Tài liệu Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần đồng tiến (dovitec)

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn lực con người cho dù ở bất kỳ thời đại nào cũng luôn là vốn quý của không chỉ doanh nghiệp mà còn của toàn xã hội. Bởi dù cho, khoa học công nghệ có phát triển đến đâu, có nâng con người chúng ta lên những tầm cao như thế nào chăng nữa thì cũng đều là thành tựu do lao động của con người tạo ra, và cũng chỉ có con người mới vận hành được cổ máy đó. Thật vậy, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn đứng vững trên thị trường thì cần rất nhiều yếu tố như tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin,… nhưng yếu tố giữ vai trò quan trọng nhất vẫn luôn là nguồn nhân lực. Trong thời đại ngày nay, việc sở hữu được những cá nhân ưu tú, tài năng và có tinh thần cống hiến cao được xem là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đồng thời còn quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó. Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức, một doanh nghiệp có thành công hay không chính là nhờ vào nguồn nhân lực. Mọi thứ như máy móc, thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, tìm hiểu được, sao chép được,… Nhưng những con người có lòng nhiệt huyết và óc sáng tạo thì không thể. Vì vậy, làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là một bài toán khó khăn và đầy thách thức đối với doanh nghiệp, vì không như những cổ máy vô tri vô giác, nguồn nhân lực là những con người bằng xương bằng thịt, họ có cảm xúc, có nhu cầu, có những mong mỏi và cả những tham vọng cho bản thân. Xuất phát từ thực tế đó, đồng thời sau khoảng thời gian ba tháng thực tập tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến, tác giả nhận thấy rằng để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực, một lực lượng lao động hùng hậu thì đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao và củng cố những kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực. Mặt khác, những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý cũng cần được phát hiện kịp thời để nhanh chóng có hướng sửa chữa, khắc phục. Với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Đồng Tiến”, tác giả hy vọng sẽ góp phần nào hiểu biết của bản thân vào việc hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó, giúp nâng cao uy tín cũng như hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Thu thập dữ liệu bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để có cơ sở phân tích về biến động nguồn nhân lực trong những năm 2011, 2012, 2013 tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến. - Đi sâu vào thực tế doanh nghiệp, tập làm quen với môi trường doanh nghiệp để có thêm kinh nghiệm cho công việc sau này. - Vận dụng linh hoạt những kiến thức có được về quản trị nguồn nhân lực vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty. - Tìm hiểu, phân tích, tư duy sáng tạo, thông qua kết quả nghiên cứu đưa ra nhiều giải pháp, kiến nghị thiết thực góp phần nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. 3. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến, cụ thể là thông qua việc khảo sát mức độ hài lòng của đội ngũ cán bộ - công nhân viên công ty về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đánh giá được thực trạng hoạt động của công tác này tại công ty. 4. Phạm vi nghiên cứu - Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến. - Thời gian nghiên cứu: 16/12/2013 - 30/03/2014. - Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động, các chính sách về nhân sự và mức độ hài lòng của CB - CNV về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài này là phương pháp diễn dịch. Cụ thể là bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có về môn Quản trị NNL làm nền tảng để nghiên cứu, ứng dụng vào phân tích trên thực tiễn của công ty. Quan sát, thu thập số liệu, phân tích để kiểm định các lý thuyết khoa học. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp như: - So sánh để rút ra được tốc độ phát triển của công ty qua các năm. - Phương pháp tổng hợp, thống kê các số liệu được sử dụng để có được cái nhìn tổng quát về nguồn nhân lực của công ty. 3 - Phân tích mức độ hài lòng của cán bộ - công nhân viên công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực trên phần mềm thống kê SPSS. Qua đó, đưa ra những phân tích, đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, giúp cho việc đưa ra những giải pháp, kiến nghị được thiết thực và hữu ích hơn. 6. Kết cấu của đề tài Nội dung của khóa luận bao gồm phần mở đầu và 3 chương sau đây: - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực - Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Đồng Tiến 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức, bố trí, sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng lao động, có các chính sách đào tạo và phát triển, áp dụng các chế độ lương, thưởng nhằm duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cho tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, nhà quản trị thành công phải nắm chắc các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị thành công là người có tài thuyết phục, có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, làm cho công nhân viên phục vụ cho doanh nghiệp một cách tự nguyện, và đặc biệt là biết cách dùng đúng người cho đúng việc. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực - Cán bộ phòng nhân sự thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi của cán bộ - công nhân viên. - Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Chịu trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiện đầy đủ, chính xác. 5 1.1.3. Sự khác nhau giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Các tiêu thức Tại các nước So sánh đang Mục tiêu quan tâm hàng đầu cho các nước Khác đang phát triển Lao động là Con người là vốn quý, yếu tố chi phí nguồn nhân lực cần doanh nghiệp đầu vào được đầu tư phát triển Ý nghĩa, lợi Lợi ích của tổ Cả lợi ích của tổ chức ích chính trị chức, doanh lẫn lợi ích của nhân trong hoạt nghiệp viên Nhân viên là nhân viên trong doanh chủ nhân của nghiệp nguồn nhân lực Tại các nước phát triển Quan điểm triết lý về Quản trị động sản xuất, dịch vụ Quan hệ giữa Không rõ rang Quan hệ thuê mướn nhân viên và chất lượng Quyền thiết lập các Tổ chức + Công nghệ, kỹ Quản trị + chất lượng công nghệ, kỹ thuật + quản trị nguồn nhân lực + công thuật Nhà nước chính sách, Dài hạn hoạt động Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách nghệ, kỹ thuật Nhà nước + tổ Nhà nước + tổ chức, chức, doanh doanh nghiệp nghiệp thủ tục cán bộ Định hướng đẳng, hai bên cùng có lợi chủ doanh nghiệp Cơ sở năng suất, Quan hệ hợp tác bình Ngắn hạn và Dài hạn trung hạn Tách rời Phục vụ cho Phối hợp với chiến chiến lược, lược, chính sách kinh chính sách kinh doanh của tổ chức doanh của tổ chức kinh doanh của tổ chức (Nguồn: TaiLieu.vn) 6 1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, bảo đảm cho tổ chức, doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.2.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Thông thường quá trình hoạch định gồm các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2. Phân tích công việc 1.2.2.1. Khái niệm Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cán bộ - công nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 1.2.2.2. Lợi ích của phân tích công việc - Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mỗi công việc. - Giúp nhà quản trị biết rõ được năng lực, khả năng của mỗi nhân viên. 7 - Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng tiến cho nhân viên. - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng chức, khen thưởng, biểu dương thành tích. - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở lập kế hoạch và phân chia lịch công tác. - Tạo cơ sở để các cấp quản trị và công nhân viên hiểu nhau hơn. 1.2.3. Tuyển dụng nhân lực 1.2.3.1. Khái niệm Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhân tài, những người được coi là có đủ năng lực làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2.3.2. Nguồn tuyển dụng a. Nguồn nội bộ Tuyển dụng nhân viên nguồn từ nội bộ áp dụng cho thuyên chuyển nhân lực từ các vị trí khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Công ty có thể niêm yết chỗ trống và thông tin trong toàn công ty, ghi rõ chỗ trống, thủ tục cần thiết phải đăng ký, tiêu chuẩn, chế độ lương bổng,…  Ưu điểm - Nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm với công việc. Họ làm quen và dễ dàng hiểu được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp nhanh nhất. - Hình thức này có chi phí thấp và còn tạo nên sự kích thích thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, khuyến khích họ làm việc hăng hái, tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao.  