Tài liệu Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng tmcp đông nam á chi nhánh nha trang đến năm 2015

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH MỞ ĐẦU ..............................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1 2.Mục tiêu của đề tài ................................................................................................. 2 3. Đối tượng nghiên cứu............................................................................................ 2 4. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 2 5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 2 6. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 3 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG ................................4 1.1. Tổng quan về quản trị chiến lược .................................................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ...........................................................................4 1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ...............................................5 1.1.3. Các đặc điểm của quản trị chiến lược ....................................................7 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược ....................................................8 1.2. Thực hiện chiến lược ......................................................................................8 1.2.1. Triển khai thực hiện chiến lược ..............................................................9 1.2.1.1. Xác định mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu năm) ....................................9 1.2.1.2. Xây dựng các chính sách ....................................................................9 1.2.1.3. Phân bổ các nguồn lực .......................................................................9 1.2.1.4. Quản trị các mâu thuẫn ....................................................................10 1.2.1.5. Gắn cơ cấu với chiến lược ................................................................10 1.2.2. Các vấn đề về Marketing .......................................................................12 1.2.2.1. Phân khúc thị trường........................................................................12 1.2.2.2. Định vị sản phẩm ..............................................................................13 1.2.3. Các vấn đề tài chính ...............................................................................13 1.2.3.1. Tạo đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược ...............................13 1.2.3.2. Các bảng báo cáo tài chính dự toán.................................................13 1.2.3.3. Các bảng dự thảo ngân sách tài chính ............................................13 1.2.3.4. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp ...........................................14 1.2.4. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển ....................................................14 1.2.5. Các vấn đề hệ thống thông tin ...............................................................14 1.3. Ảnh hưởng của môi trường đến thực hiện chiến lược ..............................15 1.3.1. Chiến lược kinh doanh ...........................................................................15 1.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh .......................................................15 1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ......................................................................................................16 1.3.2.2. Phân tích môi trường nội bộ và xác định điểm mạnh, yếu .............17 1.3.2.3. Hoạch định chiến lược .....................................................................18 1.4. Một số đặc thù quản trị chiến lược Ngân hàng Thương Mại ...................20 1.4.1. Giới thiệu Ngân hàng thương mại ........................................................20 1.4.1.1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại ..............................................20 1.4.1.2. Các loại hình Ngân hàng thương mại .............................................20 1.4.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Thương mại ............................21 1.4.2. Tình hình hoạt động của các Ngân hàng thương mại hiện nay .........21 1.4.2.1. Về huy động vốn ................................................................................21 1.4.2.2. Về cho vay ..........................................................................................22 1.4.2.3. Về quản trị rủi ro tại Ngân hàng ......................................................23 1.4.3. Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng ....................................24 1.4.3.1. Khái niệm về quản trị kinh doanh Ngân hàng ................................24 1.4.3.2. Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng ................................24 1.4.3.3. Các chức năng của quản trị kinh doanh ngân hàng ......................25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................... 26 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2015 TẠI SEABANK NHA TRANG. ...................... 