Tài liệu Chiến lược phát triển kinh doanh công ty kinh đô

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 PROJECT PAPER – ĐỒ ÁN Subject code (Mã môn học): Subject name (Tên môn học): Student Name (Họ tên học viên): MGT 510 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC NGUYỄN TIẾN TRƢỜNG TP.HỒ CHÍ MINH - 2010 ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP: “Chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015” Học viên thực hiện : NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG Mã số sinh viên : E0900229 Khóa học : MBA M11-MBA-EV3-HCM Ngày nộp đồ án tốt nghiệp : 22/01/2011 Giáo sư-Tiến sĩ khoa học hướng dẫn : GS-TSKH NGUYỄN DUY GIA GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 1 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. LỜI CÁM ƠN Tôi tên: NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh khóa 3, lớp MBA M11-MBA-EV3-HCM (hệ song ngữ), xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính; Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp. Xin chân thành cám ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help và các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ trong nước, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ các lĩnh vực khác trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này. Xin chân thành cám ơn Mr. Foo Kok Thye đại học HELP, PGS-TS Đào Duy Huân đã cung cấp tài liệu, giảng dạy môn Quản trị chiến lược MGT510. Xin chân thành cám ơn GS-TSKH Nguyễn Duy Gia đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp. Xin cám ơn các các thông tin của CTCP Kinh Đô đã hỗ trợ, giúp đỡ, giúp tôi trong quá trình hoàn thiện đồ án, đồng thời xin cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân, tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế”, GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, tác giả cuốn sách “Quản trị chiến lược ngân hàng” và một số tác giả một số cuốn sách khác đã cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn! GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 2 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. MỤC LỤC NỘI DUNG Tên đề tài Trang 1 Lời cảm ơn Trang 2 Mục lục, nội dung Trang 3,4 Phụ lục danh mục bảng biểu Trang 5 Danh mục các từ viết tắt Trang 6 Phần tóm tắt Trang 7 CHƢƠNG 1: Mục đích nghiên cứu Trang 8 1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu Trang 8 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Trang 8,9 1.3. Kết quả dự kiến Trang 9 1.4. Bố cục của đồ án Trang 9 CHƢƠNG 2: Tổng quan lý thuyết Trang 10 2.1. Về chiến lược Trang 10 2.2. Lý thuyết về quản trị chiến lược Trang 10,11,12 Kết luận chƣơng 2 Trang 13 CHƢƠNG 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Trang 14 3.1. Phương pháp nghiên cứu Trang 14 3.2. Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu Trang 14 3.3. Cách trình bày số liệu Trang 16 Kết luận chƣơng 3 Trang 16 CHƢƠNG 4: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Kinh Đô Trang 17 4.1. Giới thiệu về Kinh Đô Trang 17,18 4.2. Phân tích môi trường kinh doanh Trang 18 4.2.1. Môi trường vĩ mô Trang 18 4.2.2. Môi trường vi mô Trang 18,19,20 4.3. Phân tích môi trường bên trong Trang 20,21 4.4. Phân tích ma trận SWOT Trang 21,22 Kết luận chƣơng 4 Trang 23 GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 3 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. CHƢƠNG 5: Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Kinh Đô Trang 24 5.1. Chiến lược phát triển sản phẩm Trang 24 5.2. Chiến lược khách hàng Trang 24,25 5.3. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường Trang 25 5.4. Chiến lược tài chính Trang 25 5.5. Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực Trang 25,26 Kết luận chƣơng 5 Trang 27 CHƢƠNG 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc của Kinh Đô 2010-2015 Trang 28 6.1. Về chiến lược Trang 28 6.2. Giải pháp thực hiện Trang 28 6.2.1 Giải pháp khách hàng tối ưu Trang 28,29 6.2. Giải pháp sản xuất sản phẩm Trang 29,30 6.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống Trang 30 6.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính Trang 30 6.3. Một số kiến nghị Trang 30,31 Kết luận chƣơng 6 Trang 32 CHƢƠNG 7: Kết luận Trang 33,34 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang 35 GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 4 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Stt Ký hiệu Tên phụ lục Trang PHỤ LỤC CHƢƠNG 2 01 Phụ lục 2.1 Sơ đồ mô hình Delta 36 02 Phụ lục 2.2 Bản đồ chiến lược 37 03 Phụ lục 2.3 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 38 04 Phụ lục 2.4 Sơ đồ chuỗi giá trị công ty tiêu biểu 39 PHỤ LỤC CHƢƠNG 3 05 Phụ lục 3.1 Phiếu điều tra ý kiến khách hàng 40,41,42 PHỤ LỤC CHƢƠNG 4 06 Phụ lục 4.1 Chi tiết lịch sử hình thành và phát triển CTCP Kinh Đô 43,44 07 Phụ lục 4.2 Các nhóm sản phẩm chính của CTCP Kinh Đô 45,46 08 Phụ lục 4.3 Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty Kinh Đô (Kinh Đô group) 47 09 Phụ lục 4.4 Một số chỉ tiêu của Kinh Đô năm 2008, 2009, ước 2010 48 10 Phụ lục 4.5 Bảng dân số Việt Nam trung bình phân theo giới tính… 49 11 Phụ lục 4.6 Một số đối thủ cạnh tranh của CTCP Kinh Đô 12 Phụ lục 4.7 Bản đồ địa điểm các nhà phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam 52 13 Phụ lục 4.8 Hệ thống phân phối một số công ty trong ngành bánh kẹo 52 14 Phụ lục 4.9 Danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu chính cho Kinh Đô 53 15 Phụ lục 4.