Tài liệu Phân tích tài chính doanh nghiệp (13)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -------***------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tê NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG Họ và tên sinh viên : Nguyễn Hà Vân Mã sinh viên : 1112210041 Lớp : Anh 8 Khoá : 50 Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Minh Phương Hà Nô ôi, tháng 4 năm 2015 MỤC LỤC MỤC LỤC............................................................................................................i DANH MỤC VIẾT TẮT...................................................................................iii DANH MỤC HÌNH VE.....................................................................................iv DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................v LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1 2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu..............................................................................1 3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2 5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2 6. Bố cục khóa luâ nâ ..................................................................................................3 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀCÔNG TÁC CSKH..................................4 1.1. Cơ sở lý luận về CSKH.....................................................................................4 1.1.1. Khái niệm về CSKH.............................................................................4 1.1.2. Vai trò của CSKH trong hoạt động kinh doanh....................................4 1.1.3. Nguyên tắc của công tác CSKH...........................................................7 1.1.4. Phương thức CSKH...........................................................................10 1.1.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác CSKH................................12 1.2. Chăm sóc khách hàng trong ngân hàng thương mại......................................19 1.2.1. Khách hàng của ngân hàng thương mại............................................19 1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng đối với ngân hàng thương mại......22 1.2.3. Yêu cầu của việc chăm sóc khách hàng của ngân hàng thương mại..24 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CSKH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG.............................................................................................................26 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đại Dương..................................................26 2.1.1. Thông tin chung.................................................................................26 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển....................................................26 2.1.3. Hoạt động kinh doanh.......................................................................28 2.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi..................................................29 2.1.5. Cơ cấu tổ chức...................................................................................29 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh và thành tựu đã đạt được của Ngân Hàng ...........................................................................................................33 2.2. Tình hình triển khai công tác chăm sóc khách hàng của NHTMCP Đại Dương ........................................................................................................37 2.2.1. Quản lý khách hàng và đă ăc điểm các nhóm khách hàng...................37 2.2.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng...................................................41 2.2.3. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng..............................................45 2.2.4. Chính sách chăm sóc khách hàng......................................................50 2.3. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng bằng mô hình kinh tế lượng...............59 2.3.1. Chọn mẫu..........................................................................................59 2.3.2. Xây dựng bảng hỏi.............................................................................60 2.3.3. Bảng mã hóa dữ liêu..........................................................................61 ă 2.3.4. Đánh giá đô ă tin câ ăy của thông tin......................................................63 2.3.5. Điểm trung bình các yếu tố................................................................64 2.3.6. Mô hình hồi quy.................................................................................65 2.3.7. Giải thích các yếu tố..........................................................................67 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CSKH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG............................................................................70 3.1. Kiê nâ toàn bô â máy CSKH................................................................................70 3.2. Hoàn thiê nâ công tác nhân sự...........................................................................70 3.1.