Tài liệu Mô hình quản trị nhân lực

Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA CHƢƠNG II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực . Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn. Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phải quản trị riêng. Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu: -1- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA  Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng.  Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những nhóm nhân lực cấp thấp.  Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc.  Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổ chức. Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:  Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực ).  Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .  Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan. 2. Phân loại mô hình Quản trị nhân lực - Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình Quản trị nhân lực Havard, mô hình Quản trị nhân lực Michigan, mô hình Quản trị nhân lực, mô hình Quản trị nhân lực Cornell, mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản… - Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình. -2- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình Quản trị nhân lực như sau:  Mô hình chuẩn mực  Mô hình mô tả - chức năng  Mô hình phê bình – đánh giá  Mô hình mô tả hành vi Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hình quy chuẩn. Còn theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái niệm, mô hình mô tả, mô hình phong tục. Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lý nguồn nhân lực thành: mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố quá trình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô hình Warwick, Mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực theo tính chất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong tổ chức: Mô hình hành chính, Mô hình đồng nghiệp, Mô hình mở; mô hình quản lý nguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong cơ chế thị trường. - Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình Quản trị nhân lực đa văn hóa (đa chủng tộc) và mô hình Quản trị nhân lực đơn thuần. - Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô hình Quản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp, mô hình tổ chức và mô hình cụ thể hóa. Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình Quản trị nhân lực tiêu biểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng / phạt và (4) các hệ thông công việc. Mô hình này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các -3- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA chính sách Quản trị nhân lực . Trong khi đó mô hình Colins (1994) đã xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách Quản trị nhân lực với các tổ chức và chiến lược khác trong tổ chức. Đại diện cho nhóm mô hình tổ chức là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của tổ chức và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: Philosophy (quan điểm), Policies (chính sách), Programs (chương trình), Practices (hoạt động), Process (quy trình). Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ, đại điện là mô hình do Dowling và Schuler (1990). Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động nguồn lực bên ngoài. - Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. - Áp dụng các tiêu chí dài hạn. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm. -4- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Áp dụng một số các chính sách bảo hiểm lao động. - Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp không sâu. - Huy động 1 số người lực bên ngoài. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về kết quả. - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng 1 nhóm. - Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng. - Áp dụng một số chính sách ưu đãi. - Tiền lương quân bình. - Đào tạo nhiều. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa các nhà quản lý và người lao động. Chiến lược giảm giá thành và hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần ít sự tham gia của người lao động. - Phân tích nghề nghiệp sâu. - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong. - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp. - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. -5- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn. - Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính. - Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động. - Ít chính sách ưu đãi. - Tiền lương theo cấp bậc. - Đào tạo ít. - Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống. Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của tổ chức. Vòng đời này được chia thành 3 giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, (3) giai đoạn phục hồi. 3. Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực  Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.  Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.  Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng.  Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. 4. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực . Xét từ góc độ ngƣời sử dụng lao động - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển. - Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực . -6- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn. Xét từ phía ngƣời lao động - Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển. - Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn. - Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn. - Người lao động có được sự hài lòng trong công việc. II/ MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI 1. Mô hình quản trị nhân lực Michigan - Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Fombrun/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan (Mỹ) - Chức năng: + Tuyển dụng nhân lực + Đánh giá nhân lực => Có tác động qua lại lẫn nhau + Định mức lương bổng + Phát triển nhân lực - Cơ sở: + Thành tích công việc (có tác động qua lại với 4 chức năng trên) + Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người -7- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực Michigan Khen thưởng Tuyển dụng Hiệu quả công tác Đánh giá hiệu quả Phát triển nhân lực + Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng. + Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh gia nhân lực. + Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển nhân lực. - Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm. 2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard - Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố chính: + Chế độ làm việc + Các dòng di chuyển nhân lực + Mức lương bổng - Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard : -8- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Chung quyền lợi: - Cổ đông - Quản lý - Các nhóm người làm thuê - Chính phủ - Cộng đồng - Công đoàn Nhân tố tính huống: - Các đặc điểm của người lao động - Chiến lược và điều kiện kinh doanh - Triết học quản lý - Thị trương lao động - Các tổ chức công đoàn - Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội Các sự lực chọn chính sách quản trị nhân lực: - Ảnh hưởng của người lao động - Dòng di chuyển nhân lực - Chế độ làm việc - Hệ thống lương bổng - Hệ thống công việc Tác động của nguồn nhân lực: - Sự cam kết - Khả năng, năng lực - Sự phù hợp - Hiệu quả, giá trị Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn: - Cá nhân cảm thấy thoải mái - Hiệu quả tổ chức - Sự hài lòng của hội - Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. - Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. 3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản: - Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định -9- Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm - Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau : ● Chính sách tuyển dụng. - Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa công ty của ứng viên → có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên - Với các công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội bộ khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến. → Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể - Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính sách tuyển dụng đặc biệt chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra không khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. - Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần đồng đội và giải quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý - Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn là kiến thức của ứng viên ● Thăng tiến và thù lao. - Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động. - Hệ thống NENKO về thăng tiến: + Dựa trên thâm niên và được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. + Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao. + Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty. + Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thịu trường lao động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp + Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị việc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. - 10 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA → Làm cho người lao động gắn bó dài lâu với công ty ● Chính sách làm việc và đào tạo. - Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc rõ ràng đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm : + Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chi phí kinh doanh. + Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xuyên trong công việc. + Kích thích các mối quan hệ không chính thức và hòa đồng nhanh chóng + Giúp đạt năng suất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sự đổi mới. + Kích thích công nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản xuất và kiến thức bao quát. - Những công nhân cao tuổi là người cố vấn cho các đồng nghiệp mới được tuyển dụng → phát hiện ra những khiếm khuyết trong các chi tiết sản phẩm và điều chỉnh lại → nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo. - Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của người lao động sang công ty khác. - Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thù riêng cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài. ● Tham gia vào việc ra quyết định. - Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ mới phù hợp với điều kiện hiện có. - Quá trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý vào những thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp. - 11 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA 4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hƣớng viễn cảnh. - Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị nhân lực hướng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tương lai. - Lợi ích: được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành quả của tôn chỉ của tổ chức - Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi nguồn từ tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên, môi trường xung quanh. - Mô hình được miêu tả gồm: + Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định mức, phát triển nhân lực. + Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên + Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp - Mô hình đưa ra 3 thành phần: + Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất + Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân lực định hướng viễn cảnh. + Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết. - 12 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Sơ đồ: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Tuyển dụng nhân sự Phát triển nhân sự Mục tiêu của tổ chức nhằm phục vụ: - Khách hàng - Cổ đông - Nhân viên - Môi trường Đánh giá nhân sự Thù lao, phúc lợi ● Tuyển dụng nhân lực tổng thể: - Mục tiêu: tuyển lựa nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc và giữ đúng vai trò trong nhóm làm việc. - Nguyên tắc luôn đổi mới có vai trò quan trọng để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu, phát triển nghề nghiệp. - Ưu tiên tuyển dụng nhân lực nội bộ. - Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu: + Phối kết hợp tối ưu giữa các nguồn lực nhân sự + Khuyến khích các ứng viên tin cậy lẫn nhau, không phân biệt đối xử + Người được lựa chọn phải có ý thức tốt về môi trường và có hiểu biết về viễn cảnh của doanh nghiệp + Thực hiện tốt các điều kiện của hợp đồng lao động + Đảm bảo giữ bí mật những thông tin cá nhân của các ứng viên. - 13 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA + Phụ vụ lợi ích của nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội. - Cơ sở tuyển chọn: các khả năng cá nhân, chuyên môn, giao tiếp, lãnh đạo. Ví dụ, việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo bộ phận đối ngoại: + Khả năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng; liêm chính; khả năng chịu đựng + Khả năng chuyên môn: tri thức chuyên môn; mua bán giỏi; nhanh trí; có cái nhìn tổng quát. + Khả năng giao tiếp: vai trò chính của người hướng dẫn; vai trò phụ trợ; tính lạc quan thực tế. + Khả năng lãnh đạo: hoạch định mục tiêu; giải quyết vấn đề, quản trị nguồn tài nguyên. ● Đánh giá nhân lực tổng thể: - Gồm 2 mục tiêu chính: + Động viên nhân viên: bằng cách khen thưởng + Phát triển nhân lực: khai thác tối ưu những khả năng, tiềm năng của nhân viên bằng cách nâng cao tay nghề và huấn luyện ứng xử. - Khi đánh giá nhân lực tổng thể cần chú trọng: + Về chất lượng: đánh giá mục đích, phương pháp + Về số lượng: đánh giá tổng thể chu kỳ hàng năm và cách làm việc hàng ngày. + Về thời gian: đánh giá thành quả trong quá khứ và tiềm năng trong tương lai + Về mặt liên quan tới các nhóm hưởng lợi ích: tự đánh giá và người khác đánh giá → Đánh giá phải theo hướng viễn cảnh của doanh nghiệp. - Việc đánh giá nhân sự tổng thể được thực hiện qua mô hình 360 gồm 6 bậc đánh giá: - 14 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA + Bậc 1: Tự đánh giá: người tự đánh giá nhận ra khuyết điểm của mình và dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về tác phong làm việc + Bậc 2: Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp: thực hiện một cách cởi mở và có tính xây dựng với nhân viên + Bậc 3: Giám định của cấp trên gián tiếp: đánh giá kỹ năng nhân viên. + Bậc 4: Được đánh giá bởi thuộc cấp (nếu có chức năng lãnh đạo): lời khuyến nghị của nhân viên trong đường lối lãnh đạo với cấp trên + Bậc 5: Được đánh giá bởi các đồng nghiệp: độ khách quan và chính xác cao +Bậc 6: Đánh giá bởi khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ● Thù lao và phúc lợi tổng thể. - Mục tiêu là tạo ra sự công bằng cho tất cả các bên - Việc ấn định thù lao phúc lợi nhằm: + Hướng tới viễn cảnh của doanh nghiệp + Liên kết các chức năng quản trị nhân lực + Đảm nhận những đánh giá thành tích thường kỳ - Để tiến tới mục tiêu về công bằng thù lao, phúc lợi cần tiến hành nhiều bước khác nhau ● Phát triển nhân lực tổng thể. - Tạo cho nhân viên có điều kiện đảm nhiệm những công việc giúp cho họ đạt được những kỳ vọng của xã hội và cá nhân, đạt được sự thoải mái và tự do, tạo điều kiện có được sự cân bằng trong học tập, làm việc và nghỉ ngơi. - Từng nhân viên sẽ chịu trách nhiệm từ chính bản thân, sau đó là cấp trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp. - Cấp trên trực tiếp chỉ đóng viên trò là huấn luyện viên - Cấp trên gián tiếp giữ vai trò là người đứng đầu - Lãnh lạo doanh nghiệp là người ủng hộ - 15 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Trưởng các bộ phận nhân sự có vai trò xây dựng và phát triển mô hình, người điều phối và tư vấn trươvj tiếp. 5. Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực: trong khu vực hành chính sự nghiệp; trong các doanh nghiệp nhà nước; trong khu vực không thuộc không thuộc sở hữu nhà nước. Đặc thù Khu vực công (hành chính sự nghiệp) Doanh nghiệp Nhà nước Doanh nghiệp không thuôc sở hữu nhà nước Tuyển - Chế độ tuyển dụng suốt - Chỉ có giám đốc, phó - Chức danh cần dụng đời qua kỳ thi công chức, giám đốc, kế toán trưởng tuyển thường là các nhân viên chức. lực - Ứng viên phải đáp ứng - Hình thức tuyển dụng lâu - là công chức đươc trình độ và lĩnh vực dài và tạm thời. chuyên môn nhất định. chức danh tổng hợp Ứng viên cần tuyển đòi hỏi đa kỹ - Chú trọng tuyển dụng năng. - Trải qua thời gian thử việc lao động nội bộ và thân nếu được tuyển dụng. nhân của người đang làm việc Đánh - Đánh giá vào thời điểm - Thực hiện đa dạng: theo - Khi nhân viên ko giá cuối năm theo những tiêu tháng, quý, hoặc năm. nhân chí của từng cơ quan viên đáp ứng được yêu - Kết quả đánh giá gắn cầu công việc sẽ bị sa thải - Các danh hiệu được xét chặt chẽ với thù lao là cơ sở để nâng lương - Nhược điểm: tính định - Ít chính sách thu - Quy trình đánh giá dân tính cao, khó phân định hút và giữ chân chủ, công khai và tạo động mức độ đạt được các tiêu nhân viên hiệu quả. lực lao động (với đơn vị sự chí nghiệp có thu) - Đánh giá có tính chủ quan hoặc định kiến - 16 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA Đào - Công, viên chức mới được - Điều kiện đào tạo đa - Kèm cặp tại nơi tạo và tham gia đào tạo tùy vào nội dạng: kèm cặp tại nơi làm làm việc. phát dung và chính sách công việc; tham gia khóa đào - Thông qua việc triển việc tạo cơ hội và thử tạo; cung cấp kinh phí… - Trong quá trình làm việc, - Đào tạo hướng tới mục thách do người lao có thể đào tạo để đáp ứng tiêu phát triển → hiệu quả động chủ động thực nhu cầu cụ thể khác nhau. đào tạo cao hiện - Tập trung vào việc trang bị kiến thức chung, bao quát chuyên môn - Chưa chú ý đến tính chuyên môn hóa các chức danh công việc Thù lao - Hưởng lương theo hệ - Hệ thống lương Nhà - Chưa có hệ thống và thống lương do nhà nước nước chỉ có tác dụng để lương rõ ràng. thăng quy định tiến - Công, viên chức khi mới - Quy chế trả lương riêng, cào giá công trên thị đóng BHXH - Mức lương căn cứ làm việc nhận hệ số lương hệ số lương theo quy định trường lao động. thấp nhất của bảng lương của Nhà nước. - Thăng tiến về tiền - Việc thăng tiến diễn ra - Thù lao phụ thuộc vào vị lương dựa trên giá chậm (sớm nhất không quá trí và mức độ phức tạp của công 12 tháng) trường công việc hoặc cấp bậc hoặc kỹ năng và - Có chế độ phụ cấp lương, công việc thưởng và phúc lợi khác. thị kiến thức cao hơn. - Thăng tiến tiền lương - Thăng tiến phụ phụ thuộc vào khả năng thuộc vào kiến thức, làm việc và đáp ứng công kỹ năng và kinh việc - Nâng lương đôi khi đồng nghĩa với đóng và hưởng - 17 - nghiệm làm việc. Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA bảo hiểm cao hơn. III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. 1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong. 1.1. Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức. Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng, và chiến lược phát triển tổ chức mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những chính sách phù hợp. Vì vậy mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn phải đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức mình. Mô hình quản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan hệ lao động… gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kỳ. VD: nếu công ty là công ty tài chính lớn với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường toàn quốc thì việc xây dựng phòng nhân sự là rất quan trọng. Lúc này công ty cần phải tuyển những chuyên viên có trình độ cao, khả năng ngoại ngữ tốt, biết lắng nghe làm việc nhóm tốt, đồng thời phải có những chính sách lương phù hợp. Thời kì đầu nên để nhân viên tự học hỏi, tiếp theo đào tạo nhân viên theo khả năng nổi trội của họ, phân công công việc hợp lý, khuyến khích đưa ra những ý kiến đóng góp, thưởng phạt phân minh. 1.2. Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân lực. Mỗi chủ sở hữu có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, do họ có trình độ và môi trường khác nhau. Trong trường hợp quan điểm của chủ sở hữu về quản trị nhân lực trái ngược với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức hoặc đi ngược lại với ý chí của công đoàn, chuyên gia tư phụ trách xây dựng mô hình quản trị nhân lực thì cần có những tư vấn thích hợp để chủ sở hữu có sự thay đổi - 18 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA trong quan điểm, chỉ có như vậy mới kết hợp hài hoà các lợi ích các bên giúp tổ chức phát triển. 1.3. Hình thức sở hữu của tổ chức Hình thức tổ chức đóng vai trò chi phối các chính sách và mô hình hoạt động của tổ chức, trong đó có mô hình quản trị nhân lực. Các tổ chức nhà nước , mô hình quản trị nhân lực do nhà nước quyết định . Nhà nước sẽ ban hành một số quy định chung và các cấp cơ sở có một số quyền nhất định trong việc quy định các chính sách cụ thể dựa trên quy định của nhà nước. Với các tổ chức không thuộc sở hữu nhà nước, tuỳ thuộc vào mô hình sở hữu mà lựa chọn các mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp. 1.4. Mô hình của tổ chức Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hình quản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trong quan hệ quảm trị nhân ;ực. Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác động đến mô hình của tổ chức và ngược lại. 1.5. Ý chí và nguyện vọng của người lao động Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh đọng lực lao đong của họ. Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm nghiã vụ cho người lao động. Những lợi ích này thông thường mâu thuẫn với người sử dụng lao động. Do vậy mô hình quản trị nhân lực phải tạo động lực hiệu quả cho tổ chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao động, trên cơ sở hài hoà lợi ích. 1.6. Các yếu tố khác -Sự vận hành quan hệ lao động -Trình độ và thói quen của đội ngũ cán bộ. - Vốn đầu tư, điều kiện làm việc…. 2. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài 2.1 Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế - 19 - Chƣơng 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực 1 – ULSA - Gia tăng dân số: gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càng đông đảo, sức ép về việc là ngày càng lớn. Điều này có tác động lớn đến chính sách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức. Tổ chức có nhiều cơ hội tuyển dụng hơn. - Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kem theo là cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên. Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù hợp, mô hình quản trị nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ chức. - Ôi nhiễm môi trường: có tác động nhất định đến mô hình quản trị nhân lực. Đó là vấn đề mang tầm cỡ quốc tế. Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt động này sẽ điều chỉnh đến mô hình quản trị nhân lực. - Các rào cản kỹ thuật và thương mại: Nền khinh tế đi vào xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi tổ chức có sự hiểu biết về mọi mặt nhất là kỹ thuật và thương mại. Tổ chức phải nắm rõ những trang thiết bị tiên tiến, quy trình công nghệ, ngôn ngữ và pháp luật quốc tế. Do vậy chính sách quản trị nhân lực phải có sự phù hợp nhất là trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo, phân công nhiệm vụ. -Sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát: Có ảnh hưởng đến đời sống của người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất là những vấn đề như: tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm… 2.2 Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thật và thông tin Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới. Chính sách đầo tạo và phát triển nhân lực vì thế phải được điều chỉnh. Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm - 20 -