Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh springchi giai đoạn 2022 2026

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN TRẦN HỮU TUYẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI GIAI ĐOẠN 2022 - 2026 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Bình Định, năm 2022 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN TRẦN HỮU TUYẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI GIAI ĐOẠN 2022 - 2026 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 8340101 Người hướng dẫn: TS. TRƯƠNG THỊ NGỌC THUYÊN LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh - Trường đại học Quy Nhơn đã giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng cho quá trình thực hiện cuốn luận văn này. Tác giả xin trân thành cảm ơn Cô TS. Trương Thị Ngọc Thuyên đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH SPRINGCHI đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập số liệu, cung cấp những thông tin cần thiết cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Xin cảm ơn các anh chị tại đơn vị đã hỗ trợ thông tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình làm luận văn tại công ty. Kính chúc quý thầy cô Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong Công ty TNHH SPRINGCHI dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc. Xin chân thành cảm ơn. Bình Định, ngày tháng Người thực hiện Trần Hữu Tuyến năm 2022 LỜI CAM ĐOAN Qua quá trình nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH SPRINGCHI với sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị tại công ty và giáo viên hướng dẫn đã cùng tác giả hoàn thành khóa luận này. Tác giả xin cam đoan đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022 - 2026” do chính tác giả thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Bình Định, ngày tháng Người thực hiện Trần Hữu Tuyến năm 2022 MỤC LỤC 1.4.3. Phân tích môi trường tác động .......................................................... 14 1.4.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .......................................................... 17 1.4.5. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ............................ 19 1.5. Các chiến lược kinh doanh cơ bản ..................................................... 20 1.5.1. Chiến lược tăng trưởng ..................................................................... 20 1.5.2. Chiến lược suy giảm ......................................................................... 21 1.5.3. Chiến lược hướng ngoại .................................................................... 22 1.5.4. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh ..................... 22 1.6. Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh ...... 24 1.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................. 24 1.6.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ ....................................................... 25 1.6.3. Một số công cụ phân tích đầu tư ....................................................... 27 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................... 32 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH SPRINGCHI ...................... 34 2.1. Khái quát về Công ty TNHH SPRINGCHI ...................................... 34 2.1.1. Thông tin chung về Công ty.............................................................. 34 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ................................. 34 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chínhvà sản phẩm chính ............................ 34 2.1.4. Tổ chức bộ máy của công ty: ............................................................ 35 2.1.5 Năng lực nhân sự................................................................................ 37 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SPRINGCHI trong những năm gần đây .......................................................................... 38 2.2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2019 – 2021 ............................................................................................................. 38 2.2.2. Phân tích tài chính ............................................................................. 40 2.2.3. Kênh phân phối ................................................................................. 41 2.2.4. Thị phần ............................................................................................ 42 2.3. Thực trạng quản trị chiến lược của công ty TNHH SPRINGCHI . 44 2.3.1. Định hướng chiến lược...................................................................... 44 2.3.2. Công tác lập kế hoạch chiến lược ..................................................... 45 2.4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH SPRINGCHI ................................................................................................ 46 2.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................... 46 2.4.2 Tồn tại và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược ................. 48 Tóm tắt chương 2 .......................................................................................... 49 CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH SPRINGCHI GIAI ĐOẠN 2022 - 2026 ....................................................... 50 3.1. Phân tích môi trường........................................................................... 50 3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô .............................................................. 50 3.1.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................. 56 3.1.3. Phân tích nội bộ tại Công ty TNHH SPRINGCHI ........................... 60 3.2. Xây dựng các ma trận ......................................................................... 63 3.2.1. Ma trận cơ hội ................................................................................... 63 3.2.2. Ma trận nguy cơ ................................................................................ 64 3.2.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược .................................... 