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý..................................................71 3.1.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên................................................71 3.1.3. Chú trọng đào tạo cán bộ, nhân viên CSKH:....................................72 3.1.4. Xây dựng hê ă thống đánh giá thành tích công bằng............................73 3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiê âp hướng đến khách hàng..............................73 3.3. Áp dụng công nghê â vào CSKH......................................................................74 3.3.1. Nâng cấp call center..........................................................................74 3.3.2. Các biê ăn pháp khác...........................................................................76 3.4. Xây dựng bô â quy chuẩn CSKH......................................................................76 3.5. Tăng tương tác với khách hàng.......................................................................77 3.6. Xây dựng chiến lược khách hàng phù hợp.....................................................77 KẾT LUÂôN.............................................................................................80 DANH MỤC TÀI LIÊôU THAM KHẢO................................................vi PHỤ LỤC..............................................................................................viii DANH MỤC VIẾT TẮT Từ viêt tắt Từ đầy đu CBCNV Cán bô â công nhân viên CSKH Chăm sóc khách hàng CVCSKH Chuyên viên chăm sóc khách hàng CVNVPTSP Chuyên viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm CVPTKDC Chuyên viên phát triển kinh doanh chi nhánh CVQHKHCN Chuyên viên quan hê â khách hàng cá nhân ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần DANH MỤC HÌNH VE Hình 1.1: Mô hình SERVQUAL............................................................................18 Hình 1.2: Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman đối với công tác chăm sóc khách hàng của Oceanbank.............................................................................23 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Oceanbank....................................................35 DANH MUC BANG BIÊU Bảng 1.1: Các phương thức chăm sóc khách hàng...............................................15 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của ngân hànggiai đoạn 2009 – 2013....39 Bảng 2.2: Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Oceanbankgiai đoạn 2009 – 2013.......40 Bảng 2.3: Chỉ tiêu khả năng thanh toán của Oceanbankgiai đoạn 2009 – 2013. .41 Bảng 2.4: Lãi suất gửi tiết kiệm vnđ thông thường lĩnh lãi cuối kỳ ở một số ngân hàng thương mại Việt Nam....................................................................................59 Bảng 2.5: Bảng thông tin và mẫu khảo sát............................................................65 Bảng 2.6: Bảng mã hóa dữ liê âu..............................................................................66 Bảng 2.7: Hê â số Cronchbach’s Alpha của 5 biến đô âc lâ .âp....................................69 Bảng 2.8: Điểm trung bình các yếu tố...................................................................69 Bảng 2.9. Bảng model summary và ANOVA........................................................70 Bảng 2.10: Bảng kết quả hồi quy...........................................................................71 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cùng với việc mở cửa thị trường hàng hoá, khi đàm phán gia nhập WTO và tham gia các thỏa thuận Khu vực mậu dịch tự do (FTA), Việt Nam phải tiến hành mở cửa các thị trường dịch vụ cho các đối tác nước ngoài, trong đó có thị trường dịch vụ ngân hàng. Cam kết khi gia nhâ âp các tổ chức quốc tế của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng đã cho phép các tổ chức tín dụng nước ngoài được hiện diện ở Việt Nam dưới nhiều hình thức khác nhau, mở rộng phạm vi và loại hình cung cấp các dịch vụ ngân hàng, tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các ngân hàng. Thị trường ngân hàng lại vừa trải qua mô ât cuô âc khủng hoảng nă nâ g nề và mới bắt đầu trên đà