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 54 16 Phụ lục 4.11 Công suất thiết kế của các dây chuyền sản xuất của Kinh Đô 55 17 Phụ lục 4.12 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý 56 18 Phụ lục 4.13 Cơ cấu lao động theo trình độ 56 19 Phụ lục 4.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 57 20 Phụ lục 4.15 Ma trận SWOT của Kinh Đô 58 50,51 PHỤ LỤC CHƢƠNG 5 21 Phụ lục 5.1 Ma trận SWOT và các chiến lược phối hợp của Kinh Đô 59 PHỤ LỤC CHƢƠNG 6 22 Phụ lục 6.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của CTCP Kinh Đô GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 5 Học viên thực hiện: 60,61 Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. Danh mục các từ viết tắt trong đồ án: - Đồ án tốt nghiệp : ĐATN - Giáo viên hướng dẫn : GVHD - Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH - Phó giáo sư – Tiến sĩ : PGS.TS - Tiến sĩ : TS - Tổng sản phẩm quốc nội : GDP - Công ty cổ phần Kinh Đô : Kinh Đô hoặc Công ty - Doanh nghiệp : DN - Ủy ban nhân dân : UBND - Thành phố Hồ Chí Minh : TP.HCM - Quyết định : QĐ - Trách nhiệm hữu hạn : TNHH - Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà : HHC - Công ty cổ phần Hữu Nghị : Hữu Nghị - Mã chứng khoán của CTCT Kinh Đô : KDC - Mã chứng khoán của CTCP KĐ Miền Bắc : NKD - Mã chứng khoán của CTCP Bibica : BBC - Dân số kế hoạch hóa gia đình : DS-KHHGĐ - Phụ lục : PL - Trang : Tr GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 6 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. PHẦN TÓM TẮT Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, tôi nhận thấy: quản trị chiến lược là trung tâm hoạt động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưuKhách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô, gắn với DPM và DM. Tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, và đưa ra một số giải pháp chính để thực hiện chiến lược gồm: - Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai. - Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tài chính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển. - Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính. Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành công chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo phát triển trong thời gian đến. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 7 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. CHƢƠNG1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Mục đích và đối tƣợng nghiên cứu: Trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, sự phát triển khoa học kỹ thuật nhanh chóng, làm năng suất, chất lượng và sức sản xuất tăng mạnh…, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược riêng để đối phó với cạnh tranh, và việc đòi hỏi phải làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị chiến lược như: mô hình Delta (DPM), bản đồ chiến lược (DM), năm thế lực cạnh tranh với thực tế, luôn là vấn đề cần phải nghiên cứu. Việt Nam đã tích cực hội nhập với thị trường quốc tế. Việc hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, xóa bỏ nhiều rào cản cho các doanh nghệp phát triển. Do vậy, Kinh Đô cũng có thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển, nếu chỉ dựa vào năng lực hiện tại, thị trường và kinh nghiệm đã có mà không có hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng, thì Kinh Đô cũng khó phát triển bền vững trong tương lai. Để vận dụng các kiến thức đã học vào việc đánh giá thực trạng chiến lược của Kinh Đô, làm cơ sở để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2015, tôi chọn đề tài: “Chiến lƣợc phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp. 1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết: + Lý thuyết DPM: 3 lựa chọn chiến lược về Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu. + Lý thuyết DM: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cơ hội và thách thức, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua từng thời kỳ, mô tả qua các ma trận; Từ đó tìm ra được những sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống tối ưu trong từng thời gian nhất định. + Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Phân tích tài chính và hiệu quả của chiến lược, các thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ nội bộ ngành với doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh, chiến lược của Kinh Đô chắc chắn còn mặt hạn chế cần nghiên cứu, có thể là: Chiến lược kinh doanh ít nhiều chậm nhịp, chưa phù GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 8 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. hợp với môi trường hiện tại; Tổ chức thực hiện chiến lược còn bất cập và có những yếu tố, rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh ít hiệu quả hơn. Phạm vi nghiên cứu: Kết quả kinh doanh của Kinh Đô 2006-2010 và chiến lược đến 2015. 1.3 Kết quả dự kiến: - Giúp tôi hiểu rõ hơn về các lý thuyết chiến lược: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh. - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Kinh Đô – Chính đó là cội nguồn cần thiết để phát triển. - Đề xuất hoàn chỉnh chiến lược và giải pháp chính để thực hiện chiến lược phát triển Kinh Đô đến 2015. 1.4 Bố cục của đồ án: Ngoài mục lục, lời cám ơn, tóm tắt, tài liệu tham khảo, đồ án gồm 7 chương: Chương1: Mục đích nghiên cứu. Chương2: Tổng quan lý thuyết. Chương3: Phương pháp nghiên cứu. Chương4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010. Chương5: Đánh giá các chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010. Chương6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô đến 2015. Chương7: Kết luận. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 9 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. CHƢƠNG2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 2.1 Về chiến lƣợc: ►Khái niệm chiến lược: - Theo A.Chandler(1962): “Chiến lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. - Theo Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Theo M.Porter(1996): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt; Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tổ chức, giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động. ► Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này. ► Vai trò của chiến lược: Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp, xác định được các yếu tố môi trường quyết định đến việc liên kết khả năng bên trong, với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh. 2.2 Lý thuyết quản trị chiến lƣợc: ► Lý thuyết DPM: Lý thuyết này đã đưa ra 3 lựa chọn chiến lược khác biệt gồm: * Sản phẩm tối ưu: Nghiên cứu phát triển những sản phẩm khác biệt, áp dụng khoa học công nghệ, cải thiện chi phí, thay đổi thiết kế, cải tiến công dụng, chức năng, chất GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 10 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. lượng… của sản phẩm có tính vượt trội hơn sản phẩm cũ và đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm tốt nhất, chi phí thấp, có sự khác biệt, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo. * Khách hàng tối ưu: Tập trung cải thiện các lợi ích tốt nhất, thuận lợi nhất, đơn giản hóa cuộc sống, công việc cho khách hàng, cải thiện liên kết ngang với khách hàng, sản xuất sản phẩm theo nhóm khách hàng, khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng, cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng. Tăng cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi, lắng nghe và rút kinh nghiệm từ ý kiến khách hàng để chế tạo theo nhu cầu khách hàng, cải tiến dịch vụ khách hàng. * Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất, cải thiện thực thi hệ thống… và xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống, hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu. Cải thiện hệ thống, nhấn mạnh đặc trưng ủng hộ cho việc “khóa”, tăng cường các nhân tố, thiết kế những chuẩn mực trong kiến trúc mở, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống. Vận dụng DPM sẽ giúp Kinh Đô nâng cao giá trị công ty, thiết kế sản phẩm vượt trội, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. (Xem PL2.1-Tr36) ► Lý thuyết DM: DM mô tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu gồm: Mục tiêu tài chính–Khách hàng–Tồn tại–Khả năng học hỏi và phát triển. Việc sử dụng DM xem xét các yếu tố: sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức… trên một bản đồ, và hướng đến 4 mục tiêu chính: + Hướng tài chính: Tăng doanh thu từ phát triển các nguồn thu và lợi nhuận từ thị trường mới, sản phẩm mới. + Hướng khách hàng: Xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũ-tạo ra sự khác biệt trên thị trường. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 11 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. + Hướng nội bộ doanh nghiệp: Quản lý điều hành là quan trọng, cấu trúc nội bộ nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ, quan hệ với nhà cung ứng và phân phối hiệu quả. + Hướng học hỏi phát triển: Nhấn mạnh tính quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ khách hàng tốt nhất gồm: Năng lực chiến lược–Kỹ thuật chiến lược–Thời điểm hành động. Vận dụng lý thuyết DM sẽ giúp Kinh Đô kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, phân bổ sản phẩm, thị trường, khách hàng…, và sức mạh của cạnh tranh, giúp thực thi chiến lược dễ dàng hơn. (Xem PL2.2-Tr37) ► Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh gồm: + Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. + Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. + Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành, nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, nó phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành. + Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Là sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, về giá, chất lượng, công nghệ. + Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Sẽ tạo ra sức ép trở lại lên ngành, bao gồm: tình trạng ngành, cấu trúc của ngành, các rào cản rút lui của ngành... (Xem PL2.3-Tr38) - Khi phân tích chi phí chiến lược phải nói đến chuỗi giá trị: là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau, từ các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và từ đó, tạo ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận hợp lý. (Xem PL2.4-Tr39) Điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này, để giúp Kinh Đô bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược đến 2015, “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 12 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. KẾT LUẬN CHƢƠNG2 Trong quá trình làm đồ án: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị là khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của doanh nghiệp. Để thực hiện được những vấn đề cốt lõi của DPM và DM, đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, đồng thời nhận biết được cơ hội, thách thức từng thời kỳ. Từ đó, quyết định lựa chọn áp dụng chiến lược về cơ bản quan trọng như: Khách hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống, đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính..., phù hợp với doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Bất kỳ chiến lược nào cũng phải tính đến hiệu quả của chiến lược. Vì vậy, phải sử dụng đến chuỗi giá trị để xác định kết quả tối ưu, mang tính nhân quả nhằm tìm kiếm chiến lược có chi phí tối ưu để có lợi nhuận tối ưu nhất, chiến thắng trong cạnh tranh phát triển. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 13 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. CHƢƠNG3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu: ► Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến đánh giá, phân tích, các bài viết của các chuyên gia để nhận định những yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố đó với Kinh Đô. ► Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp đại lý kinh doanh, khách hàng, nhà quản lý… để thu thập số liệu, để có cơ sở đánh giá kết quả nghiên cứu cho chương 4,5&6. (Xem PL3.1-Tr40,41,42). ► Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra: Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/thông tin đầy đủ là điều không thể thực hiện được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu để lựa chọn đối thủ cạnh tranh của Kinh Đô là: Orion, BBC, HHC, Hữu Nghị để nghiên cứu tại chương 4&5. ► Phương pháp biện chứng, quan hệ nhân–quả: Sử dụng phương pháp phân tích số liệu quan hệ nhân-quả để đánh giá kết quả của việc bổ sung các chiến lược mới mang lại hiệu quả về nhiều mặt, và một số chiến lược kinh doanh mới của Kinh Đô theo mô hình nguyên nhân- kết quả. ► Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, dự báo cũng được kết hợp nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh giá. ► Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp, sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn: số liệu kinh doanh 2008, 2009, 2010, số liệu khác từ các nguồn của Kinh Đô, để phục vụ cho các kết quả nghiên cứu chương 4&6. ► Phương pháp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT chương 4&5. 3.2 Sử dụng các thang đo lƣờng để thu thập số liệu: Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu định tính, đó là việc sử dụng thang điểm từ 1-4 để đánh giá sự quan trọng để xây dựng ma trận EFE và EIF chương 4. Dùng thang điểm Likert để đo lường về mức độ: 1-Hoàn toàn đồng ý, 2-Đồng ý, 3Bình thường, 4-Phản đối, 5-Hoàn toàn phản đối, để sử dụng trong phiếu điều tra. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 14 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. 