Tài liệu Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty tnhh dv bảo vệ hoàng phi hổ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN Đề Tài: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ KINH NGHIỆM VÀ BÀI HỌC GVHD : Ths. NGUYỄN VĂN CHƢƠNG MÔN : Quản Trị Nguồn Nhân Lực NHÓM : 01 MỤC LỤC MỤC LỤC............................................................................................................................................2 ĐỀ CƢƠNG TIỂU LUẬN ..................................................................................................................3 PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ........................................................................................................4 1. Đặt vấn đề .........................................................................................................................................4 2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................................................4 3. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................................................5 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG ..................................................5 1. Khái niệm ..........................................................................................................................................5 2. Nguyên tắc tuyển dụng .....................................................................................................................5 3. Nguồn tuyển dụng .............................................................................................................................5 3.1. Nguồn nội bộ................................................................................................................................5 3.2. Nguồn bên ngoài ..........................................................................................................................6 3.3. Quảng cáo trên báo đài ................................................................................................................6 4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng ............................................................................7 4.1. Các nhân tố bên trong ..................................................................................................................7 4.2. Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................................................7 5. Quy trình tuyển dụng ........................................................................................................................7 PHẦN 3: TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ..................................................................................................................... ..13 1. Tổng qu n về c ng ty......................................................................................................................13 1.1. Quá trình hình thành và phát triển củ c ng ty ........................................................................ 13 1.2. Chức năng và nhiệm vụ củ c ng ty ........................................................................................ 13 1.3. Tổ chức bộ máy quản lý củ c ng ty ....................................................................................... 13 1.3.1. Sơ đồ tổ chức ..................................................................................................................... 13 1.3.2. Chức năng củ từng bộ phận.............................................................................................. 14 1.4. Cơ cấu l o động củ c ng ty qu các năm ............................................................................... 15 2. Thực tr ng ch nh sách tuyển dụng t i c ng ty ............................................................................... 16 2.1. Nguyên tắc tuyển dụng ............................................................................................................ 16 2.2. Nguồn tuyển dụng .................................................................................................................... 16 2.3. Quy trình tuyển dụng ............................................................................................................... 17 3. Các nhân tố tác động đến Ch nh sách Tuyển dụng ........................................................................ 18 3.1 Các nhân tố chủ qu n ................................................................................................................ 18 3.2 Nhân tố khách qu n. ................................................................................................................. 19 4. Đánh giá chung về ch nh sách tuyển dụng nhân sự t i c ng ty ..................................................... 19 PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG............................... 20 KẾT LUẬN ....................................................................................................................................... 21 PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI ................................................................................................................ 22 LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................................... 