hồi phục. Ngành ngân hàng Viê ât Namgiai đoạn năm 2013 2014 đón hàng loạt các thông tin xấu về kinh doanh thua lỗ, nợ xấu, đặc biệt vào tháng 2/2014 với ảnh hưởng từ việc xét xử Huyền Như, bầu Kiên, điều tra Hà Văn Thắm.. Trong bối cảnh không mấy thuâ nâ lợi này, các ngân hàng thương mại phải căng sức để tồn tại và đạt chỉ tiêu lợi nhuâ nâ . Khách hàng chính là người đem lại lợi nhuâ ân cho ngân hàng. Điều này có nghĩa là cuô âc chiến giành giâ ât khách hàng giữa các ngân hàng đang khốc liê ât hơn bao giờ hết. Tất yếu điều này dẫn đến cuô âc đua nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngân hàng: chỉ dịch vụ khách hàng vượt trô âi mới có thể thu hút và giữ chân khách hàng.CSKH là công cụ hữu hiê uâ nhất trong viê âc nâng cao sức mạnh và vị thế của ngân hàng.. Chính vì vâ ây, tác giả xin chọn đề tài “Nâng cao chất lượng công tác CSKH tại ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn củng cố nhâ nâ thức về công tác CSKH, phân tích đánh giá công tác này tại mô ât ngân hàng cụ thể và từ đó đề ra những biê ân pháp thiết thực để nâng tầm chất lượng CSKH tại ngân hàng này. 2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu Nhiều ngân hàng thương mại chưa ý thức được tầm quan trọng và dành sự quan tâm thích đáng cho công tác CSKH, viê âc triển khai công tác này còn nghèo nàn và thiếu đồng bô â, chưa phát huy được hiê âu quả cũng như tiềm năng của công tác CSKH. Nhâ nâ thức của nhiều cán bô â ngân hàng về vấn đề này thâ âm chí còn sai lê câ h, ví dụ nghĩ đơn giản CSKH chỉ là trả lời điê nâ thoại của khách hàng. CSKH chưa được đầu tư bài bản để nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như nâng cao hiê uâ quả hoạt đô âng kinh doanh. Dĩ nhiên, rất ít ngân hàng chịu tìm tòi các giải pháp sáng tạo để cải thiê nâ hê â thống CSKH. Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương – Oceanbank là mô ât ngân hàng thương mại danh tiếng trên thị trường nô âi địa tuy nhiên công tác CSKH vẫn chưa được hoàn thiê nâ . Khách quan đánh giá thì ngân hàng đã đạt được mô ât vài 1 thành tựu nổi bâ tâ trong viê âc CSKH, bên cạnh đó cũng còn nhiều hạn chế, có thể nói là thiếu sót trong nhiều khâu của quá trình CSKH. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệthống hóa các vấn đềlý luận về chăm sóc khách hàng nói chung cũng như CSKH trong Ngân hàng thương mại. - Đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Đại Dương, bao gồm thực tế triển khai công tác CSKH tại ngân hàng và những thành tựu đạt được, hạn chế gă âp phải. Xem xét số liê âu thống kê để giải thích mức đô â ảnh hưởng của các nhân tố trong CSKH đến mức đô â hài lòng của khác hàng. - Đề xuất một số giải pháp cụ thể phù hợp với điều kiện và khả năng của Ngân hàng TMCP Đại Dương nhằm tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng trong thời gian tới và nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Oceanbank 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Khóa luâ nâ tâ âp trung nghiên cứu công tác CSKH tại ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương tại thời điểm hiê nâ tại trên toàn bô â hê â thống ngân hàng Oceanbank nói chung. Từ “Khách hàng” trong nghiên cứu chỉ khách hàng bên ngoài (không phải khách hàng nô âi bô )â , những người sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. 5. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp lý thuyết Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau về CSKH bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu sắc về đối tượng sau đó liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin đã được phân tích tạo ra một hệ thông lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về CSKH. Phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết: Sắp xếp các tài liệu khoa học theo từng mặt, từng đơn vị, từng vấn đề có cùng dấu hiệu bản chất, cùng một hướng phát triển sau đó sắp xếp tri thức thành một hệ thống trên cơ sở một mô hình lý thuyết làm sự hiểu biết về CSKH đầy đủ hơn. Nghiên cứu thực tiễn Phương pháp phỏng vấn: Tác giả phỏng vấn mô ât số nhân viên Oceanbank để thu thâ âp thông tin Phương pháp quan sát khoa học: tác giả quan sát gián tiếp và trực tiếp thực tế CSKH tại Oceanbank, đúc kết lại và đưa ra kết luâ nâ 2 Phương pháp điều tra: Khóa luâ nâ sử dụng phương pháp điều tra thực tế, có chọn mẫu. Tiến hành điều tra khách hàng sử dụng dịch vụ của Oceanbank nói chung nhằm mục đích thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng đối với công tác CSKH của Oceanbank Phương pháp thống kê dữ liê ău: sử dụng dữ liê âu sơ cấp để chạy mô hình kinh tế lượng nhằm phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến đối tượng nghiên cứu 6. Bố cục khóa luâ ân Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung được trình bày trong 3 chương Chương 1: Cơ sở lý thuyêt về hoạt động chăm sóc khách hàng : chương này trình bày những cơ sở lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng nói chung và chăm sóc khách hàng trong ngân hàng thương mại nói riêng Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại NHTMCP Đại Dương: tình hình thực tế công tác chăm sóc khách hàng đang được triển khai tại Oceanbank, đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ; phân tích mô hình kinh tế lượng để nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng tại Oceanbank và những đánh giá tổng quát về thành tựu và hạn chế mà ngân hàng đã đạt được khi thực hiện công tác chăm sóc khách hàng. Chương 3: Giải pháp hoàn thiê ôn công tác chăm sóc khách hàng tại NHTMCP Đại Dương: từ những hạn chế đã rút ra trong chương 3 ta đưa ra những giải pháp tương ứng để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại NHTMCP Đại Dương Để hoàn thiện tốt đề tài này, tác giả xin chân thành cảm ơn Th.S Nguyễn Minh Phương đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến, giải đáp những thắc mắc của tác giả trong quá trình nghiên cứu và viết đề tài. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc của NHTMCP Đại Dương đã tạo điều kiện cung cấp những số liệu cần thiết để thực hiện bài khóa luận này. Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện đề tài nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn và hiểu biết còn hạn hẹp nên bài khóa luận không tránh khỏi những sai sót. Rất mong quý thầy cô đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn Sinh viên thực hiện Nguyễn Hà Vân 3 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀCÔNG TÁC CSKH 1.1. Cơ sở lý luận về CSKH 1.1.1. Khái niệm về CSKH Chăm sóc khách hàng thường được người ta nhắc đến như một nghề nghiệp. Tuy nhiên ở góc nhìn học thuật cũng như kinh doanh, nội hàm của khái niệm chăm sóc khách hàng mang tính bao quát hơn rất nhiều: CSKH (customer care) là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ.(Nguyễn Thị Thâ âp, 2009, tr.86) CSKH (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nói một cách khác, CSKH là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn (Nguyễn Thượng Thái, 2009,tr.106) Như vậy, CSKH không chỉ là thái độ thân thiện với khách hàng như nhiều người vẫn lầm tưởng. Để hiểu rõ hơn khái niệm trên, ta xem xét ba yếu tố cơ bản của CSKH: - Yếu tố sản phẩm/dịch vụ (giá cả, chất lượng, giá trị sử dụng…) - Yếu tố thuận tiện (bảo hành, thanh toán, giao hàng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng,..) - Yếu tố con người (năng lực, thái độ của nhân viên bán hàng,….) Từ các phân tích trên ta có thể thấy CSKH không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mà còn đòi hỏi cả một bộ máy chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp với những nguyên tắc, phương pháp, công cụ và nguồn nhân lực được đào tạo chuyên sâu, đặc biệt là tại các tổ chức lớn để đáp ứng được những tiêu chuẩn ngày càng khắt khe của khách hàng ngày nay. Hơn nữa, CSKH là một quá trình từ phân tích, tìm hiểu và tương tác với khách hàng chứ không phải là một giai đoạn, một hành động của quá trình bán hàng. 1.1.2. Vai trò của CSKH trong hoạt động kinh doanh Đối với các hoạt động kinh tế dù ở tầm vi mô hay vĩ mô, khách hàng luôn đóng vai trò quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của chủ thể tham gia kinh tế. Mọi hoạt động kinh doanh đều hướng tới mục tiêu chung đó là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó mang lại lợi nhuận tối đa cho bản thân. Mối quan hệ giữa người bán (các doanh nghiệp, cá 4 nhân, tổ chức muốn thu lợi nhuận từ sản phẩm hay dịch vụ của mình có thể cung cấp) và người mua (các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức muốn thỏa mãn nhu cầu của bản thân bằng các sản phẩm hay dịch vụ mà mình có thể thanh toán) được hình thành từ khi bắt đầu có sự trao đổi. Hoạt động kinh tế không thể hình thành nếu thiếu một trong hai nhân tố trên. Nếu trước đây, khi nền kinh tế độc quyền còn tồn tại, vai trò của khách hàng không được coi trọng thì hiện nay, khi nền kinh tế phát triển, khách hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp kinh tế. Khách hàng có quyền quyết định hoạt động mua sắm, sử dụng dịch vụ của họ theo nhu cầu và các doanh nghiệp phải hướng theo nhu cầu đó để hoạt động kinh doanh. Các doanh nghiệp đều hiểu rằng muốn thu được lợi nhuận cần phải thu hút được nhiều khách hàng. Vai trò của khách hàng trong kinh doanh có thể được tóm tắt lại trong bốn trọng điểm sau đây: a. Là một bộ phận cấu thành của sản phẩm và vũ khí cạnh tranh chiến lược CSKH là một mảng lý thuyết quan trọng của marketing. Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng : trong ba cấp độ của sản phẩm thì CSKH thuộc cấp độ 3 (cấp độ sản phẩm bổ sung). Trong bối cảnh thị trường hiện tại, khi hai cấp độ còn lại của sản phẩm, tức là sản phẩm cốt lõi và sản phẩm hiện thực giữa các nhà cung cấp có tính đồng nhất cao thìcấp độ ba này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Nghĩa là, khi hai đối thủ cạnh tranh có những sản phẩm tương tự nhau, phục vụ những nhu cầu như nhau của khách hàng thì những yếu tố hoàn thiện sản phẩm, trong đó có công tác chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng, là yếu tố quyết định để sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng chọn lựa. Thậm chí, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt còn có thể bù đắp cho những thiếu hụt về chất lượng sản phẩm hay các đặc tính khác mà doanh nghiệp kém ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, tuy quán ăn A bán đồ ăn rất ngon nhưng thái độ nhân viên khiến khách hàng không thể chấp nhận được thì khách hàng sẵn sàng mua đồ ăn cùng loại ở quán B nhưng người bán hàng đon đả, niềm nở và hết mình vì khách. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngày càng có xu hướng sử dụng các kỹ năng CSKH để, thể hiện văn hóa, triết lý kinh doanh riêng, gây ấn tượng với khách hàng đồng thời thông qua đó doanh nghiệp khuyếch trương hình ảnh của sản phẩm hoặc dịch vụ trong đông đảo công chúng. b. Giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tạivà tạo ra khách hàng trung thành Với điều kiện sản phẩm phù hợp, chất lượng sản phẩm được đảm bảo thì dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ làm cho khách hàng thoả mãn và hài lòng. Qua 5 đó họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Ngày nay có vô số doanh nghiệp chạy theo lợi nhuận mà không quan tâm đến “thượng đế” của họ, dẫn đến việc khách hàng ngày càng có xu hướng bi quan và thận trọng khi tiến hành quyết định mua của mình. Vì vậy, việc xây dựng được uy tín doanh nghiệp và giành được lòng tin của khách hàng là tài sản vô giá. Bên cạnh đó, trong cuộc sống hiện tại khi thời gian của khách hàng ngày càng trở nên hạn hẹp, việc doanh nghiệp chăm sóc khách hàng từ A đến Z một cách cẩn thận với lòng nhiệt tâm sẽ níu giữ khách hàng vô cùng bền chặt, tạo ra một đội ngũ khách hàng trung thành đông đảo. c. Góp phần thu hút khách hàng tiềm năng Một lời giới thiệu của khách hàng có giá trị hơn rất nhiều lời quảng cáo của doanh nghiệp: một nghiên cứu do Nielsen thực hiện vào năm 2007 đã chỉ ra rằng: có đến 78% những người được hỏi trả lời họ tin tưởng những đánh giá của người khác về một sản phẩm hơn là những gì quảng cáo nói về sản phẩm ấy (Thúy Hạnh, 2009). Ở đây chúng ta đang nói về một hình thức marketing có sức mạnh phi thường: marketing truyền miệng. Marketing truyền miệng mang đến thông điệp của sản phẩm, thương hiệu thông qua những nguồn đáng tin cậy với khách hàng như bạn bè, người thân hay những chuyên gia có uy tín. Thường thì những thông tin này sẽ được người tiêu dùng tiếp nhận nhanh chóng và khách quan hơn bất kỳ hình thức marketing nào khác. Hơn nữa, internet đã và đang khuếch đại hiệu quả của marketing truyền miệng bằng tốc độ lan truyền khủng khiếp của nó qua các forum, hội nhóm trên mạng. Chính khi những khách hàng trung thành của doanh nghiệp nói về cảm nhận của họ về doanh nghiệp với những người khác, những người đó sẽ có khả năng cao trở thành khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, dĩ nhiên với điều kiện cảm nhận đó là tích cực. Cảm nhận tích cực ấy có được là nhờ đâu? Dĩ nhiên, những nỗ lực chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ trong vấn đề này. d. Giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh Không những giảm được chi phí marketing nhờ biện pháp marketing truyền miệng đã phân tích ở trên và những tổn thất khi mất khách hàng, chăm sóc khách hàng sẽ giảm thiểu những chi phí để khắc phục hậu quả do sự không hài lòng của khách hàng mang lại. Ví dụ, việc nhân viên hướng dẫn sử dụng và lắp đặt điều hòa cho khách hàng sẽ làm giảm nguy cơ gây hư hỏng sản phẩm do khách hàng thiếu kiến thức cũng như chi phí phát sinh và thời gian giải quyết những hư hỏng trên. Với tầm quan trọng to lớn, CSKH là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp để tiếp cận và giữ khách hàng cả bằng lý trí và tình cảm. 6 Đầu tư cho CSKH không phải là các khoản chi phí thông thường, mà là đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược, và phải dựa trên nền tảng của văn hoá doanh nghiệp, một vấn đề cũng phải đầu tư và phát triển lâu dài. 1.1.3. Nguyên tắc của công tác CSKH a. Chăm sóc những thứ mà khách hàng cần Mỗi sản phẩm, dịch vụ có những đặc điểm, tính năng khác nhau, đáp ứng những nhu cầu, mục đích của những đối tượng khách hàng khác nhau. Vì vậy, chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ chỉ thực sự bắt đầu khi nó đáp ứng được các mong muốn, đòi hỏi của khách hàng. Bán những thứ khách hàng cần chính là tư tưởng chủ đạo của Marketing hiện đại. Nắm bắt được tâm lý và mong muốn của khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu trong bất cứ chiến lược CSKH nào. Chỉ khi nào bạn biết được khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới CSKH một cách hiệu quả và chu đáo nhất, và CSKH chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng. Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung CSKH dựa trên suy nghĩ chủ quan của mình mà cần phải dựa vào mong muốn của khách hàng: họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào? Liên quan đến nguyên tắc này, doanh nghiệp cần xác định ba vấn đề: đó là hình thức, nội dung và mức độ CSKH. Hình thức CSKH trả lời câu hỏi ai là người trực tiếp chăm sóc khách hàng. Có các hình thức chăm sóc khách hàng như: - Doanh nghiệp tự tổ chức mạng lưới CSKH - Doanh nghiệp thuê các tổ chức khác thực hiện việc CSKH - Doanh nghiệp thoả thuận với các nhà phân phối để họ đảm nhiệm việc CSKH Việc lựa chọn hình thức nào phụ thuộc vào các điểm đặc trưng cũng như chiến lược của từng doanh nghiệp. Nội dung CSKH phản ánh những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để phục vụ khách hàng. Chẳng hạn: xây dựng những kế hoạch cụ thể để CSKH, bắt đầu từ việc xây dựng CSDL khách hàng đầy đủ, đến việc phân loại các nhóm khách hàng, hoặc xây dựng một trang Web riêng về CSKH, giúp khách hàng có thể đặt hàng, thay đổi đơn hàng, thanh toán, tọa đàm… qua mạng. Hay tổ chức các chương trình giao lưu, gặp gỡ với khách hàng hoặc một nhóm khách hàng lớn để tạo môi trường cho khách hàng và doanh nghiệp gần gũi với nhau hơn, qua đó có cơ hội cho khách hàng bày tỏ những khó khăn, thắc mắc hay những điểm chưa hài lòng của họ. Qua đó doanh nghiệp có thể nắm được chính 7 xác các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, trên cơ sở đó có những điều chỉnh cho phù hợp … Mức độ CSKH thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần suất… tiến hành các hoạt động trên. Một hội nghị khách hàng có thể gồm vài chục hay vài trăm khách hàng, có thể được tổ chức nửa năm một lần hay cả năm một lần. Quà kỷ niệm cho khách hàng nhân dịp năm mới thể chỉ là một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch nhưng cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn. Dĩ nhiên nội dung CSKH càng đa dạng và mức độ càng lớn thì khách hàng càng hài lòng. Tuy nhiên việc thực hiện một chương trình CSKH còn phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp (nguồn lực tài chính, nhân sự…) có nghĩa là phải đảm bảo kế hoạch CSKH có tính khả thi. Thông thường doanh nghiệp sẽ quyết định về hình thức, nội dung và mức độ CSKH dựa theo các yếu tố sau: - Nhu cầu của khách hàng - Đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ và mạng lưới phân phối - Hoạt động CSKH của đối thủ cạnh tranh - Chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp - Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp b. Chăm sóc theo nhóm khách hàng Nhu cầu của khách hàng về cách thức phục vụ cũng như nhu cầu về sản phẩm rất phong phú và đa dạng. Nếu đáp ứng tất cả các nhu cầu đó, doanh nghiệp sẽ phải tốn kém chi phí lớn mà lại lãng phí không cần thiết. Mỗi nhóm khách hàng có một số nhu cầu nhất định. Phân nhóm khách hàng, tìm hiểu chính xác nhu cầu của từng nhóm, doanh nghiệp vừa có thể làm hài lòng các nhóm khách hàng vừa hạn chế được chi phí. Trong hoạt động CSKH, các doanh nghiệp thường dành sự chăm sóc đặc biệt cho nhóm khách hàng lớn. Theo quy luật Pareto 80:20, quy luật phổ biến trong hoạt động kinh tế, 20% lượng khách hàng đem lại 80% doanh thu (lợi nhuận). 20% này có vai trò quan trọng với doanh nghiệp. Mỗi quyết định tiếp tục hay rút lui khỏi thương vụ làm ăn với doanh nghiệp của họ đều ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh doanh. Giữ được 20% này, doanh nghiệp sẽ duy trì được lượng doanh thu (lợi nhuận) tương đối ổn định. Chính vì vậy, căn cứ vào báo cáo về doanh thu (lợi nhuận) cuối mỗi kỳ, doanh nghiệp phải xác định chính xác lượng 20% khách hàng lớn để ưu tiên chăm sóc. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đi sâu xác định 10% hay 5% khách hàng lớn nhất được đặc biệt quan tâm. 8 c. Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng Quá trình mua hàng thường được chia thành 3 giai đoạn: giai đoạn trước mua hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau mua hàng. Công tác CSKH cần phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn trên nhưng nội dung và phương thức thực hiện thì thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn. * Giai đoạn trước mua hàng Ở giai đoạn này, nhu cầu không nhất thiết phát sinh từ phía khách hàng mà doanh nghiệp có thể chủ động kích thích làm phát sinh mong muốn có được sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp có thể thông qua hình thức tiếp thị trực tiếp, qua tờ rơi, qua direct mail… để cung cấp thông tin cho khách hàng. Nội dung CSKH trong giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, giá cước, chất lượng của sản phẩm, các tiện ích đem lại, hướng dẫn sử dụng… * Giai đoạn quyết định mua hàng Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới quyết định mua. Tuy nhiên, từ quyết định mua đến mua hàng còn có các cản trở như: các điều kiện mua hàng, địa điểm mua hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ hậu mãi…Để thúc đẩy quá trình mua hàng, doanh nghiệp cần loại bỏ các cản trở từ phía bản thân doanh nghiệp bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, phương thức thanh toán đa dạng, nội dung các dịch vụ hậu mãi phong phú hấp dẫn… Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng xuất phát từ chính khách hàng, từ sự “khó tính” của họ. Để gây được cảm tình trong lòng khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra một không gian bán hàng khang trang, sạch sẽ, cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi, nhân viên bán hàng niềm nở, nhiệt tình, am hiểu về sản phẩm, kỹ năng thao tác thuần thục, nhanh nhẹn… Công tác CSKH trong giai đoạn này phải chú trọng tạo ra sự thoải mái và thuận tiện tối đa cho khách hàng khi mua sản phẩm. * Giai đoạn sau khi mua hàng Không phải sau khi mua hàng thì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng cũng chấm dứt hay công tác CSKH đã hoàn thành. Bất kỳ một khách hàng nào khi mua hàng cũng đều coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của doanh nghiệp và lấy đó là một tiêu chí để chọn lựa. Các hoạt động CSKH ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, nâng cao khả năng khách hàng sẽ trở lại với doanh nghiệp trong lần tới. 9 1.1.4. Phương thức CSKH Các phương thức CSKH hiện được các doanh nghiệp thực hiện rất phong phú, mỗi phương thức có một ưu điểm hay nhược điểm nhất định. Để lựa chọn phương thức phù hợp nhất các doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cũng như nguồn lực của mình. Có thể chia các phương thức CSKH gồm 4 loại sau : - Chăm sóc trực tiếp, tập trung - Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các địa điểm bán hàng - Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của khách hàng - Chăm sóc gián tiếp Ưu nhược điểm của các phương thức CSKH trên được thể hiện trong bảng sau Bảng 1.1: Các phương thức chăm sóc khách hàng CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - TẬP TRUNG Đặc điểm Là hình thức chăm sóc khách hàng tại trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng đặt tại các địa điểm có vị trí thuận lợi Nguồn lực Do các chuyên gia về chăm sóc khách hàng với các phương tiện kỹthuật hiện đại, cơ sở vật chất hiện đại tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn cách sử dụng, đổi hàng, thay đổi địa điểm giao hàng, phương thức thanh toán…. Ưu điểm - Qua giao tiếp trực tiếp, người bán hàng có cơ hội hiểu rõ khách hàng hơn, nhận biết được thái độ của khách hàng từ đó có thể điều chỉnh hành vi của mình. - Ngoài ngôn ngữ lời nói, còn có sự tác động của ngôn ngữ cơ thể, hiệu quả biểu đạt sẽ tốt hơn Nhược điểm - Chi phí xây dựng Trung tâm Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng rất lớn - Số lượng địa điểm bị hạn chế, tập trung nơi đông dân cư, mật độkhách hàng cao - Không phải khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi để được phục vụ CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - PHÂN TÁN TẠI ĐỊA ĐIỂM BÁN HÀNG Đă âc Điểm Hình thức chăm sóc này được thực hiện ngay tại các địa điểm bán 10 hàng, quầy giao dịch - nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nguồn lực Do nhân viên bán hàng đảm nhiệm. Họ vừa là người bán hàng vừa là người chăm sóc khách hàng. Ưu điểm - Số lượng khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi mạng lưới điểm bán hàng rộng hơn rất nhiều so với các Trung tâm chăm sóc khách hàng - Chi phí đầu tư không đáng kể Nhược điểm - Chất lượng CSKH bị hạn chế do kỹ năng, trình độ của nhân viên bán hàng, chỉ đáp ứng được những yêu cầu thông thường, thông tin đơn giản - CSKH chỉ là công việc kiêm nhiệm không phải nhiệm vụ chính nên nhân viên không toàn tâm toàn ý vào hoạt động đó. - Phạm vi lớn, rải rác do đó gây khó khăn cho công tác đào tạo CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - PHÂN TÁN TẠI ĐỊA CHỈ KHÁCH HÀNG Hình thức này được áp