27 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)_Chi nhánh Nha Trang .................................................................................................27 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ................................................................................................................27 2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ...................29 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á từ năm 2009-2011 .............................................................................................29 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh của SeABank ..............................................29 2.1.3.2. Tình hình tài chính năm 2009-2011 ................................................31 2.1.4. Tổng quan về SeABank Nha Trang ......................................................34 2.1.4.1. Giới thiệu về SeABank Nha Trang ..................................................34 2.1.4.2. Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh ...........................................................34 2.1.4.3. Kết quả kinh doanh ...........................................................................35 2.2. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á_ Chi nhánh Nha Trang trong năm năm từ 2011 - 2015 ...............................37 2.2.1. Chiến lược kinh doanh của SeABank ..................................................37 2.2.2. Mục tiêu SeABank Nha Trang đề ra ....................................................38 2.3. Phân tích ảnh hưởng môi trường đến thực hiện chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 – 2015 ...............................................39 2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang .................................................................................39 2.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................39 2.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô ..............................................................44 2.3.1.3. Xây dựng ma trận EFE.....................................................................50 2.3.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang .............................................................................................51 2.3.2.1. Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ..............................51 2.3.2.2. Xây dựng ma trận IFE ......................................................................58 2.4. Đánh giá chung về kết quả thực hiện chiến lược giai đoạn 2011-2015 (qua mốc thời gian thực hiện 2011 - 06/2012) ...................................................59 2.4.1. Các vấn đề về quản trị ...........................................................................60 2.4.2. Các vấn đề về Marketing .......................................................................61 2.4.3. Các vấn đề tài chính ...............................................................................61 2.4.4. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển ....................................................61 2.4.5. Các vấn đề hệ thống thông tin ...............................................................61 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................... 63 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á_CHI NHÁNH NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015.............64 3.1. Chiến lược kinh doanh (có điều chỉnh) của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015 ............................................................64 3.1.1. Quan điểm phát triển .............................................................................64 3.1.2. Điều chỉnh lộ trình thực hiện Chiến lược kinh doanh SeABank Nha Trang đến 2015 .................................................................................................64 3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang .................................................................66 3.2.1. Hình thành các giải pháp qua phân tích ma trận SWOT ..................67 3.2.2. Giải pháp được lựa chọn để thực hiện chiến lược ...............................69 3.2.2.1. Giải pháp về quản trị ........................................................................69 3.2.2.2. Giải pháp về Marketing ....................................................................74 3.2.2.3. Giải pháp về tài chính .......................................................................82 3.3. Các kiến nghị .................................................................................................84 3.4.1. Đối với Nhà nước ....................................................................................84 3.4.2. Đối với Tỉnh Khánh Hòa .......................................................................85 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3. .................................................. 86 KẾT LUẬN CHUNG ......................................................... 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vực đồng nghĩa với việc mở cửa nền kinh tế, đẩy mạnh thông thương với bên ngoài và tiếp nhận luồng vốn đầu tư nước ngoài (FDI), cũng như là việc dỡ bỏ những cản trở ngăn cách khu vực này với phần còn lại của thế giới. Và Việt Nam chính thức gia nhập sân chơi thương mại toàn cầu trong 12 lĩnh vực thì dịch vụ, tài chính Ngân hàng là cần đặc biệt quan tâm, đòi hỏi phải nâng cao năng lực quản lý. Đặc biệt, các Công ty tài chính nước ngoài cũng bắt đầu bày tỏ mối quan tâm và tìm hiểu để thành lập Công ty tài chính 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Những cuộc “kết hôn” giữa Ngân hàng “nội” và Ngân hàng “ngoại”, theo các chuyên gia, chính là sự chuẩn bị khôn ngoan của các Ngân hàng Nước ngoài để đặt chân vào thị phần vốn rất màu mỡ mà các Ngân hàng nội đang chiếm giữ. Chính vì vậy, các Ngân hàng trong và ngoài nước, các tổ chức tài chính phi Ngân hàng khác tạo làn sóng cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát triển. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cần phải luôn đổi mới và phát triển về mọi mặt: Vốn, công nghệ, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng hoạt động, quản lý rủi ro cũng như không ngừng nâng cao uy tín và thương hiệu của mình. Trong xu thế phát triển chung của nước nhà và sự tăng trưởng không ngừng về nền kinh tế trong mấy năm qua, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á có tên giao dịch là SeABank, sau hơn 17 năm đổi mới hoạt động và luôn tìm cách hoàn thiện chính mình trên cơ sở các chiến lược đưa ra, đã đạt được một số kết quả sau: Mức huy động và cấp tín dụng ngày càng tăng, các dịch vụ Ngân hàng ngày càng phát triển, mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng,…. Và Ngân hàng TMCP Đông Nam Á có xây dựng chiến lược cho mình để có bước đi tiếp trong những năm sau. Bên cạnh đó, SeABank Nha Trang cũng nhận được chỉ tiêu và tự xây dựng chiến lược cho riêng mình cụ thể như chiến lược năm năm từ năm 2011 – 2015. Chiến lược đã có nhưng thực trạng cho thấy cần có những nhận thức phát triển và sử dụng được đặc điểm môi trường để thực hiện chiến lược đó như thế nào cho phù hợp thì mới thành công. Với lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại SeABank Chi nhánh Nha Trang, tôi xin chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lược kinh 2 doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á _ Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015”. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau: - Rà soát lại các mục tiêu chiến lược sau hơn một năm thực hiện (01/2011 – 06/2012). Chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài. - Đi sâu phân tích chiến lược của chi nhánh đã được xây dựng cho giai đoạn 2011 – 2015. Từ đó đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược thành công. 3. Đối tượng nghiên cứu đề tài - Chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011- 2015. - Môi trường chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 – 2015. - Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2012. 4. Phạm vi nghiên cứu đề tài - Đề tài nghiên cứu trong phạm vi chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 - 2015. - Các số liệu kinh doanh của chi nhánh và các thông tin về môi trường kinh doanh được thu thập, phân tích của luận văn giai đoạn 2011 - 2012. - Dự báo tác động của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh SeABank Nha Trang đến năm 2015. 5. Phương pháp nghiên cứu đề tài Các phương pháp nghiên cứu cơ bản trong quá trình thực hiện đề tài gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia. Chi tiết như sau: a) Phương pháp nghiên cứu tại bàn: - Hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. - Phân tích, đánh giá các chính sách phát triển, các chính sách mở rộng thị trường trong nước nói chung tới năm 2015 về phát triển thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu. 3 - Thu thập các số liệu qua báo cáo Ngân hàng nhà nước Tỉnh, Báo cáo thường niên của SeABank, báo cáo của Chi nhánh. - Thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong những năm qua. - Xử lý, phân tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát. - Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh và các kiến nghị tới năm 2015. b) Các phương pháp thống kê: -Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp và phương pháp điều tra thực tế. c) Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: - Sử dụng bảng câu hỏi đã được soạn trước để phỏng vấn các chuyên gia, những nhà quản lý của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á và một số Ngân hàng khác. d) Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu: - Phần mềm Excel. - Phân tích các ma trận trong xây dựng chiến lược IFE, EFE, để xác định lại vị thế cạnh tranh, nhìn rõ các yếu tố để xây dựng đúng hướng thực thi chiến lược SWOT trên cơ sở đó đề ra giải pháp. 6. Kết cấu của đề tài: Gồm ba chương: Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh ngân hàng. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại SeABank Nha Trang. Chương 3: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015. 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1. Tổng quan về quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức. Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau :  Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).  Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).  Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).  Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).  Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường). Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa 5 chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện nhằm giúp công ty đạt được những mục đích, mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng tác giả thấy chiến lược có một số nội dung như sau: - Xác định được mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà công ty muốn đạt đến. - Nghiên cứu những phương án để thực hiện mục tiêu. - Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu. 1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi to lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, những thách thức cho sự phát triển. - Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới [3,tr.16]. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. - Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão [3,tr.17]. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên lạc hậu và chu kỳ 6 đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. - Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh [3, tr.18]. Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng; Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng: - Trước hết quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức. “Quản trị là đạt tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người” [3, tr.18]. Vai trò của các mục tiêu là rất quan trọng. Nếu không nhằm đạt tới những mục tiêu nào đó thì không cần có các nhà quản trị. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban. - Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu... Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu quan do chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức. - Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài 7 hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. - Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả. Theo Peter Drucker định nghĩa “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách”. Quản trị là phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện chiến lược này. 1.1.3. Các đặc điểm của quản trị chiến lược - Các ưu điểm: Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định [2, tr.21]. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai [2, tr.21]. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công [2, tr.22]. Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược [2, tr.23]. - Các nhược điểm: Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp nhiều lợi ích hơn. 8 Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín: [Nguồn: PGS,TS. Phước Minh Hiệp, 2011] Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược + Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. + Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. + Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. 1.2. Thực hiện chiến lược Rất nhiều tổ chức thường giành nhiều thời gian vào việc phân tích môi trường, đặt mục tiêu, chọn lựa chiến lược và rồi như thể cho rằng sự thực thi sẽ tự để cho quản trị thực hiện diễn ra tự nhiên. Những tổ chức chuẩn bị chu đáo cho khâu thực thi thì không đạt được kết quả mong muốn. Thường có những khó khăn trong việc 9 thực thi như: Thực hiện mất nhiều thời gian hơn đã định cấp phát lúc đầu, các hoạt động thực hiện không hiệu quả, năng lực của nhân viên không đủ, trách nhiệm của ban lãnh đạo hay các tác động bên ngoài không lường trước được,... Trong bài luận văn, tác giả đi sâu vận dụng lý thuyết về thực hiện chiến lược để phân tích công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại SeABank Nha Trang. 1.2.1. Triển khai thực hiện chiến lược Để đánh giá đúng chiến lược đã đưa ra, tác giả cần quan tâm đến các vấn đề thực hiện chiến lược như sau: 1.2.1.1. Xác định mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu năm) - Thiết lập các mục tiêu hàng năm là việc cần thiết và liên quan đến tất cả các nhà quản trị. Khi thiết lập xong phải được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong công ty. - Các mục tiêu hàng năm này phải được thiết lập dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận của từng loại mặt hàng, sản phẩm, thị phần của từng bộ phận, từng khu vực khác nhau. Các mục tiêu nên đo lường được, phù hợp, hợp lý, có tính thách thức. 1.2.1.2. Xây dựng các chính sách - Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp lại và hướng dẫn việc thực thi chiến lược. Theo nghĩa rộng, chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là các công cụ cho việc thực thi chiến lược. - Các chính sách cho các nhân viên và quản trị viên biết họ được mong muốn những gì, qua đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực thi thắng lợi. Chúng cũng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các quản trị viên. - Phạm vi các chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban. Các chính sách nên công bố bằng văn bản. Chúng biểu hiện những phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược. 1.2.1.3. Phân bổ các nguồn lực - Là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập 10 bởi những mục tiêu hàng năm. Ở đây “nguồn lực” được hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm mọi nguồn lực, từ nguồn nhân lực và các hoạt động của họ cho đến các thiết bị và nguồn tài chính. - Sau khi phân bổ nguồn lực thực hiện mục tiêu đưa ra thì nên đánh giá nguồn lực theo các yếu tố sau: Sự cam kết của đội ngũ nhân viên; Tinh thần thực hiện; Điều chỉnh nguồn lực; Đảm bảo nguồn lực; Phân bổ nguồn vốn; Ngân sách. 1.2.1.4. Quản trị các mâu thuẫn - Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thì giữa các bộ phận, phòng ban, các nhân viên với nhau, hay giữa các nhà quản trị viên, ... đều có thể dẫn đến các mâu thuẫn. Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong các tổ chức, nhưng chúng được quản trị và giải quyết những hậu quả đó như thế nào để không ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. - Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu. Không có mâu thuẫn đôi khi biểu hiện của sự bàng quan thờ ơ. Mâu thuẫn có thể thúc đẩy cho các nhóm đối nghịch hoạt động và là vấn đề giúp các quản trị viên nhận ra được các vấn đề rắc rối phát sinh. - Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết mâu thuẫn có thể được phân thành ba loại: lảng tránh, trung hoà và đối đầu mâu thuẫn. 1.2.1.5. Gắn cơ cấu với chiến lược - Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong cơ cấu của công ty. - Trong một nghiên cứu cổ điển về các công ty lớn của Mỹ. Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của công ty, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Nếu không có chiến lược hay lý do tồn tại thì cơ cấu sẽ không quan trọng (Xem hình 1.2) a) Cơ cấu chức năng: - Cơ cấu được sử dụng rộng rãi nhất là loại cơ cấu theo chức năng hay tập trung hoá, vì cơ cấu này đơn giản nhất và ít tốn kém nhất. Cơ cấu chức năng nhóm các nhiệm vụ và hoạt động lại theo chức năng kinh doanh như sản xuất/điều hành, tiếp thị, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Cơ cấu chức năng sẽ nâng cao hiệu quả lao động, chuyên môn hoá lao động, giảm bớt hệ thống 11 kiểm soát phức tạp. Nhược điểm của nó là gắn trách nhiệm của cấp trung ương, giảm thiểu các cơ hội phát triển nghề nghiệp và đôi khi được xem là có tinh thần đạo đức nhân viên thấp. [Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, 2006] Hình 1.2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu của Chandler b) Cơ cấu bộ phận: - Cơ cấu bộ phận có thể được tổ chức theo một trong bốn cách cơ bản: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng, hoặc theo quy trình. Các hoạt động chức năng được thực hiện trung ương và mỗi bộ phận. - Cơ cấu theo bộ phận có một số ưu điểm: trách nhiệm rõ ràng, tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho các quản trị viên, cho phép tự kiểm soát ở cơ sở đối với những tình huống cơ sở, đưa đến một môi trường cạnh tranh trong tổ chức, nó cũng cho phép gia tăng dễ dàng các hoạt động kinh doanh mới và các sản phẩm mới. - Giới hạn quan trọng nhất là cơ cấu bộ phận quá tốn kém vì: mỗi bộ phận cần có những chuyên gia chức năng phải trả lương, có sự tốn kém gấp đôi vì dịch vụ, phương tiện và nhân sự, các quản trị viên phải có trình độ cao, một số khu vực, sản phẩm hoặc khách hàng đôi khi được đối xử đặc biệt. c) Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: - Khi số lượng, quy mô và sự đa dạng của các bộ phận trong công ty tăng lên, các nhà lập chiến lược sẽ trở nên khó khăn hơn trong việc kiểm soát và đánh giá các hoạt động ở bộ phận. Tăng doanh số thường không đi kèm sự tăng lên tương tự của lợi nhuận. Khoảng cách kiểm soát trở nên quá rộng ở các cấp cao nhất của công ty. d) Cơ cấu ma trận: - Là cơ cấu phức tạp nhất trong tất cả các cơ cấu. Tính phức tạp của cơ cấu ma trận xuất phát từ sự phụ thuộc vào các luồng quyền lực và thông tin theo chiều dọc và chiều ngang (nên gọi là ma trận). Cơ cấu ma trận có thể tạo ra chi phí quản trị 12 cao hơn vì có nhiều vị trí quản trị hơn được thiết lập. Một số lợi điểm của cơ cấu ma trận là các mục tiêu kế hoạch rõ ràng, có nhiều kênh truyền thông, các công nhân có thể trông thấy rõ kết quả công việc của mình, và việc chấm dứt một đề án có thể được thực hiện tương đối dễ dàng. 1.2.2. Các vấn đề về Marketing 1.2.2.1. Phân khúc thị trường - Phân khúc thị trường được sử dụng rộng rãi trong giai đoạn thực hiện chiến lược, đặc biệt là đối với các công ty chuyên doanh. Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa: “sự chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng” [2, tr.329]. - Phân khúc thị trường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì: + Thứ nhất, những chiến lược như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hoá đòi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng thông qua những sản phẩm và thị trường mới. + Thứ hai, sự phân khúc thị trường cho phép doanh nghiệp có thể hoạt động với những nguồn lực có hạn. + Cuối cùng, các quyết định về phân khúc thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến các biến số của Marketing-mix: sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi như: Bảng 1.1: Các yếu tố thành phần của Marketing-mix Sản phẩm Phân phối - Chất lượng. - Các kênh phân - Hình ảnh và các khả năng lựa chọn phối. - Qui mô phân phối - Kiểu dáng - Các điểm bán lẻ - Nhãn hiệu - Các khu vực bán - Đóng gói - Mặt hàng hàng sản phẩm - Mức độ và nơi Khuyến mãi Giá cả - Quảng cáo - Mức giá - Bán hàng cho cá - Giảm giá và chiết nhân khấu - Khuyến mãi bán hàng - Quảng - Các điều kiện thanh toán. cáo đại chúng tồn kho - Các phương tiện - Bảo hành - Mức độ cung cấp vận chuyển dịch vụ - Các dịch vụ khác (Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, 2006) 13 - Phân khúc thị trường là chìa khoá để làm cho cung phù hợp với cầu, sự phù hợp này là một trong những vấn đề khó nhất trong các dịch vụ dành cho khách hàng. 1.2.2.2. Định vị sản phẩm - Định vị sản phẩm được sử dụng rộng rãi vì muốn làm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng đặc biệt. Việc định vị đòi hỏi phải phát triển các biểu đồ phản ánh các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, so với các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong ngành. 1.2.3. Các vấn đề tài chính 1.2.3.1. Tạo đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược - Việc thực hiện thành công chiến lược thường đòi hỏi phải có vốn. Bên cạnh lợi nhuận thu được từ các hoạt động kinh doanh, tổ chức còn có hai nguồn vốn cơ bản: các khoản nợ và vốn cổ phần thường, việc xác định một sự kết hợp thích hợp giữa các khoản nợ và vốn cổ phần thường trong cơ cấu vốn của công ty có thể là yếu tố quyết định sự thành công của việc thực hiện chiến lược. 1.2.3.2. Các bảng báo cáo tài chính dự toán Có 6 bước thực hiện việc phân tích các bảng báo cáo tài chính dự toán: - Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán. Ước tính doanh số bán hàng càng chính xác càng tốt. - Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập. - Tính thu nhập ròng dự kiến. - Lấy thu nhập ròng, trừ cho tiền lãi cổ phiếu và cộng thu nhập ròng còn lại cho lợi nhuận được giữ lại. - Ước tính các khoản mục trong bảng tổng kết tài sản, bắt đầu bằng khoản lợi nhuận được giữ lại và sau đó dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng cộng các nguồn vốn, tổng tài sản, tài sản cố định và tài sản lưu động. - Liệt kê các lời chú giải trên bảng báo cáo dự toán. 1.2.3.3. Các bảng dự thảo ngân sách tài chính - Bảng dự thảo ngân sách tài chính là tài liệu mô tả chi tiết vốn sẽ được cung cấp và chi tiết như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định. Một bảng dự thảo 14 chung bao gồm: bảng dự thảo tiền mặt, bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động, bảng dự thảo doanh số bán hàng, bảng dự thảo lợi nhuận, bảng dự thảo cho xí nghiệp, bảng dự thảo vốn, bảng dự thảo chi tiêu, bảng dự thảo bộ phận, bảng dự thảo về tính linh hoạt và bảng dự thảo cố định. 1.2.3.4. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp - Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp là hoạt động trung tâm để thực hiện chiến lược vì các chiến lược liên kết, tập trung và đa dạng hoá thường được thực hiện bằng cách mua lại các công ty khác [2, tr.339]. - Tất cả các phương pháp khác nhau để xác định trị giá của doanh nghiệp có thể được phân thành ba nhóm phương pháp chính: cái mà công ty sở hữu, cái mà công ty kiếm được hay cái mà công ty sẽ mang vào thị trường. Giá trị của một công ty được đánh giá dựa trên các yếu tố tài chính nhưng qui trình này thường bao gồm các giác quan thông thường và những phán đoán bằng trực giác. Những đánh giá khác nhau sẽ mang lại những kết quả khác nhau về giá trị của một công ty, và không có một phương pháp riêng biệt nào là tốt nhất trong một hoàn cảnh nào đó. 1.2.4. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển - Phòng R&D là bộ phận không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ của các nhà quản trị và nhân viên R&D là chuyển đổi các công nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình công nghệ cho phù hợp với thị trường nội địa, thay đổi sản phẩm để đáp ứng những tiêu chuẩn và sở thích đặc biệt. - Các nghiên cứu cho thấy rằng “các tổ chức thành công nhất sử dụng chiến lược R&D để ràng buộc những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và chiến lược R&D được liên kết với các mục tiêu của tổ chức”. Các chính sách R&D tốt sẽ làm cho các cơ hội của thị trường phù hợp với khả năng bên trong của công ty và sàng lọc sơ khởi tất cả các ý kiến đã nảy sinh. - Các hoạt động R&D của các công ty cần phải được liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu. Cần phải mở rộng thông tin liên lạc giữa các chiến lược gia và nhà quản trị R&D. 1.2.5. Các vấn đề hệ thống thông tin - Những công ty thu thập xử lý và đánh giá hiệu quả các thông tin bên trong và bên ngoài đang đạt những cơ hội cạnh tranh so với những công ty khác. Việc nhận ra tầm quan trọng của vấn đề thiết lập một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ không còn 15 là sự lựa chọn trong tương lai, mà nó là một đòi hỏi. Thông tin là nền tảng cho kiến thức của công ty. - Đối với nhiều ngành, thông tin đang trở thành yếu tố quan trọng nhất phân biệt sự thành công hay thất bại của các công ty. Quá trình quản trị chiến lược được tạo điều kiện hết sức dễ dàng trong các công ty có hệ thống thông tin hiệu quả. 1.3. Ảnh hưởng của môi trường đến thực hiện chiến lược Với đề tài tác giả đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhưng để làm được điều này, rất cần các nhân tố ảnh hưởng của môi trường đã tác động vào hoạt động của tổ chức, từ đó rà soát lại các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Vì vậy, nên đề cập tới các yếu tố môi trường tác động vào hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết trong chương này. 1.3.1. Chiến lược kinh doanh - Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của tổ chức. - Chiến lược kinh doanh của một tỏ chức là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của tổ chức, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một tổ chức cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai. Mục tiêu chiến lược: là những thành quả xác định mà tổ chức phải đạt được khi trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn (thường là trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức vì chúng chỉ ra kết quả mà tổ chức cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình, hỗ trợ khâu đánh giá thành tích, tạo ra năng lượng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, cho thấy những ưu tiên trong việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược. 1.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh - Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel) - Hoạch định chiến lược kinh doanh tổ chức là tất cả các công việc nhằm phác hoạ phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một tổ chức trên cở sở