32 Trang 1 ĐỀ CƢƠNG TIỂU LUẬN PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Trong một tổ chức, nguồn nhân lực đóng v i trò qu n trọng, ảnh hƣởng nhiều nhất đến các nguồn lực khác và có v i trò rất lớn trong việc thành b i củ tổ chức. Do đó, cùng với c ng tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực hiện t i thì c ng tác tuyển dụng nhân lực mới đƣợc xem là nhiệm vụ then chốt củ tổ chức. Ho t động tuyển dụng nhân lực sẽ quyết định lớn đến chất lƣợng và sự phù hợp củ nhân viên. Nếu c ng tác này đƣợc làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức tồn t i và phát triển. Điều ngƣợc l i là có thể dẫn tới sự phá sản củ Tổ chức. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân t ch, đánh giá ch nh sách tuyển dụng t i c ng ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ - Rút r bài học kinh nghiệm 3. Phƣơng pháp nghiên cứu: Phỏng vấn trực tiếp cá nhân là nhân viên cù phòng Nhân sự c ng ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG 1. Khái niệm 2. Nguyên tắc tuyển dụng 3. Nguồn tuyển dụng 4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quy trình tuyển dụng 5. Quy trình tuyển dụng 6. Ý nghĩ củ c ng tác tuyển dụng PHẦN 3: TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ 1. Tổng qu n về c ng ty … 2. Thực tr ng ch nh sách tuyển dụng t i c ng ty … 3. Các nhân tố tác động đến Ch nh sách Tuyển dụng 3.1 Các nhân tố chủ qu n 3.2 Nhân tố khách qu n 4. Đánh giá chung về ch nh sách tuyển dụng nhân sự t i c ng ty PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI: 15 câu hỏi trắc nghiệm và 5 câu hỏi mở. Trang 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Trong một tổ chức, nguồn nhân lực đóng v i trò qu n trọng, ảnh hƣởng nhiều nhất đến các nguồn lực khác và có v i trò rất lớn trong việc thành b i củ tổ chức. Do đó, cùng với c ng tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực hiện t i thì c ng tác tuyển dụng nhân lực mới đƣợc xem là nhiệm vụ then chốt củ tổ chức. Ho t động tuyển dụng nhân lực sẽ quyết định lớn đến chất lƣợng và sự phù hợp củ nhân viên. Nếu c ng tác này đƣợc làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức tồn t i và phát triển. Điều ngƣợc l i là có thể dẫn tới sự phá sản củ Tổ chức. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân t ch, đánh giá ch nh sách tuyển dụng t i c ng ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ - Rút r bài học kinh nghiệm 3. Phƣơng pháp nghiên cứu: Phỏng vấn trực tiếp cá nhân là nhân viên củ phòng nhân sự c ng ty TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ Trang 3 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG 1. Khái niệm Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời có đủ năng lực tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức cũng nhƣ việc phân lo i, đánh giá ứng viên để chọn r nhứng ngƣời có xác suất thành c ng c o nhất trong c ng việc cần tuyển để đƣ r quyết định nhận vào làm việc cho tổ chức. 2. Nguyên tắc tuyển dụng. Mục đ ch khi tuyển chọn nhân sự là đ t đƣợc sự tƣơng đồng càng c o càng tốt giữ khả năng những ngƣời ứng tuyển với nhu cầu c ng việc tuyển ngƣời , h y nói cách khác là “tìm đúng ngƣời, đúng việc”.Do đó, tuyển chọn nhân sự phải tuân theo những nguyên tắc s u: Lự chọn theo nguyên tắc kinh tế, nghĩ là phải sử dụng tối ƣu sự phối hợp giữ các nguồn lực, thời gi n, vật chất, với h o ph tài ch nh nhỏ nhất. Phải t o r đƣợc sự khuyến kh ch đối với những ngƣời th m dự , thực hiện một cách trung thực, tin cậy và kh ng phân biệt đối xử. Gắn chặt với ho t động thực tiễn củ tổ chức, mục tiêu và tầm nhìn chiến lƣợc lâu dài Đối với cá nhân mỗi ứng viên ,để phù hợp với viễn cảnh củ tổ chức , nh quản trị cần xem xét khả năng s u: - Các đặc điểm về tâm lý - Khả năng về chuyên m n - Khả năng gi o tế, lãnh đ o Nhƣ thế, t kh ng cần phải chú ý đến những dữ liệu xã hội khác kh ng phù hợp với viễn cảnh nhƣ : phân biệt quốc tịch, giới tinh, độ tuổi h y t n giáo củ ứng viên 3. Nguồn tuyển dụng Để tuyển mộ đủ số lƣợng ngƣời và chất lƣợng l o động vào các vị tr c ng ty, cần phải cân nhắc, lự chọn xem những c ng việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong và những vị tr nào nên tuyển ngƣời từ bên ngoài tổ chức và đi kèm là phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp. 3.1. Nguồn nội bộ: B o gồm những ngƣời đ ng làm việc trong tổ chức. Đối với nguồn này, khi t tuyển mộ họ vào những vị tr c o hơn, sẽ t o r những động cơ tốt cho những ngƣời trong tổ chức, thúc đẩy quá trình làm việc, củng cố lòng trung thành củ nhân viên. Ưu điểm:  Ch ph thấp kh ng đáng kể Trang 4     Nhà quản trị đánh giá nhân viên một cách ch nh xác Đáp ứng nh nh, nhất là trong tình thế cấp bách Nhân viên đƣợc kh ch lệ tăng hiệu quả làm việc Ngƣời đƣợc chọn đề b t đã quen với m i trƣờng làm việc, đƣợc thử thách về trình độ, tinh thần hội nhập nên làm việc nh nh hơn và t nghỉ việc hơn. Nhược điểm:  Khi đề b t ngƣời đ ng làm trong tổ chức có thể dẫn đến chống đối, kh ng phục tùng lãnh đ o, kh ng hợp tác với lãnh đ o,…, t o r những xung đột về tâm lý nhƣ bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.  Đối với những tổ chức quy m vừ và nhỏ , nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ kh ng th y đ i đƣợc chất lƣợng l o động cũng nhƣ giảm sự sáng t o trong c ng việc. 3.2. Nguồn bên ngoài: Từ các trƣờng đ i học, c o đẳng, trung cấp, các trƣờng d y nghề: đây là phƣơng thức tuyển dụng truyền thống, định kỳ h ng năm để tìm kiếm nhân viên.Một số do nh nghiệp xây dựng mối qu n hệ lâu dài với các trƣờng này nhƣ tài trợ học bỗng cho sinh viên, t o điều kiện cho sinh viên đến thực tập, lấy số liệu, học nghề, …, qu đó thu hút họ tới làm việc cho do nh nghiệp mình. Ưu điểm:  Là nguồn ứng viên có chất lƣợng tƣơng đối c o, trẻ trung, năng động, có tiềm năng.  nhiều ứng viên để lự chọn, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân viên  kh ng đòi hỏi quá c o , những c ng việc phổ th ng, đơn giản.  C ng ty cung ứng tuyển dụng: các c ng ty này chuyên cung cấp các dịch vụ tìm kiếm quản lý c o cấp, khó tìm ngƣờiƢu điểm: dịch vụ chuyên nghiệp nh nh, thuận tiện, có ngân hàng ứng viên ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nh u và có chất lƣợng. Hạn chế:  Tốn nhiều thời gi n và cần phải đào t o , có nhƣ vậy mới có thể giúp họ  nh nh chóng làm việc cho do nh nghiệp.  Trung tâm giới thiệu việc làm và hỗ trợ việc làm.  Chất lƣợng kh ng đồng đều, tốn kém chi ph  Chi ph rất c o, đ i khi đòi hỏi phải có thời gi n 3.3. Quảng cáo trên báo đài: Thu hút đƣợc số lƣợng lơn ứng viên, tuy nhiên chất lƣợng kh ng đồng đều , mất thời gi n thi tuyển, phân lo i và chi ph sẽ rất c o. Phải nghiên cứu thị trƣờng để lự chọn phƣơng tiện truyền th ng hiệu quả nhất, lời lẽ quãng cáo phải đánh bật tiêu ch củ do nh nghiệp và có t nh cổ động ấn tƣợng sâu sắc. Th ng qu internet: phƣơng pháp càng trở nên phổ biến và đƣợc đánh giá là một trong những phƣơng pháp hiệu quả nhất, hiện n y trên thị trƣờng có rất nhiều tr ng web tuyển dụng rất uy t n. Ưu điểm : Trang 5      Nh nh chóng, dễ dàng tiếp cận với số lƣợng lớn ứng viên Chi ph thấp Phân lo i nh nh chóng ứng viên Các ứng viên đ số có khả năng sử dụng máy t nh cũng nhƣ khả năng tìm kiếm , Kh i thác dữ liệu trên m ng. Hạn chế : Nhiều hồ sơ gửi tới, có thể bỏ sót những ứng viên th ch hợp kh ng có điều kiện truy cập internet. 4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng 4.1. Các nhân tố bên trong: - Hình ảnh, uy t n củ do nh nghiệp trên thị trƣờng thể hiện qu những yếu tố nhƣ cơ hội việc làm, phát triển... Uy t n càng lớn càng thu hút đƣợc nhiều l o động - T nh hấp dẫn củ c ng việc, vị tr , uy t n, qu n niệm xã hội về c ng việc, lƣơng bổng, sự n toàn, sự nhàn h , t nh chất l o động... - Các ch nh sách quản lý nội bộ, lƣơng bổng, đào t o, thăng tiến, quản lý nội bộ khác. - Ch nh sách quản lý củ ch nh phủ, cơ cấu kinh tế, ch nh sách tiền lƣơng, tiền c ng, ch nh sách bảo hiểm, xu hƣớng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nƣớc ngoài - Chi ph tuyển chọn. 4.2. Các nhân tố bên ngoài: - Cung-cầu l o động trên thị trƣờng - Xu hƣớng, qu n niệm xã hội về c ng việc, nghề nghiệp - Dịch chuyển cơ cấu kinh tế 5. Quy trình tuyển dụng. • Chuẩn bị tuyển dụng. Trƣớc hết, do nh nghiệp phải định d nh c ng việc tức là phải xác định rõ c ng việc cần tuyển chọn nhân lực, khẳng định sự cần thiết phải tuyển dụng nhân lực cho c ng việc đó, làm rõ t nh chất c ng việc ổn định h y kh ng ổn định để từ đó có thể xác định đƣợc số lƣợng, trình độ và thời gi n cần tuyển nhân viên. Từ nhu cầu cụ thể đó mà đề r các tiêu chuẩn tuyển dụng nhƣ tiêu chuẩn về thể chất, về tinh thần, về kỹ năng, v.v… Do nh nghiệp tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng và tiến hành nghiên cứu kỹ các văn bản pháp luật, quy định củ Nhà nƣớc và do nh nghiệp liên qu n đến tuyển.dụng nhƣ hợp đồng l o động, điều lệ tuyển dụng. Trang 6 Ngoài những chuẩn bị có t nh chất vật chất nhƣ tiền b c, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, do nh nghiệp phải rất chú trọng đến bảng m tả chi tiết tiêu chuẩn c ng việc để chuyên gi có thể so n thảo các mẫu phỏng vấn, các mẫu trắc nghiệm th ch hợp. Điều qu n trọng trong bƣớc này phải làm đó là xác định nguồn tuyển dụng. Thƣờng thì lấy từ h i nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. • Thông báo tuyển dụng. Do nh nghiệp có thể chọn nhiều phƣơng pháp tuyển mộ khác nh u để tuyển dụng nhƣ: • Quảng cáo: phổ biến là quảng cáo trên báo ch . • Hoặc c ng ty đến các trung tâm xúc tiến việc làm, hoặc nhờ nhân viên giới thiệu hoặc ứng cử viên tự nộp đơn… Trong th ng báo tuyển dụng, do nh nghiệp cần th ng báo rõ nội dung c ng việc, các yêu cầu mà cần có ở một nhân viên đƣợc tuyển dụng, các đãi ngộ, các lo i hồ sơ văn bản cần có, nội dung phƣơng thức, ngày giờ, đị điểm tuyển dụng… • Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Do nh nghiệp tiến hành thu nhận hồ sơ xin việc củ các ứng cử viên và xem xét xem các mẫu đơn có đƣợc các ứng cử viên điền đầy đủ h y kh ng. Th ng tin chi tiết trong mẫu đơn này th y đổi tuỳ theo từng do nh nghiệp và tuỳ theo từng lo i hình kinh do nh. Th ng tin mà ứng cử viên điền vào khoảng trống đƣợc đối chiếu so sánh với bảng m tả c ng việc và bảng m tả tiêu chuẩn chi tiết c ng việc để xem các tiêu chuẩn củ ứng viên có phù hợp với yêu cầu củ do nh nghiệp h y kh ng. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi l i các th ng tin chủ yếu về ứng viên, b o gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình c ng tác - Khả năng tri thức - Sức khỏe - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về t y chân - T nh tình, đ o đức, tình cảm, nguyện vọng, … Nghiên cứu hồ sơ có thể lo i bớt một số ứng viên hoàn toàn kh ng đáp ứng các tiêu chuẩn c ng việc, kh ng cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi ph tuyển dụng cho do nh nghiệp. • Phỏng vấn sơ bộ. S u khi đã lự chọn đƣợc các hồ sơ đầy đủ tiêu chuẩn, do nh nghiệp sẽ th ng báo cho các ứng cử viên đƣợc chọn đến th m dự các gi i đo n kế tiếp. Trƣớc khi phỏng vấn phải qu n tâm đến các vấn đề, những điểm lƣu ý về các ứng cử viên. Cần phải xác định rõ ràng s u khi nghiên cứu hồ sơ, c ng văn, giấy tờ…Trên cơ sở đó chuẩn bị những câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm. Trang 7 Đây là lần đầu tiên đƣợc tiếp xúc với do nh nghiệp một cách ch nh thức do đó phải t o đƣợc bầu kh ng kh thoải mái, tin tƣởng, t n trọng lẫn nh u giữ ngƣời phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn; t o điều kiện cho ngƣời phỏng vấn có thể trình bày đầy đủ, thoải mái và chủ động. Các tiếp viên củ do nh nghiệp phải cởi mở, vui vẻ, đầy thiện ch trong việc giải th ch, hƣớng dẫn; m tƣờng tâm lý; có khả năng gi o tiếp … Phỏng vấn sơ bộ thƣờng chỉ kéo dài 5-10 phút, đƣợc sử dụng nhằm lo i bỏ ng y những ứng viên kh ng đ t tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣ phát hiện r . • Kiểm tra, trắc nghiệm. Trắc nghiệm là kỹ thuật tuyển chọn rất hữu hiệu, giúp cho các nhà quản trị có thể phần nào tiên đoán đƣợc khả năng củ từng ứng viên, khám phá những cá t nh, năng khiếu, khả năng tiềm ẩn mà đ i khi các ứng viên kh ng hề phát hiện r ; giúp do nh nghiệp có thể tìm r những ngƣời có đặc điểm giống nh u để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực để họ có thể phát triển nh nh mối qu n hệ. Có các hình thức trắc nghiệm: - Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát. - Trắc nghiệm tâm lý. - Trắc nghiệm tr th ng minh. - Trắc nghiệm cá t nh. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên m n. - Ngoài r còn có các hình thức trắc nghiệm khác nhƣ trắc nghiệm khả năng nhận thức; h y trắc nghiệm về sở th ch nghề nghiệp, … Phƣơng pháp trắc nghiệm sẽ rất hiệu quả cho bất cứ một do nh nghiệp nào nếu biết áp dụng nó một cách có ý thức và kh ng máy móc. Tuy nhiên, phƣơng pháp trắc nghiệm chỉ có một giá trị tƣơng đối và cần phải phối hợp với những phƣơng pháp khác nhƣ phỏng vấn, qu n sát, điều tr … để có thể có những quyết định ch nh xác khi lự chọn ứng viên. Phƣơng pháp trắc nghiệm có một số h n chế s u: + Một bài thi trắc nghiệm củ bất cứ một ứng cử viên nào dù đ t đƣợc ở mức độc o nhất cũng chƣ chắc đƣ đến một sự suy đoán ch nh xác hoàn toàn về khả năng, bản t nh … củ ứng viên đó. + Kh ng cho biết t i s o ứng viên đ t số điểm đó. + Nó chỉ m ng l i kết quả tốt khi nào dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tƣơng đối chuẩn xác. • Phỏng vấn lần hai. Mục đích Trang 8 Trong cuộc phỏng vấn ch nh thức này, nghĩ là s u khi những ứng cử viên đã trải qu đ số các thủ tục tuyển chọn, do nh nghiệp muốn kiểm l i tất cả những dữ kiện mà họ đã cung cấp ở nhiều lĩnh vực khác nh u. Ngoài r do nh nghiệp có thể yêu cầu những tài liệu còn thiếu để ứng viên có thể chứng minh sự trung thực củ mình. Vai trò của phỏng vấn viên Trƣớc khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải chuẩn bị thật chu đáo. Phải ghi r những thắc mắc củ mình đối với ứng viên để c ng việc phỏng vấn đƣợc khách qu n. Phỏng vấn viên phải t o r một bầu kh ng kh thoải mái trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên kh ng đƣợc là ngƣời có kinh nghiệm cũng nhƣ kiến thức kém hơn ứng viên, kh ng nên đặt những câu hỏi quá dở sẽ gây khó chịu và ý niệm xấu về do nh nghiệp, đồng thời phỏng vấn viên phải t o cơ hội để ứng viên có dịp đặt những câu hỏi l i đối với do nh nghiệp vì đ số các ứng viên đều có khuynh hƣớng thụ động khi phỏng vấn. Các hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn kh ng chỉ dẫn: Là lo i phỏng vấn theo kiểu nói chuyện, đàm đ o kh ng có bản câu hỏi kèm theo. Trong phỏng vấn, nội dung các câu hỏi có thể th y đổi theo nhiều cách, nhiều hƣớng khác nh u; có thể có những câu hỏi khác nh u cho từng ứng viên cụ thể, kể cả các câu hỏi khác nh u cho từng c ng việc có nhu cầu tuyển dụng. Hình thức phỏng vấn này thƣờng tốn nhiều thời gi n, mức độ tin cậy và ch nh xác kh ng c o do lệ thuộc t nh chủ qu n củ chuyên viên phỏng vấn. - Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Bản câu hỏi đƣợc xây dựng trên cơ sở bản m tả c ng việc và bản tiêu chuẩn c ng việc, để qu đó, đảm bảo nắm đƣợc những tiêu chuẩn cần có củ ứng viên, các đặc điểm về động cơ, thái độ, năng lực, khả năng qu n hệ gi o tiếp v.v… Hình thức phỏng vấn này tiết kiệm về thời gi n, đồng thời l i cho kết quả có mức độ ch nh xác, tin cậy c o so với hình thức phỏng vấn kh ng chỉ dẫn. - Phỏng vấn tình huống: Là hình thức phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn đƣ r các tình huống giống nhƣ trong thực tế ngƣời thực hiện c ng việc thƣờng gặp và ngƣời ứng viên (tức ngƣời đƣợc phỏng vấn) đƣợc yêu cầu đƣ r phƣơng án giải quyết tình hống. Thƣờng các tình huống đƣ r phù hợp với thực tế cần giải quyết ở từng chức d nh cụ thể (trƣởng phòng, phó giám đốc, giám đốc v.v…) tƣơng ứng với nhiệm vụ, quyền h n củ mỗi chức d nh. - Phỏng vấn liên tục: Áp dụng ng y một lúc nhiều chuyên viên tập trung phỏng vấn một ứng viên với nhiều câu hỏi liên tục, khác nh u, có t nh cách riêng biệt, và kh ng ch nh thức. Hình thức này t o cho ứng viên một tâm lý dễ chịu, thoải mái vì đƣợc coi nhƣ kh ng bị phỏng vấn (tức kh ng có hình thức phỏng vấn ch nh thức nào), t o điều kiện cho do nh nghiệp nắm bắt đƣợc các hành vi, phong cách phát biểu thể hiện đầy đủ t nh tự nhiên, chân thực củ ứng viên. Trang 9 - Phỏng vấn nhóm: Là hình thức lập một hội đồng phỏng vấn hoặc một nhóm phỏng vấn viên để phỏng vấn từng đối tƣợng dự tuyển; mỗi phỏng vấn viên có câu hỏi khác nh u và hình thức này t o điều kiện đƣ r nhiều câu hỏi phong phú, mà ứng viên phải trả lời khá đ d ng những vấn đề đặt r . Các phỏng vấn viên đều nghe tất cả các câu trả lời, phong cách trình bày và các động thái khác củ ứng viên, để có sự đánh giá tập thể khách qu n về ứng viên. Hình thức phỏng vấn này thể hiện t nh khách qu n và việc đánh giá tập thể sẽ mang t nh tổng hợp, ch nh xác hơn. Nhƣng ngƣợc l i, hình thức phỏng vấn này cũng có thể gây căng thẳng tâm lý cho ứng viên. Cho nên để giảm bớt căng thẳng, có thể thực hiện phỏng vấn chung một nhóm ứng viên. - Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn đƣ ứng viên vào tình thế kh ng đƣợc thoải mái, bị căng thẳng tâm lý trƣớc những câu hỏi m ng t nh truy, xoáy vào những điểm yếu củ ứng viên. Hình thức phỏng vấn này dễ gây căng thẳng cho ứng viên, đ i khi