dụng đối với nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt Nguồn lực Doanh nghiệp cử nguyên một ( hoặc nhiều ) chuyên viên CSKH đến tận địa chỉ của khách hang Ưu điểm Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho khách hàng Nhược điểm Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng chuyên viên CSKH đông đảo. CHĂM SÓC GIÁN TIẾP - Là hình thức CSKH được thực hiện qua các phương tiện liên lạc hiện đại như : qua điện thoại, qua internet,… - Hình thức này ngày càng được sử dụng rộng rãi theo sựphát triển của các phương tiện thông tin liên lạc Nguồn lực Cần tổ chức một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24/24 hoặc thiết lập một hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ khách hang Ưu điểm - Đem lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp - Khách hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, không cần đến các điểm bán hàng hoặc Trung tâm dịch vụ khách hàng, 11 không cần đợi giờ mở cửa. - Doanh nghiệp tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng với chi phí không quá cao. Nhược điểm Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông tin. Không tiếp xúc trực tiếp, nhân viên không thể nhận biết được tâm trạng, thái độ của khách hàng, không thể làm họ hài lòng hơn . Nguồn: Nguyễn Vũ Thị Hồng, 2012 1.1.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác CSKH Hiệu quả của công tác chăm sóc khách hàng có thể được đánh giá qua nhiều tiêu chí nhưng đánh giá qua chính khách hàng là tiêu chí chính xác nhất. Để đo lường hiệu quả này một cách tối ưu, ở đây chúng ta sử dụng mô hình SERVQUAL a. Giới thiệu chung về mô hình Mô hình SERVQUAL được phát triển bởi Parasuraman, được ghép từ 2 từ Service và Quality. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing ở nhiều lĩnh vực khác nhau và được chứng minh là mô hình tin cậy và phù hợp, được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện. Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụcủa họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng - người sử dụng dịch vụ. Parasuraman là người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ(1985). Năm 1986, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã tạo ra mô hình Servqual để đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua hàng loạt các bước và tập trung vào khái niệm về sự cảm nhận chất lượng. “Sự cảm nhận chất lượng là việc người tiêu dùng đánh giá chất lượng của một sản phẩm. Sự cảm nhận chất lượng mang tính khách quan hơn so với những khái niệm khác về chất lượng”. Giới thiê âu chung về mô hình Các nghiên cứu của Parasuraman cho thấy chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng về dịch vụ mà họ sử dụng có cảm giác thực sự của họ về các dịch vụ mà họ đang cung cấp. Vì vậy, Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy mô hình SERVQUAL còn có tên gọi khác là mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Hình 1.1: Mô hình SERVQUAL 12 Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này. Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng. Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ. Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết. 13 Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước Năm khoảng cách được đo lường bởi các quy mô của hai phần: - Chất lượng kỳ vọng – Expectations (E): đo lường những gì khách hàng mong muốn đối với dịch vụ. - Chất lượng cảm nhận – Perceptions (P): đo lường những khía cạnh của dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P. Khoảng cách càng hẹp, chất lượng dịch vụ càng cao. Từ mô hình ta thấy, bốn khoảng cách đầu tiên mô tả cách thức mà các dịch vụ được cung cấp, trong khi khoảng cách 5 có liên quan đến khách hàng, và nó thường được coi là một biện pháp chính xác về chất lượng của dịch vụ. Tuy nhiên, khoảng cách 5 bị ảnh hưởng bởi bốn khoảng cách còn lại.Vì vậy, để rút ngắn khoảng cách 5 và nâng cao chất lượng dịch vụ, các ngân hàng phải cố gắng để rút ngắn khoảng cách 1,2,3,4  Các yếu tố ảnh hưởng đến khoảng cách Qua các phương pháp nghiên cứu trên những nhóm đối tượng khác nhau, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu những đặc tính cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ cần có để nâng cao chất lượng dịch vụ. Họ thấy rằng những người trong nhóm đối tượng đều đưa ra những tiêu chuẩn giống nhau. Dựa trên cơ sở phân tích, họ xây dựng mười tiêu chí để đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng - Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên - Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng - Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng. - Tiếp cận (access): liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng. 14