64 3.3. Tầm nhìn và sứ mệnh .......................................................................... 66 3.4. Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................. 66 3.4.1. Định hướng chiến lược của Công ty TNHH SPRINGCHI đến năm 2026 ............................................................................................................. 66 3.4.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH SPRINGCHI đến năm 2026 ..................................................................................................................... 67 3.5. Lựa chọn chiến lược cho Công ty ....................................................... 68 3.5.1. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - O ............................................. 68 3.5.2. Xây dựng và đẩy mạnh quảng bá hình ảnh của Công ty .................. 69 Tóm tắt chương 3 .......................................................................................... 75 KẾT LUẬN .................................................................................................... 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 79 Tiếng Việt ....................................................................................................... 79 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu BCG Giải nghĩa (Boston consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng CBCNV Cán bộ công nhân viên TNHH Trách nhiệm hữu hạn GDP Tổng sản phẩm quốc nội GE General Electric ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế. QSPM Ma trận hoạch định chiến định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) ROA Suất sinh lợi của tài sản ROE Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu ROS Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần SBU Đơn vị chiến lược SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) là ma trận phân tích chiến lược CP Chính phủ TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam VBA Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam CPI Chỉ số giá tiêu dùng CRM Phần mềm quản lý quan hệ khách hàng DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh........................................... 24 Bảng 1.2. Ma trận SWOT ............................................................................... 31 Bảng 1.3. Ma trận QSPM ................................................................................ 31 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 đến năm 2021 ............... 39 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp một số chỉ số tài chính của SPRINGCHI .............. 40 Bảng 3.1. Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2016 – 2021 ...................... 50 Bảng 3.3: Lãi suất tiền vay của Việt Nam từ năm 2019 đến 2021 ................. 52 Bảng 3.4. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô ................................................... 55 Bảng 3.5. Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty TNHH SPRINGCHI ........ 57 Bảng 3.6: Bảng giá một số nguyên liệu đầu vào của Công ty. ....................... 58 Bảng 3.7. Bảng tổng hợp môi trường ngành ................................................... 59 Bảng 3.8. Trình độ chuyên môn lực lượng lao động tính đến hết ngày 31/12/2021 ....................................................................................................... 38 Bảng 3.9. Bảng tổng hợp môi trường nội bộ .................................................. 62 Bảng 3.11: Lập ma trận SWOT cho SPRINGCHI ......................................... 66 Bảng 3.10. Mục tiêu sản lượng, doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2022 – 2026 ......................................................................................................................... 68 Bảng 3.12: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – O................................. 68 Bảng 3.13. Chi phí đầu tư một chiến dịch quảng cáo ..................................... 71 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược ............................................................ 11 Hình 1.2. Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành ...................................... 15 Hình 1.3. Ma trận cơ hội ................................................................................. 25 Hình 1.4. Ma trận nguy cơ .............................................................................. 26 Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp ............................ 27 Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau: ........................................... 27 Hình 1.6. Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô) ......................................................................................................................... 29 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................... 35 Hình 2.2. Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH SPRINGCHI ......... 41 Hình 3.1: Tốc độ tăng CPI bình quân giai đoạn (2016-2021) (%) ................. 51 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện tại, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai thì việc xác định chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho các kế hoạch mà doanh nghiệp đề ra không bị chệch hướng so với nhiệm vụ ban đầu doanh nghiệp đã đặt ra. Công ty TNHH Springchi hoạt động chính là sản xuất và cung ứng sản phẩm rượu nên ngoài chịu ảnh hưởng bởi các điều kiện kinh tế vĩ mô nói chung và cũng như chịu sự chi phối bởi các văn bản pháp lý chung mà còn chịu sự quản lý của các văn bản ngành hẹp. Nghị định 100/2019/NĐ-CP được ban hành để phòng chống tác hại của bia rượu là một ảnh hưởng cũng như một thách thức lớn đến ngành bia rượu bởi mức xử phạt rất cao so với thu nhập bình quân của người dân Việt Nam. Điều này làm cho sản lượng tiêu thụ của Công ty có thể bị sụt giảm đáng kể. Bên cạnh đó trong giai đoạn 2019-2021, ảnh hưởng dịch COVID cũng là một tác động tiêu cực đến sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hơn nữa vào tháng 02 năm 2022 phó thủ tướng Lê Minh Khái phê duyệt chiến lược cải cách hệ thống thuế đến năm 2030, trong đó theo kế hoạch chính phủ sẽ tăng mức thuế đối với các sản phẩm bia rượu. Vì vậy, công ty TNHH SPRINGCHI một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm “Rượu nước nóng” đang bị chậm lại trên đà phát triển bởi sự ảnh hưởng này. Do đó Công ty cần có chiến lược phát triển dài hạn để vượt qua những khó khăn này. Nhận thức được thực tiễn này, đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022-2026” nhằm đưa ra các định hướng phát triển và giải pháp thực hiện mang tính khả thi, giúp công ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong thời gian sắp tới. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài - Hệ thống lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược tại Công ty TNHH SPRINGCHI. Từ đó rút ra được những thành công, hạn chế về công tác quản trị chiến lược tại Công ty. - Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022 - 2026 2 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: tại Công ty TNHH SPRINGCHI + Về thời gian: Giai đoạn 2022 – 2026. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp logic biện chứng, phương pháp thống kê … để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH SPRINGCHI. 5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tổng hợp các kiến thức về quản trị chiến lược có liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài. - Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị chiến lược vào một doanh nghiệp cụ thể. 6. Nội dung của luận văn Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp. Chương 2: Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược tại Công ty TNHH SPRINGCHI Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH SPRINGCHI giai đoạn 2022 – 2026 7. Tổng quan các nghiên cứu trước Võ Quốc Huy (2007) đã chỉ rõ được những thực trạng tồn tại yếu kém của công ty Kinh Đô, bên cạnh đó tác giả đã hoạch định chiến lược cho công ty này phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Cụ thể, công ty nên đổi mới tư duy trong nhận thức về sản phẩm, chuyển dịch lao động từ chân tay thuần túy sang lao động sử dụng công nghệ cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đánh bóng thương hiệu,… từ đó tạo nên một thương hiệu mạnh như ngày nay của Công ty Cổ phần Kinh Đô. Trần Văn Thanh (2013) đã phân tích thực trạng, nêu ra được những điểm mạnh, điểm yếu của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển 3 Việt Nam– Chi nhánh tỉnh Đồng Nai nói riêng từ đó tác giả đã hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị này, cụ thể đơn vị này nên áp dụng những giải pháp thiết thực trong lĩnh vực Công nghệ thông tin nhằm tạo ra các sản phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng. Với cách làm đó Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã bứt phá trong khâu áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin đem lại nhiều sản phẩm rất tiện ích, nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Cùng đề tài này, Lưu Thị Duyên (2014) đã phân tích thực trạng hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được những bất cập trong nội bộ của đơn vị này từ đó đã vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp này nên dịch chuyển nguồn lực lao động từ lao động chất lượng thấp sang lao động có trình độ chuyên môn cao, tiếp cận và sẵn sàng chuyển đổi sang công nghệ thiết bị hiện đại đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, tạo ra các sản phẩm mới để mở rộng thị trường mới có thể tồn tại và phát triển mạnh trong tương lai. Thông qua việc phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để hoạch định chiến lược, tác giả Võ Lê Anh (2014) đã hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương tiện VIETRANSTIMEX. Cụ thể, Công ty này nên đổi mới phương thức vận tải từ bị động sang chủ động và kết hợp với các đối tác để tạo ra các sản phẩm đa dạng giúp hạ được giá thành cho khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và thị thế của Công ty trong ngành vận tải ở Việt Nam. Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã đạt được những kết quả nhất định như đưa ra các giải pháp chiến lược trong dài hạn phù hợp cho từng giai đoạn cụ thể góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đó. Do năng lực nghiên cứu còn nhiều hạn chế, luận văn không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô, anh chị để luận văn được hoàn thiện hơn. Qua đây, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sự quan tâm dạy dỗ, hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm của quý thầy cô Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Quy Nhơn. Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn – cô giáo Tiến sĩ Trương Thị Ngọc Thuyên, đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này. Bình Định, ngày tháng 04 năm 2022 Người thực hiện 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh (tiếng anh: Business Strategy) là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Có thể xem như là một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác định. Chiến lược kinh doanh thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, các nguồn lực có thể huy động, các cơ hội cũng như điểm yếu và mối nguy phải đối mặt. Còn các nhà nghiên cứu như Fred R. David (2003) thì chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Michael E.Porter (2006) trong những năm sau thế chiến thứ II. M.E.Porter nhấn mạnh sự khác biệt giữa khái niệm chiến lược (strategy) và khái niệm hoạt động hiệu quả (operational effectiveness). Hoạt động hiệu quả nghĩa là thực hiện các hành động tương tự nhưng tốt hơn đối thủ. Trong khi đó, chiến lược là thực hiện những hành động khác biệt đối thủ, hoặc hành động tương tự trên một cách thức hoàn toàn khác biệt. Sự khác biệt được nhấn mạnh một cách quan trọng trong quan điểm của M.E.Porter để tiến tới mục tiêu định vị tổ chức trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Chiến lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Porter đã phát triển quan điểm về chiến lược cạnh tranh của mình thành hệ thống khái niệm cạnh tranh quốc gia, trong đó tập trung vào năng lực cạnh tranh quốc gia, lấy yếu tố năng suất làm trung tâm cốt lõi, phát triển các ngành, nhóm ngành có năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 5 1.2. Quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1 Quản trị chiến lược 1.2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược (Strategic Management) Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Chandler (1962) định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra này.”