bị sốc kh ng cần thiết; cho nên trong trƣờng hợp thật cần thiết và với phỏng vấn viên nhiều kinh nghiệm, mới nên áp dụng hình thức này . • Điều tra xác minh lý lịch. S u khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn lần h i, nhà quản trị nên kiểm tr l i tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật h y kh ng. Ngoài r , nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đ i nét về ứng viên th ng qu ngƣời thứ b , nhƣ là ngƣời thân hoặc b n bè củ ứng viên. C ng tác điều tr , xác minh sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, t nh cách củ ứng viên, giúp thẩm tr l i một số điểm còn nghi ngờ. Đối với những c ng việc đòi hỏi t nh n ninh c o, c ng việc xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gi đình củ ứng viên. • Đánh giá. Dự vào các kết quả đã thu nhập đƣợc ở các bƣớc trên, nhà quản trị tiến hành đánh giá các ứng viên một cách tổng quát nhất và ch nh xác nhất. Kết quả củ bƣớc này sẽ là bằng chứng thuyết phục để lự chọn những ứng viên vào các chức vụ đ ng cần tuyển, và dĩ nhiên những ứng viên nào kh ng đủ kiến thức cũng nhƣ trình độ thì có thể bị lo i ng y từ các bƣớc trƣớc để bƣớc đánh giá này chỉ là lự chọn những ngƣời xuất sắc nhất, phù hợp nhất với c ng việc. Quá trình đánh giá thƣờng dự vào b tiêu thức s u: - Trình độ học vấn - Động cơ thúc đẩy - Kinh nghiệm nghề nghiệp. Để đảm bảo đƣợc c ng tác đánh giá, nhà quản trị thƣờng căn cứ vào phiếu điểm. Phiếu điểm sẽ ghi l i những kết quả củ cuộc phỏng vấn, ghi l i những mẫu chuyện đã diễn r trong cuộc phỏng vấn mà có khi phỏng vấn viên kh ng thể nhớ hết trong thời gi n phỏng Trang 10 vấn nhiều ngƣời khác nh u. Những qu n điểm củ phỏng vấn viên về từng ứng viên sẽ đƣợc lƣợng hoá trong phiếu điểm. • Quyết định tuyển dụng và khám sức khỏe. Căn cứ vào kết quả củ bƣớc đánh giá, hội đồng tuyển dụng tiến hành lự chọn những ứng viên phù hợp nhất với những c ng việc cụ thể và quyết định tuyển dụng và tiến hành khám sức khoẻ nhân viên mới đƣợc chọn. Trong bƣớc này, tuỳ từng do nh nghiệp cũng nhƣ tuỳ từng yêu cầu c ng việc khác nh u mà có thể việc khám sức khoẻ phải đƣợc tiến hành trƣớc việc quyết định, có khi đây là điều kiện đầu tiên trong bộ hồ sơ củ ứng viên phải nộp (có chứng nhận củ bác sĩ). Tuy đã tuyển chọn đƣợc nhân viên nhƣng kh ng phải vì thế mà tiến hành ký kết hợp đồng ng y với nhân viên mới mà phải th ng qu một bƣớc nữ , gọi là bƣớc hội nhập ngƣời mới vào m i trƣờng làm việc củ do nh nghiệp h y còn gọi là bƣớc thửviệc. • Hội nhập ngƣời mới vào môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp. Quá trình này là hết sức cần thiết đối với những nhân viên mới "chân ƣớt chân ráo" vào làm ở do nh nghiệp, chƣ quen thuộc với cung cách h y với m i trƣờng làm việc củ do nh nghiệp. Quá trình hội nhập này sẽ giúp cho nhân viên mới dễ th ch ứng với tổ chức hơn, cả trong tổ chức ch nh thức và phi ch nh thức. Nhân viên mới phải biết cụ thể c ng việc củ mình nhƣ thế nào, làm thế nào và nhân viên mới đƣợc đồng nghiệp chào hỏi với bàn t y rộng mở (thƣờng c ng ty phải bố tr một nhân viên đã làm việc lâu năm, có uy t n để hƣớng dẫn giúp ngƣời mới nh nh chóng hoà nhập vào tập thể). Hội nhập cũng sẽ cung cấp th ng tin cần thiết liên qu n đến c ng việc mà họđảm nhiệm. Quá trình hội nhập sẽ giảm bớt s i lỗi và tiết kiệm thời gi n vì khi nhân viên mới đƣợc tr ng bị đầy đủ những kiến thức cần thiết, họ sẽ kh ng phải mất thời gi n hỏi ngƣời này ngƣời ki phải làm gì, đƣợc đánh giá thế nào, lƣơng bổng r s o ... và cũng đỡ mất thời gi n cho cấp trên phải giải th ch và kiểm tr thƣờng xuyên. C ng tác hội nhập nếu gây đƣợc ấn tƣợng tốt đẹp sẽ giúp cho nhân viên tâm lý yên tâm làm việc, cảm giác lo lắng b n đầu dần t n biến và làm tăng thêm ý muốn làm việc lâu dài cho c ng ty. • Ý nghĩa của công tác tuyển dụng. C ng tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩ rất lớn đối với doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu củ ch nh sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hƣởng quyết định đến tình tr ng nhân lực củadoanh nghiệp. - Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lƣợng l o động củ nó đƣợc trẻ hoá, và mặt ki , trình độ trung bình củ nó đƣợc nâng lên. -Vì vậy ngƣời t có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tƣ “phi vật chất đầu tƣ về con ngƣời”; Trang 11 - Một ch nh sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, đƣợc chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình kho học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn đƣợc những ngƣời tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang l i những thành c ng cho do nh nghiệp. - Ngƣợc l i, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, kh ng có tiêu chuẩn... chẳng những kh ng m ng l i lợi ch gì, mà đ i khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm ch đến mức phải sa thải ngƣời này và để rồi l i phải tuyển ngƣời mới. - Điều đó đã kh ng m ng l i thành c ng cho do nh nghiệp, mà còn gây lãng ph rất nhiều lần cho doanh nghiệp. PHẦN 3: TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ 1. Tổng quan về công ty 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty. - C ng ty thành lập theo Quyết định số 15 ngày 05 tháng 09 năm 2005 củ Bộ Tài ch nh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh do nh số : 0303969393, Giấy xác nhận đủ điều kiện để kinh do nh dịch vụ bảo vệ số 204 GXN do phòng CSQLHC về TTXH C ng n Tp. HCM cấp. - Vốn điều lệ : 10.000.000.000 VNĐ (Mƣời t đồng). - Đị chỉ trụ sở ch nh củ c ng ty hiện n y: 53 Đƣờng số 8, Bình Hƣng Hò , Bình Tân, Thành phố Hồ Ch Minh. - Từ ngày thành lập trụ sở ch nh củ c ng ty đã thành lập chi nhánh để mở rộng m hình