3.3 Cách trình bày số liệu: Trong đồ án sử dụng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ, giản đồ đường, biểu đồ hình tròn và đường cong để trình bày các số liệu đánh giá, phân tích các nội dung của đồ án. Trong quá trình nghiên cứu cũng gặp một số khó khăn: Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng điều tra, có sai sót chưa chính xác do thời gian và do yếu tố tâm lý, do vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể chưa chính xác. Số liệu thứ cấp thu thập chưa được nhiều. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 15 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. KẾT LUẬN CHƢƠNG3 Có nhiều phương pháp để nghiên cứu khoa học, thu thập số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu khoa học, tuy nhiên do giới hạn của đề tài và điều kiện nghiên cứu, trong đồ án này tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chuyên gia; Phỏng vấn trực tiếp; Phân tích logic; Điều tra chọn mẫu; Ma trận và sử dụng cả tài liệu sơ cấp, thứ cấp để phục vụ cho mục đích nghiên cứu đồ án tốt nghiệp. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 16 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. CHƢƠNG4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ ĐẾN 2010 4.1 Giới thiệu về Kinh Đô: ► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307 do Trọng tài Kinh tế TP.HCM cấp ngày 02/03/1993. Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn 1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack. Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tới trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô. (Xem PL4.1-Tr43,44) ► Logo công ty: ► Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống. ► Sứ mệnh của Công ty: + Với ngƣời tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. + Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc quản lý rủi ro với những khoản đầu tư. + Với đối tác: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng. + Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công việc của nhân viên. + Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 17 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. ► Mục tiêu chiến lƣợc Công ty: + Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai. + Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng, đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. ► Các nhóm sản phẩm chính của Công ty: Gồm: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi. (Xem PL4.2-Tr45,46) ► Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Do Group: (Xem PL4.3-Tr47) ► Một số chỉ tiêu chính năm 2008, 2009 và 2010: Năm 2010 ước doanh thu đạt 1.751tỷ đồng tăng 14,5%, lợi nhuận đạt 600tỷ đồng tăng 18% so với 2009. Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn >1 ở mức chấp nhận được. Vòng quay các khoản phải thu giảm dần chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại được mở rộng. Năm 2009, ROA và ROE tăng so 2008 và dự kiến 2010 cũng tăng so 2009, hệ số Nợ/Tổng tài sản cho thấy Kinh Đô tự chủ về tài chính tốt, hệ số nợ/vốn chủ sở hữu <1 cho thấy tình trạng vốn an toàn. (Xem PL4.4 Tr48) 4.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh: 4.2.1 Môi trường vĩ mô: Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô. 4.2.2 Môi trường vi mô: Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý. Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh tranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối thủ cạnh tranh, GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 18 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510. nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để chiến thắng trong cạnh tranh phát triển. Hình4.1: 5 thế lực cạnh tranh Áp lực gia nhập Nhà đầu tƣ mới Đối thủ cạnh tranh ngành Áp lực cạnh tranh Khách hàng Áp lực mặt cả CTCP Kinh Đô Áp lực cung cấp Sản phẩm thay Nhà cung cấp Áp lực thay thế ► Đối thủ cạnh tranh: - Vị thế công ty trong ngành: Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn 1.500tỷ đồng, là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện nay. Hình 4.2 Doanh thu một số Công ty bánh kẹo 2009 1,600 1,400 1,200 1,000 800 Doanh thu triệu đồng 600 400 200 0 KDC Hữu Nghị NKD Bibica Hải Hà (Nguồn: BVSC) Kinh Đô hiện chiếm gần 28% thị trường, trong khi các đối thủ cạnh tranh chính chỉ chiếm chưa đến 50% thị phần của KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%, HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%). Với thị phần hiện có, Kinh Đô mang tính dẫn dắt thị trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm. (Xem PL4.6-Tr50,51) ► Khách hàng: Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là mục tiêu quan trọng nhất của Kinh Đô, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hàng hóa… GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 19 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường