hình khác. -Cấu trúc ma trận làm tăng khả năng thích ứng với môi trường của cấu trúc chức năng bằng cấu trúc dự án nhưng không phá vỡ sự cân bằng của cấu trúc chức năng, đảm bảo cho tổ chức phát triển ổn định lâu dài nhưng vẫn phản ứng nhanhvới thị trường.-Cấu trúc ma trận nâng cao sựphối hợp giữa các chuyên gia của cấu trúc chức năng và cho phép sửdụng một cách hiệu quảnguồn nhân lực của tổchức. Các chuyên gia khi tham gia các dựán không ngừng tích luỹkinh nghiệm và kiến thức đểtham gia từdựán này và chuyển tiếp đến các dựán khác là điều hết sức quan trọng đểnâng cao chất lượng nhân lực trong cấu trúc chức năng và hoạt động ngày càng có hiệu quảtrong cấu trúc dựán khi dựán kết thúc, các chuyên gialại trởvềcấu trúc chức năng. Ngay trong khi tham gia dựán họvẫn có nhiệm vụkép và năng lực được sửdụng tốt hơn và cống hiến cho xã hội nhiều hơn. -Cấu trúc ma trận làm mềm hoá cấu trúc chức năng, cho dù cấu trúc chức năng là kiểu cấu trúc máy móc cũng chuyển hoá sang cấu trúc hữu cơ mềm dẻo hơn, hoạt động sáng tạo và hiệu quảhơn. Cấu trúc ma trận thúc đẩy sựhòa nhập, phối hợp của kinh nghiệm và tiềm lực các phân hệtrong cấu trúc chức năng hướng đến sản phẩm cuối cùng, giúp cho sựcạnh tranh lànhmạnh giữa các phân hệtrong cấu trúc chức năng cùng hướng tới sản phẩm cuối cùng của tổchức, đó cũng chính là làm cho tổchức thích ứng với môi trường kểcảkhi môi trường biến động.-Cấu trúc chức năng là cấu trúc hữu hạn, thực hiện một sốnhiệm vụhữuhạn còn cấu trúc ma trận cho phép thực hiện các dựán với mọi quy mô do kết hợp được chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Cấu trúc ma trận cũng vì thếmà có khảnăng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với bất kỳquy mô nào cảvềkhối lượng và phổrộng của chuyên môn, điều mà cấu trúc chức năng không thực hiện được.Cấu trúc ma trận có sức hấp dẫn rất lớn đối với các nhà quản lý, các nhà tổ chức. Ngày nay trong bất kỳ lĩnh vực nào của đời sống xã hội ta cũng thấy sự xuất hiện của mô hình tổ chức này.