kinh do nh dịch vụ. Chi nhánh C ng ty Trách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi Hổ tọ l c t i 205 3 Ấp Hò Th nh, xã An Hò – Châu Thành, tỉnh Bến Tre. 1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Ngành nghề kinh do nh ho t động ch nh củ c ng ty đăng ký trong giấy phép kinh do nh do Phòng kinh do nh – Sở Kế ho ch và Đầu tƣ Thành phố Hồ Ch Minh cấp nhƣ s u: Kinh do nh trên lĩnh vực dịch vụ bảo vệ con ngƣời, dịch vụ bảo vệ tài sản, dịch vụ bảo vệ n ninh. Hiện n y, C ng ty Trách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi Hổ đ ng phát triển và khẳng định dần tên tuổi củ mình s u gần 8 năm thành lập. 1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1.3.1 Sơ đồ tổ chức: Trang 12 GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC CỐ VẤN AN NINH PHÕNG KINH DOANH BỘ PHẬN XÖC TIẾN KH BỘ PHẬN CHĂM SÓC KH PHÕNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÕNG NGHIỆP VỤ BỘ PHẬN ĐÀO TẠO TẬP HUẤN BỘ PHẬN LẬP PÁ ĐỘI ĐẶC VỆ & CƠ ĐỘNG BAN CHỈ HUY ĐỘI PHÕNG TÀI VỤ KẾ TOÁN THỦ QUỸ ĐỘI TRƢỞNG ĐỘI BẢO VỆ ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU 1.3.2 Chức năng của từng bộ phận - Phòng Giám đốc: Trực tiếp giải quyết các vấn đề phát sinh trong c ng ty, ký kết các văn bản, hợp đồng củ c ng ty. Giám đốc trực tiếp chỉ đ o Phó Giám đốc và Cố vấn n ninh. Chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng thành viên về việc thực hiện quyền và nghĩ vụ củ mình. Đồng thời chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về toàn bộ ho t động củ c ng ty. Trang 13 - Phó Giám đốc: Chịu toàn bộ trách nhiệm trƣớc Giám đốc về ho t động kinh do nh dịch vụ củ c ng ty theo mục tiêu, phƣơng hƣớng đã đƣợc Hội đồng quản trị và Giám đốc đề r đầu năm. - Cố vấn n ninh: Th m mƣu và đề r phƣơng án bảo vệ mục tiêu, đề r nhiệm vụ cụ thể củ từng ngƣời, từng c , từng vị tr cho nhân viên thực hiện. - Phòng kinh do nh: Phụ trách vấn đề về tiếp xúc khách hàng, phát hiện khách hàng tiềm năng, theo dõi th nh toán. Trực tiếp chăm sóc khách hàng và cập nhật những góp ý củ khách hàng cho Giám đốc hoặc Phó Giám đốc. Th ng báo với Cố vấn n ninh để đề r phƣơng án giải quyết. - Phòng nghiệp vụ: Thƣờng xuyên hƣớng dẫn cho nhân viên biết nghiệp vụ và quy trình c ng tác bảo vệ mục tiêu, trong đó chú trọng bồi dƣỡng số nhân viên mới làm việc để nâng c o chất lƣợng c ng tác, h n chế s i sót xảy r và giảm thiểu rủi ro. - Phòng tổ chức: Chịu trách nhiệm về các vấn đề nhân sự trong c ng ty, làm hợp đồng l o động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm l o động, theo dõi và quản lý c ng việc củ nhân viên do Đội Trƣởng đội bảo vệ. - Đội Trƣởng đội bảo vệ: Trách nhiệm, phân c ng nhiệm vụ vị tr c ng tác cho nhân viên theo lịch trực củ C ng ty Trách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi Hổ. Đƣợc quyền điều động, th y đổi nhiệm vụ, vị tr làm việc củ nhân viên trong ph m vi mục tiêu do mình phụ trách để phục vụ cho nhu cầu c ng tác khi cần thiết. - Bảo vệ mục tiêu: Do Đội Trƣởng đội bảo vệ phân c ng, làm nhiệm vụ theo yêu cầu. - Thủ quỹ: Chịu trách nhiệm về quỹ tiền mặt, bảo quản tiền mặt. Căn cứ vào phiếu thu, phiếu chi để thu, chi tiền hoặc căn cứ vào Ủy nhiệm thu, Ủy nhiệm chi để nhận, nộp tiền ở ngân hàng. Nhận bảng lƣơng từ phòng kế toán và chịu trách nhiệm phát lƣơng cho nhân viên. Ghi chép thu chi vào sổ quỹ, báo cáo lƣợng tiền mặt, luân chuyển, tồn quỹ hàng ngày. - Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm điều hành về toàn bộ các chứng từ, sổ sách, theo dõi c ng nợ trong c ng ty. 1.4. Cơ cấu lao động của công ty qua các năm STT Bộ phận Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 01 Tài ch nh kế toán 05 05 04 02 Hành ch nh nhân sự 04 03 03 03 Kinh doanh 03 03 03 04 Nghiệp vụ – cơ 310 động 270 225 Tổng 281 235 322 Trang 14 Qu bảng trên cho thấy tình hình l o động củ tất cả các bộ phận trong c ng ty đều có sự biến động giảm trong 3 năm liên tiếp từ 2011 đến 2013. Cụ thể năm 2012 giảm 12,7 so với năm 2011, năm 2013 giảm 16,3 so với năm 2012. Đặc thù ngành nghề kinh do nh củ c ng ty là kinh do nh dịch vụ l o động nên lực lƣợng l o động giảm cho thấy tình hình ho t động kinh do nh củ do nh nghiệp cũng giảm qu các năm. Trình độ lao động STT Trình độ học vấn T lệ 01 Trên đ i học 0.3% 02 Đ i học 3.4% 03 Dƣới đ i học 0.6% 04 Trung học phổ th ng 95.7% Qu bảng số liệu trên cho thấy trình độ l o động củ c ng ty chủ yếu là lực lƣợng l o động phổ th ng chiếm 95.7 tổng số l o động, các trình độ l o động khác chiếm t lệ rất thấp. 2. Thực tr ng chính sách tuyển dụng t i công ty 2.1. Nguyên tắc tuyển dụng C ng ty căn cứ vào điền kiện hiện t i và những dự báo về biến động l o động trên thị trƣờng cũng nhƣ các chiếc lƣợc kinh do nh củ c ng ty để tuyển dụng. Th ng thƣờng các bộ phận phòng b n có nhu cầu tuyển dụng sẽ làm giấy đề xuất tuyển dụng chuyển qu phòng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ căn cứ vào nhu cầu c ng việc củ bộ phận đó cũng nhƣ các mục tiêu kế ho ch củ bộ phận đó có phù hợp h y kh ng. Nếu phù hợp sẽ chuyển qu cho b n lãnh đ o duyệt. S u khi xem xét b n lãnh đ o sẽ r quyết định và chuyển gi o cho phòng nhân sự kết hợp với bộ phận phụ trách làm c ng tác tuyển dụng 2.2. Nguồn tuyển dụng : Hiện n y c ng ty đ ng tuyển dụng l o động dự trên h i nguồn ch nh đó là nguồn s n có trong c ng ty và nguồn từ bên ngoài. Đối với nguồn s n có trong c ng ty thì lu n đƣợc ƣu tiên hơn. Có những vị tr nhƣ quản lý cơ động h y các đội trƣởng thì lu n lu n cần nhân sự cũ để đề cử vì những ngƣời này đã th ch nghi với m i trƣờng làm việc củ c ng ty, nắm rõ nghiệp vụ và họ đã có sự gắng bó lâu dài với c ng ty nên mức độ trung thành cao. Đối với các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài c ng ty áp dụng các phƣơng pháp tuyển dụng nhƣ đăng th ng tin tuyển dụng trên website củ c ng ty, trên các tr ng tuyển dụng trên m ng Inetrnet, báo ch h y các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài r cũng có sự giới thiệu từ b n lãnh đ o h y nhân viên trong c ng ty, và c ng ty lu n ƣu tiên cho những nguồn nhân sự này nhiều hơn. Trang 15 2.3. Quy trình tuyển dụng  Bƣớc 1: Lập kế ho ch tuyển dụng: Các bộ phận phòng b n khi có nhu cầu tuyển dụng lập phiếu đề xuất tuyển dụng và trình cho b n lãnh đ o xét duyệt. S u khi xét duyệt xong b n lãnh đ o sẽ gởi l i cho phòng nhân sự để thực hiện việc tuyển dụng. Phòng nhân sự khi nhận đƣợc sẽ lên kê ho ch tuyển dụng và tùy theo từng vị tr mà lự chọn phƣơng án tuyển dụng và trình cho b n lãnh đ o xem xét và phê duyệt. S u khi chọn lự phƣơng án tuyển dụng phòng nhân sự sẽ tiến hành đăng th ng tin tuyển dụng. Đối với các vị tr liên qu n đến các bộ phận nhƣ bộ phận kinh do nh, tái ch nh kế toán h y hành ch nh nhân sự c ng ty sẽ đăng th ng tin tuyển dụng trên website tìm việc nhƣ 24h.com, timviecnhanh.com hay vietnamworks... Vì đặc thù củ c ng ty là kinh do nh trong lĩnh vực l o động, n ninh nên đối với các vị tr liên qu n đến nghiệp vụ nhƣ bộ phận cơ động, đội trƣởng đội bảo vệ thƣờng c ng ty đăng tuyển trên các tr ng báo n ninh, h y từ các tổ chức có uy t n khác. Còn đối với các vị tr nhƣ nhân viên bảo vệ c ng ty thƣờng đăng tuyển t i các trung tâm giới thiệu việc làm. Và đây cũng là lực lƣợng nhân sự tuyển dụng thƣờng xuyên nhất củ c ng ty. Hàng tháng c ng ty đều tuyển dụng t nhất 20 lực lƣợng l o động để bổ sung và dự trù lƣợng l o động biến động.  Bƣớc 2: Nghiên cứu và chọn lọc sơ bộ hồ sơ S u khi đăng tuyển th ng tin tuyển dụng phòng nhân sự sẽ tiến hành chọn lọc hồ sơ đ t yêu cầu theo tiêu ch củ c ng ty đƣ r . Chẳng h n với vị tr bảo vệ chuyên nghiệp tiêu ch tuyển dụng củ c ng ty nhƣ s u: Tốt nghiệp THCS trở lên N m : chiều c o 1.63m, cân nặng 50kg, độ tuổi từ 18 – 50 Kh ng dị tật, dị hình, kh ng xăm trổ, kh ng bị bệnh truyền nhiễm Ƣu tiên : Ngƣời biết võ thuật, ngƣời làm trong c ng tác bộ đội, c ng n xuất ngũ, ngƣời đã trãi qu c ng tác bảo vệ chuyên nghiệp. Hồ sơ b o gồm : Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, chứng minh nhân dân, hộ khẩu thƣờng trú, đơn xin xác nhận h nh kiểm cử ch nh quyền đị phƣơng, giấy khám sức khỏe, và các văn bằng khác nếu có. Tất cả hồ sơ đều đƣợc chứng thực bởi cơ qu n có thẩm quyền  Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ bộ S u khi đã chọn lọc đƣợc hồ sơ đ t yêu cầu phòng nhân sự lập d nh sách và lên kế ho ch phỏng vấn sơ bộ bằng cách gọi điện, gởi m il cho các ứng viên. Vòng phỏng vấn sơ bộ sẽ đƣợc thực hiện bởi cách đánh giá bên ngoài, các câu hỏi d ng cơ bản và điền vào bảng th ng tin ứng viên. Đối với một số vị tr nhƣ kế toán h y nhân sự h y bộ phận cơ động sẽ kèm theo bài test nghiệp vụ để sàn lọc tiếp ứng viên. Trƣờng hợp ứng viên kh ng đ t yêu cầu sẽ bị lo i, đối với những ứng viên đ t yêu cầu sẽ lên lịch hẹn phỏng vấn chuyên sâu ở vòng 2 Trang 16  Bƣớc 4: Kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu S u khi sàn lọc d nh sách ứng viên đã phỏng vấn ở vòng 1, phòng nhân sự sẽ liên hệ với ứng viên và sắp xếp lịch hẹn phỏng vấn từng ứng viên với các trƣởng bộ phận có liên qu n. Các bộ phận có liên qu n tiến hành phỏng vấn trình độ chuyên m n và nghiệp vụ chuyên sâu. Nếu đ t yêu cầu sẽ xác nhận vào phiếu th ng tin ứng viên và chuyển l i cho phòng nhân sự trình lên b n lãnh đ o xem xét.  Bƣớc 5: Phỏng vấn c sự tham gia của ban l nh đ o Đối với các vị tr cấp quản lý s u khi đã qu vòng phỏng vấn lần 2, phòn nhân sự sẽ sắp xếp để b n lãnh đ o phỏng vấn lần cuối.  Bƣớc 6: Thỏa thuận h p đồng và tiếp nhận nhân viên mới Các trƣờng hợp hồ sơ đ t yêu cầu qu tất cả các vòng phỏng vấn phòng nhân sự sẽ th ng báo đến ứng viên và tiến hành thỏ thuận hợp đồng. S u khi đã thỏ thuận xong sẽ trình lên b n lãnh đ o duyệt , sắp xếp và tiến hành gởi thƣ mời nhận việc đến ứng viên.  Bƣớc 7: Theo d i quá trình th việc của ứng viên: Các Trƣởng bộ phận phòng b n có nhân sự mới thử việc phải theo dõi trình độ, nghiệp vụ, chuyên m n để đánh giá quá trình thử việc cho nhân sự mới s u thời gi n thử việc Các Trƣởng bộ phận nhân sự đánh giá nhân sự mới thực hiện các qui định củ c ng ty, thoi dõi quá trình thử việc và kết hợp với phiếu đánh giá củ các trƣởng bộ phận có nhân sự mới, đánh giá và chuyển cho b n lãnh đ o xem xét. S u khi b n lãnh đ o phê duyệt, nếu đ t yêu cầu sẽ tiến hành làm hợp đồng l o động ch nh thức, nếu kh ng đ t sẽ chấm dứt hợp đồng thử việc với nhân sự đó. Riêng đối với vị tr tuyển dụng nhân viên bảo vệ c ng ty thƣờng bỏ qu các bƣớc phỏng vấn nhƣ bƣớc 4, bƣớc 5 và bƣớc 7. Th ng thƣờng quy trình sẽ thu hẹp l i trong các bƣớc nhƣ chọn lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ và thỏ thuận lƣơng. S u đó chuyển gi o cho bộ phận cơ động và nghiệp vụ đào t o và huấn luyện nghiệp vụ chuyên m n s u đó nhận việc và chuyển r các mục tiêu bảo vệ để làm c ng tác bảo vệ. 3. Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng 3.1 Các nhân tố chủ quan Quá trình tuyển dụng l o động củ do nh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ: Qui m và uy t n củ c ng ty: Phần lớn ngƣời l o động khi đi xin việc đều mong muốn đƣợc vào làm việc t i các c ng ty có quy m lớn và có uy t n trên thị trƣờng. Ở đó họ sẽ kh ng sợ bị đe dọ bời nguy cơ mất việc làm và dễ dàng có đƣợc cơ hội thăng tiến c o. Ch nh sách đãi ngộ về nhân sự : Bất cứ một ngƣời l o động nào cũng đều mong muốn tổ chức mình làm việc có ch nh sách đãi ngộ c o nhƣ ch nh sách tiền lƣơng, thƣởng, bảo hiểm, và các ch nh sách khác khuyến kh ch tinh thần củ ngƣời l o động nhƣ du lịch, th m gi các khó huấn luyện và đào t o, t o điều kiện phát triển cho bản thân họ. Nếu các ch nh sách Trang 17 này phù hợp sẽ thu hút đƣợc nhiều l o động và ngƣời l o động cũng dễ dàng gắng bó lâu dài với tổ chức. M i trƣờng làm việc trong tổ chức: Một m i trƣờng làm việc trong đó đồng nghiệp thân thiện và đoàn kết giúp đỡ nh u, lãnh đ o chuyên nghiệp và c ng minh sẽ giúp ngƣời l o động cảm thấy vui vẻ và gắn kết lâu dài. Ngoài r ngƣời l o động cũng mong muốn đƣợc làm việc trong m i trƣờng có nhiều cơ hội thăng tiến, điều này sẽ khuyến kh ch họ sáng t o và có nhiều đóng góp hơn cho tổ chức Ngoài r việc tuyển dụng còn bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố khác nhƣ c ng đoàn, tình hình tài ch nh, các ho t động và tổ chức củ do nh nghiệp, t nh hấp dẫn trong c ng việc. C ng đoàn là nơi bảo vệ quyền và lợi ch củ ngƣời l o động trong tổ chức, nếu tổ chức có ho t động c ng đoàn tốt ngƣời l o động sẽ yên tâm hơn trong quá trình làm việc. 3.2 Nhân tố khách quan Trong gi i đo n nền kinh tế suy thoái, lƣợng cung cầu cũng vì thế mà kh ng ổn định. Trong điều kiện hiện n y nguồn l o động thì đồi dào, chi ph nhân c ng l i kh ng c o trong khi cầu l o động l i có xu hƣớng giảm. Phần lớn để cắt giảm chi ph hầu hết các do nh nghiệp đều dùng ch nh sách cắt giảm nhân sự, một số do nh nghiệp thu hẹp qui m sản xuất kinh do nh h y đóng cử ngừng ho t động. Các yếu tố này làm cho nguồn l o động hiện n y càng dƣ thừ , t lệ thất nghiệp có nguy cơ gi tăng. Các mối qu n hệ c nh tr nh gây gắt giữ các do nh nghiệp buộc do nh nghiệp phải th y đổi phƣơng phƣơng pháp tuyển dụng h y nâng c o chi ph tuyển dụng để thu hút đƣợc nguồn l o động giỏi. Sự th y đổi củ kho học c ng nghệ giúp cho do nh nghiệp sản xuất vận dụng đƣợc sự tham gia củ máy móc kỹ thuật hiện đ i trong quá trình sản xuất, giảm số lƣợng l o động mà sản lƣợng sản xuất và chất lƣợng sản phẩm còn đƣợc nâng c o và cải thiện hơn nhiều. Ngoài r các ch nh sách củ ch nh phủ nhƣ ch nh sách tiền lƣơng, bảo hiểm cũng ảnh hƣởng đến c ng tác tuyển dụng củ do nh nghiệp. 4. Đánh giá chung về chính sách tuyển dụng nhân sự t i công ty C ng ty đã phát huy nguồn lực củ mình th ng qu c ng tác tuyển dụng, đặc biệt có phƣơng pháp tuyển dụng hợp lý là th ng qu sự giới thiệu củ nhân viên c ng ty, đó là phƣơng pháp sử dụng m ng l i hiệu quả c o nhất trong thời gi n qu . Số lƣợng nhân sự do nhân viên giới thiệu có sự gắn kết lâu dài và có trách nhiệm hơn những nhân sự khác. Quá trình tuyển dụng và sàn lọc nhân viên kỹ càng và nghiêm khắc ng y từ b n đầu, do đó đã lo i bỏ những hồ sơ kh ng đ t yêu cầu. Quá trình phỏng vấn qu nhiều bƣớc và nhiều bộ phận giúp c ng ty đánh giá t nh cách năng lực củ từng ứng viên, đây là điều kiện cần thiết để tuyển dụng đ t hiệu quả, tuyển đúng ngƣời, đúng việc. Trang 18 Một điều qu n trọng nữ là c ng ty đã có quá trình thử việc cho từng ứng viên, giúp c ng ty đánh giá năng lực cũng nhƣ khả năng đảm trách c ng việc củ ứng viên có phù hợp h y kh ng. Quá trình đào t o và huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ bảo vệ cũng đƣợc c ng ty áp dụng nhƣ một quy trình thử việc thực tế giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận hơn với c ng việc mà mình đƣợc đảm trách, có khả năng giải quyết nếu có tình huống xấu xảy r . Tuy nhiên số lƣợng nhân sự đƣợc nhân viên giới thiệu kh ng nhiều, đ i đ số nhân sự bảo vệ đƣợc tuyển dụng là th ng qu các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này gây tốn kém chi ph vì các nhân sự này làm việc kh ng ổn định và làm trong thời gi n rất ngắn, điều này cũng gây khó khăn cho c ng tác tuyển dụng nhân sự củ c ng ty và vấn đề đăng ký l o động với cơ qu n l o động nhà nƣớc. Quá trình huấn luyện và đào t o ngắn do thiếu nhân sự nên một số nhân viên kh ng nắm hết đƣợc nghiệp vụ cơ bản, điều này làm ảnh hƣởng đến vấn đề yếu kém trong c ng tác t i các mục tiêu. Đến khi xảy r sự cố nhân viên l i kh ng biết xử lý làm mất lòng tin đối với khách hàng. Mặc khác qui trình và kế ho ch tuyển dụng củ bộ phận nhân sự còn yếu kém. Phòng nhân sự còn bị động trong quá trình tuyển dụng và đào t o đội ngũ bảo vệ chuyện nghiệp đáp ứng nhu cầu củ c ng ty. Chỉ tuyển dụng khi thực tế có phát sinh chứ kế ho ch tuyển dụng l o động bổ sung hoàn toàn kh ng đƣợc triển kh i, nên khi cần l i kh ng bổ sung kịp thời. PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ C ng tác tuyển dụng: đƣợc tổ chức thực hiện theo mục tiêu, yêu cầu chiến lƣợc phát triển kinh do nh củ c ng ty trong từng gi i đo n cụ thể và thực hiện theo kế ho ch hàng năm. Đối với việc ho ch định nhân sự, cán bộ phụ trách bộ phận cần thƣờng xuyên tr o đổi với phòng nhân sự để nắm đƣợc tình hình và h n ng ch nhân sự đƣợc tuyển thêm. Tiêu ch này thể cáo nhân sự hàng tháng. Việc thiết kế bảng m tả c ng việc, các cán bộ nên đƣợc đào t o bài bản về viết bảng m tả c ng việc. Việc này giúp các phòng b n độc lập hơn trong gi i đo n chuẩn bị tuyển dụng củ mình. Cần chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng, cần dự báo trƣớc nhu cầu nhân lực c ng ty trong thời gi n tới ở một mức độ tƣơng đối. S u khi đã xác định tổng thể các c ng việc cần làm, xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng củ c ng ty, xem xét sự biến động củ các yếu tố ảnh hƣởng để từ đó đƣ r số lƣợng ngƣời cần tuyển và vị tr tuyển dụng. Ngoài r chúng t cần phải có một chiến lƣợc định hƣớng lâu dài. Vì vậy chúng t cần phải xác định cả vấn đề tuyển dụng củ c ng ty trong thời gi n tới để đảm bảo nguồn nhân lực củ nhà máy kh ng thừ và kh ng thiếu. Trang 19