Hạn chế Việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với việc làm của cấp trên trước đây. Đồng thời, dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc. 8 b. Nguồn từ bên ngoài (nguồn tuyển mộ) - Nhân viên cũ: Nhà tuyển dụng cho rằng các ứng viên này luôn có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nên thường ít xem trọng họ. Nhưng cũng cần xem xét lại, có thể khi trở về họ sẽ làm việc nhiệt tình hơn, trung thành hơn và năng động hơn trước. - Bạn bè nhân viên: Công nhân viên trong tổ chức thường hiểu rõ bạn bè, nên họ giới thiệu được nguồn nhân lực có chất lượng. - Ứng viên nộp đơn xin việc: là nguồn tuyển dụng chủ yếu, họ là những người rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Nhưng đôi khi các ứng viên tự nguyện không phải là người doanh nghiệp cần. - Trung tâm giới thiệu việc làm: Tổ chức, doanh nghiệp có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng nhân viên. - Các trường đại học: Các ứng viên này là những người đã được đào tạo có hệ thống, họ là nguồn nhân lực trẻ, năng động, nhiệt tình, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng. - Các đối thủ cạnh tranh: Họ là những người có kinh nghiệm làm việc, có tay nghề phù hợp với ngành hàng của tổ chức, doanh nghiệp, do đó sẽ tiết kiệm được chi phí huấn luyện, đào tạo. 9 1.2.3.3. Quy trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Bước 6: Phỏng vấn lần hai Bước 7: Xác minh, điều tra Ứng viên bị loại Bước 8: Khám sức khỏe Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng (Nguồn: Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê) 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1. Khái niệm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các phương pháp, các hình thức đào tạo giúp cán bộ - công nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng thực hiện công việc cá nhân. Qua đó, định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra những khả năng nghề nghiệp, những thế mạnh của bản thân để có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác. 10 1.2.4.2. Phân loại các hình thức đào tạo a. Theo hướng nội dung đào tạo - Đào tạo theo định hướng công việc: là đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhất định, nhân viên được đào tạo có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. - Đào tạo theo hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi NV chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo này thường không được sử dụng nữa. b. Theo mục đích của nội dung đào tạo - Đào tạo, hướng dẫn hoặc định hướng công việc cho công nhân viên. - Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho công nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn công nhân viên cách thực hiện công việc an toàn, tránh tai nạn lao động. - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ giúp cho cán bộ - công nhân viên được cập nhật kiến thức, kỹ năng mới. - Đào tạo và phát triển năng lực quản trị giúp nhà quản trị được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao khả năng tổ chức, quản lý. c. Theo cách tổ chức - Đào tạo chính quy, học viện: Thoát ly khỏi công việc hằng ngày tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn. - Đào tạo tại chức: áp dụng cho cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia khóa đào tạo. - Lớp cạnh xí nghiệp: áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng. - Kèm cặp tại chỗ: là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, đào tạo theo cách này giúp người học nâng cao trình độ tay nghề. d. Theo địa điểm đào tạo - Đào tạo tại nơi làm việc. - Đào tạo ngoài nơi làm việc. 11 1.2.5. Sử dụng lao động và đánh giá nhân viên 1.2.5.1. Bố trí sử dụng lao động Đây là công việc quan trọng của các nhà quản lý, bằng tài năng tổ chức, các nhà quản lý sẽ bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp với chuyên môn, khả năng của người lao động. 1.2.5.2. Đánh giá nhân viên a. Đánh giá thực hiện công việc Là sự so sánh kết quả thực tế, kết quả hoàn thành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được đề ra trước. Việc đánh giá này được thảo luận với người lao động và được tiến hành công khai, có cơ sở văn bản cụ thể. b. Hệ thống đánh giá Một số yêu cầu đối với hệ thống đánh giá là: - Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, tức là phải phù hợp với công việc cụ thể của doanh nghiệp. - Hệ thống đánh giá phải đáng tin cậy. - Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng. 1.2.6. Động viên 1.2.6.1. Khái niệm