. Theo Fred R. David (1995): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo Garry Smith (2007): “Quản trị chiến lược là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trong tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát hoạ được bức tranh công ty trong tương lai và hướng tới tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường. Ngoài ra còn giúp các nhà quản trị thấy rõ được điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức và từ đó đưa ra được các quyết định đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn. 1.2.1.2 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ 6 phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa. Bùi Văn Đông (2011) Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn vào các cơ hội và nguy cơ trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động. Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa. Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hương đi của mình. Nó giúp cho ta phải xác định, xem xét doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công. Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó giúp cho 7 họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa. Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định với môi trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thể đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội. Trong thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó. Đồng thời cũng tốt hơn doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược, điều này chứng minh được áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường. 1.2.1.3 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh gồm các quan điểm, tư tưởng giúp doanh nghiệp có lợi thế để tồn tại và phát triển. Các quan điểm khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì? Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào? Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì? Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của người lao động, xâm nhập thị trường,... Mục tiêu chiến lược dựa trên cái cần phải có (cơ hội) và cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để 8 đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định. 1.2.2 Hoạch định chiến lược 1.2.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược (Strategic Planning) Theo Robert N.Anthony (1995) “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Phạm Lan Anh (2013)). Theo Denning “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”(Lê Đắc Sơn (2011)). Tóm lại, Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. 1.2.2.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong hiện tại. Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau: • Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? • Doanh nghiệp muốn đến đâu? • Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? • Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp? 1.2.3 Những điểm khác nhau giữa quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược Một hoạt động định hướng trong tương lai có xu hướng xác định chiến lược tổ 9 chức và được sử dụng để đặt ưu tiên, được gọi là hoạch định chiến lược. Ngược lại, quản trị chiến lược là một loạt các quyết định hoặc động thái được thực hiện bởi các nhà quản lý hàng đầu liên quan đến việc xây dựng và thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong khi hoạch định chiến lược tập trung vào việc đưa ra các quyết định chiến lược tối ưu, quản trị chiến lược là tất cả về việc tạo ra kết quả chiến lược, thị trường mới, sản phẩm mới, công nghệ mới, ...Hoạt động hoạch định chiến lược sử dụng quản trị theo kế hoạch, trong khi quy trình quản trị chiến lược sử dụng quản lý theo kết quả. Hoạch định chiến lược là một hoạt động phân tích vì nó liên quan đến tư duy. Ngược lại, quản trị chiến lược là một hoạt động định hướng hành động. Lập kế hoạch chiến lược liên quan đến việc xác định các hành động sẽ được thực hiện. Ngược lại, quản trị chiến lược liên quan đến các hành động nhận dạng được thực hiện, các cá nhân sẽ thực hiện các hành động, thời điểm thích hợp để thực hiện hành động, cách thực hiện các hành động đó. 1.3. Phân loại các cấp chiến lược Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp. Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát. 1.3.1. Chiến lược cấp công ty Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều doanh nghiệp, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. 1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh(Strategic Business Unit- SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất 10 của các hoạt động trong phạm vi doanh nghiệp như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng. 1.3.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ, nghiên cứu và phát triển…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao. 1.4. Quy trình quản trị và hoạch định chiến lược 1.4.1. Mô hình quản trị và hoạch định chiến lược tổng quát và các bước tiến hành Hình 1.1. là quy trình thực hiện quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược. Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ được trình bày tóm lược dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong luận văn này. Các bước quản trị chiến lược bao gồm các ô từ (1) đến (3). Phân sau sẽ nêu rõ các nội dung của hoạch định chiến lược. a. Phân tích môi trường Phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong) là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn về mô hình quản trị chiến lược. Vai trò của việc phân tích môi trường là: (1) tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.