Động viên là một trong những công cụ cực kỳ quan trọng giúp cho công nhân viên làm việc hăng say và đạt kết quả tốt nhất. Các biện pháp khuyến khích, động viên làm chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ động làm việc. 1.2.6.2. Vai trò của động viên - Đánh thức tiềm năng làm việc của công nhân viên, làm cho công nhân viên nhiệt tình, cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp. - Tăng NSLĐ, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. - Làm cho công nhân viên được thõa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng, nhu cầu cần thiết của bản thân. - Tạo động lực, tránh sự nhàm chán, bất mãn của công nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp. 12 1.2.7. Trả công lao động Theo thời gian, chế độ tiền lương cần được cải tiến theo hướng trả công xứng đáng, chính xác với số lượng và chất lượng lao động, thể hiện được các nguyên tắc cơ bản của trả lương cụ thể là: - Tiền lương phải được trả trên cở sở sức lao động và năng suất lao động. Tiền lương phải phản ánh đúng giá trị sức lao động và được coi là giá cả sức lao động. - Trả lương phải căn cứ vào điều kiện lao động cụ thể. Tiền lương phải bù đắp đủ hao phí sức lao động và có tích lũy.  Các hình thức tiền lương - Hình thức tiền lương theo thời gian: Cán bộ - công nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tuần, tháng,...). - Hình thức trả lương theo nhân viên: Nghĩa là nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. - Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc: Công nhân viên được trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của họ. Hình thức này có tác dụng động viên rất tốt. 1.2.8. Chế độ thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho cán bộ - công nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp vào các dịp Lễ, Tết cuối năm, hoặc khi nhân viên đạt kết quả tốt, xuất sắc trong công việc. Có nhiều chế độ thưởng như: thưởng hoàn thành nhiệm vụ, thưởng cải tiến kỹ thuật, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm vật tư,… Cơ sở thưởng thường được xác định dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Môi trường bên ngoài - Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Mọi tổ chức, doanh nghiệp phải luôn dự trù trước những biến động bất thường của nền kinh tế và phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. 13 - Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng sẽ đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại, khi dân số giảm sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và nguồn nhân lực trở nên khan hiếm. - Luật pháp: là yếu tố ràng buộc các tổ chức, doanh nghiệp trong nhiều hoạt động của quản trị nhân sự như: công tác tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, tiền lương, giải quyết các mối quan hệ về lao động. - Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng lãnh thổ cũng ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực với các đặc điểm khác nhau về giới tính, tín ngưỡng, phong tục, đẳng cấp,… - Khoa học - công nghệ: Việc đổi mới khoa học - công nghệ đặt ra nhiều thách thức với quản trị nguồn nhân lực. Công nhân viên cần được đào tạo lại nghề nghiệp, đào tạo nâng cao khả năng ứng dụng khoa học tiên tiến vào sản xuất. Đồng thời, tổ chức, doanh nghiệp còn phải sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực có kỹ thuật cao. - Nhà nước: Các cơ quan Nhà nước cùng các đoàn thể ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực thông qua những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động, quan hệ giải quyết khiếu nại và tranh chấp về lao động. - Khách hàng: là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản trị NNL, như khi khách hàng mua nhiều sản phẩm, dịch vụ thì do nhu cầu tăng lên, tổ chức, doanh nghiệp cần tuyển thêm lao động. Theo đó, doanh thu tăng sẽ dẫn đến mức tiền lương, tiền thưởng tăng và ngược lại. Mặt khác, việc quản lý nhân viên sao cho “vui lòng khách đến - vừa lòng khách đi” cũng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp cần phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 1.3.2. Môi trường bên trong Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản tri bao gồm quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp đều phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực, tổ chức, doanh nghiệp sẽ đề ra những chiến lược đầu tư và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy những lợi thế sẵn có và khắc phục những yếu điểm tồn tại. 14 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý làm việc cho các nhân viên, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra chuẩn mực về hành vi ứng xử trong tổ chức, doanh nghiệp. Tài chính là yếu tố đặc biệt được các nhà quản trị quan tâm vì những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Và yếu tố này cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực qua việc trả lương, thưởng, việc thực hiện các chế độ đầu tư, ưu đãi nhân tài. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị nguồn nhân lực như: quản lý, giám sát, và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. 1.4. Cơ sở nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.4.1. Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc nâng cao công tác hoạch định và thu hút nhân lực. Luôn bảo đảm đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nâng cao kỹ năng phân tích công việc để phán đoán chính xác cần tuyển thêm bao nhiêu công nhân viên, tránh lãng phí. Đồng thời, hoàn thiện hơn hệ thống tuyển dụng nhân lực để tuyển được đúng người cho đúng việc. 1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc nâng cao năng lực của cán bộ - công nhân viên thông qua các hình thức đào tạo, đảm bảo cho cán bộ - công nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo mọi điều kiện để nhân viên phát triển hết mọi năng lực cá nhân. Ngoài ra, quá trình đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành với một kế hoạch cụ thể và có chiến lược lâu dài. 1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực chất lượng Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc sử dụng hiệu quả hai công cụ là kích thích, động viên công nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Tăng cường các hình thức kích thích, động viên công nhân viên bằng nhiều hình thức nhằm giúp họ hăng say, nhiệt tình làm việc. Kèm theo đó là giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao để họ nhận biết được sự đánh giá 15 của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của họ. Chế độ lương, thưởng phải thỏa mãn được nhu cầu, mong đợi cơ bản của công nhân viên. Ngoài ra, cần hoàn thiện hơn môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, khiếu tố, tranh chấp lao động,… Tạo bầu không khí thân thiện trong tổ chức. 16 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các nhà quản trị. Hành vì của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hóa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi như hiện nay thì Việt Nam - nơi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động. 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN 2.1. Tổng quan về công ty Cổ Phần Đồng Tiến 2.1.1. Giới thiệu tóm tắt về công ty Cổ Phần Đồng Tiến Công ty Cổ Phần Đồng Tiến nằm tại đường Phan Trung (đường 5 cũ) thuộc thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Là một công ty chuyên kinh doanh sản phẩm hàng may mặc. Công ty có quy mô tương đối rộng về diện tích sản xuất. Ngoài 2 xí nghiệp may, 1 phân xưởng cắt và 1 phân xưởng thêu nằm trong khuôn viên công ty, còn có thêm 1 xí nghiệp may tại Long Thành và 1 xí nghiệp may nằm ở Trảng Bom. Với quy mô này, công ty luôn đáp ứng được hầu hết các hợp đồng đã kí kết với bạn hàng trong nước lẫn Quốc tế, từ đó nhận được sự tín nhiệm cao của các đối tác nước ngoài. Đây cũng là lý do khiến kim ngạch xuất khẩu của công ty luôn tăng trong các năm qua. Ngoài việc tìm kiếm lợi nhuận, công ty còn tích cực góp phần ổn định dân sinh, xã hội, ủng hộ vật chất lẫn tinh thần cho Nhà nước trong phong trào vì xã hội tốt đẹp. Bằng chứng của quá trình phấn đấu không ngừng đó là thành quả mà công ty đã đạt được như: - Năm 1999, được Nhà nước Việt Nam tặng thưởng Huân chương Lao động hạng 2 và hạng 3 về thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu mang lại hiệu quả kinh tế cao. - Năm 2008, cùng với những nổ lực và thành tích đạt được, công ty Cổ Phần Đồng Tiến được Thủ tướng Chính phủ tặng cờ “Đơn vị thi đua xuất sắc năm 2008” cho tập thể cán bộ - công nhân viên của công ty. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đồng Tiến Công ty Cổ Phần Đồng Tiến tiền thân là một phân xưởng may thuộc công ty Công Nghệ Phẩm Đồng Nai, với chỉ 130 cán bộ - công nhân viên và khoảng 100 máy may cũ nhập từ Liên Xô. Năm 1989, công ty Công Nghệ Phẩm Đồng Nai liên doanh với công ty may Việt Tiến - thành phố Hồ Chí Minh để lập thành công ty liên doanh. Trên cơ sở này, ngày 23/02/1990, Bộ Công nghiệp nhẹ có quyết định số 100/CN – KCP về việc thành lập xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến. 18 Theo quyết định số 00161/GP/TLDN – 02, ngày 09/10/1993 của UBND tỉnh Đồng Nai, xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến được chuyển thành công ty TNHH May Đồng Tiến. Ngày 06/04/2007, công ty TNHH May Đồng Tiến chính thức chuyển đổi thành công Ty Cổ Phần Đồng Tiến. Tư cách pháp lý của công ty: - Tên đơn vị: Công ty Cổ Phần Đồng Tiến - Tên giao dịch: DOVITEC - Trụ sở: Số 10, đường Phan Trung, phường Tân Tiến, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. - Điện thoại: +84.613.822248 - Fax: +84.613.3823441 - Email: [email protected] - Website: www.dovitec.com.vn - Vốn pháp định: 4.680.431.000 VNĐ - Tài khoản giao dịch: 012100000066 tại Ngân hàng Ngoại thương Đồng Nai - Tổng số vốn giao dịch ban đầu: 1.297.400.000 VNĐ 2.1.3. Chức năng và lĩnh vực hoạt động 2.1.3.1. Chức năng Chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất hàng may mặc, ký hợp đồng nhận hàng gia công xuất khẩu với khách hàng chủ yếu từ các nước: Mỹ, EU, Nhật, Canada, Taiwan,… Nhận gia công lại cho các đơn vị gia công XNK trực tiếp trong nước. Công ty đang từng bước chủ động chuyển từ may gia công sang mua nguyên phụ liệu bán thành phẩm, xuất khẩu trực tiếp ra thị trường nước ngoài. 2.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc được phép xuất khẩu trực tiếp và tiêu thụ nội địa. - Về mặt hàng nhập khẩu: Công ty chỉ nhập nguyên phụ liệu, máy móc, trang thiết bị phục vụ cho quá trình gia công. - Về mặt hàng xuất khẩu: Công ty xuất những mặt hàng mà công ty nhận gia công như: áo jacket, quần tây, áo sơ mi nam, nữ, áo kiểu nữ, quần kaki, áo khoác, quần short, trang phục thể thao, trang phục trẻ em,… 19 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức Đại hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị Ban kiểm soát Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc thường trực Phòng Kế hoạch - Kinh doanh Xuất nhập khẩu Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Kế toán - Tài vụ Phó Tổng Giám Đốc phụ trách sản xuất Xí nghiệp 1 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật Phòng Kỹ thuật - KCS Xí nghiệp 2 Xí nghiệp 3 Xí nghiệp 4 Phân xưởng cắt Phân xưởng thêu Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Đồng Tiến (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban a. Hoạt động của HĐQT: Theo dõi và chỉ đạo các họat động SX - KD. 3 tháng họp HĐQT một lần, trực tiếp nghe Ban TGĐ báo cáo tình hình thực hiện tiến 20 độ sản xuất và quyết định các vấn đề lớn mang tính định hướng và chủ trương chung của công ty. Ngoài ra còn họp đột xuất theo yêu cầu của tình hình SX - KD. b. Hoạt động của Ban kiểm soát: Kiểm soát định kỳ và đột xuất các họat động SX - KD của công ty, lập báo cáo đưa lên HĐQT để xin chỉ đạo. 6 tháng họp Ban kiểm soát một lần để đánh giá hoạt động, góp ý cho công ty chấn chỉnh các họat động theo mục tiêu kế họach đã đề ra và theo điều lệ của công ty. c. Tổng Giám Đốc Do HĐQT Tổng công ty bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định hiện hành. Tổng Giám Đốc trực tiếp điều hành việc SX - KD của công ty qua 3 Phó Tổng Giám Đốc, các trưởng phòng nghiệp vụ và các quản đốc phân xưởng. TGĐ có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, đảm bảo cho việc hoạt động kinh doanh có hiệu quả. d. Phó Tổng Giám Đốc thường trực Là người cung cấp việc kinh doanh cho TGĐ, lãnh đạo trực tiếp các phòng:  Phòng Kế hoạch - Kinh doanh - Xuất nhập khẩu + Phòng kế hoạch - Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, điều hành sản xuất kinh doanh, ký kết các hợp đồng sản xuất, đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại. - Ngoài ra, phòng kế hoạch còn có nhiệm vụ thống kê, tìm hiểu công tác thị trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúc các mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp, cập nhật đầy đủ các thông tin về thị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. + Phòng kinh doanh - Tìm kiếm khách hàng để ký kết các hợp đồng gia công may mặc. Chịu trách nhiệm hoàn thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với nước ngoài, - Cùng với các phòng ban tham gia thực hiện các hợp đồng đã ký kết. Tổng hợp, phân tích hoạt động KD quý - năm, dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết.