CẠNH TRANH TOÀN CẦU VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH-MICHAEL PORTER
1
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Cạnh tranh toàn cầu và
Lợi thế Việt Nam
Giáo sư Michael E. Porter
Harvard Business School
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày 01/12/2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
2
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược công ty
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
3
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chương trình
• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Các nguyên tắc của Chiến lược
4
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?
C
ẠNH TRANH
Ể TR
Ở
CẠNH
TRANH Đ
ĐỂ
TRỞ
TH
ÀNH NGƯ
ỜI SSỐ
Ố 11
THÀNH
NGƯỜI
C
ẠNH TRANH
Ể TR
Ở NÊN
CẠNH
TRANH Đ
ĐỂ
TRỞ
NÊN
Đ
ỘC NH
ẤT VÔ
ĐỘC
NHẤT
VÔ NH
NHỊỊ
• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô,
chiều kích với các đối thủ
5
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Những quan niệm sai lầm về chiến lược
• Chiến lược là hành động
–
–
–
–
–
“Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”
“… quốc tế hóa…”
“… thống trị ngành…”
“… thuê ngoài…”
“…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”
• Chiến lược là khát vọng
–
–
–
–
“Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”
“Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”
“Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”
“Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng…”
– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”
– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”
6
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn
Autodesk
Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế
Avon
Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới
Goodyear Tire and Rubber
Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân
phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông
Lafarge
Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng
Marriott International, Inc.
Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới
7
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Đặt mục tiêu đúng đắn
• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho
công ty
• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn
• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững
– Ngưỡng của ROIC
• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận
thực trên số tiền đầu tư
• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận
trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế
dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược
• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví
dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu
kết quả hoạt động thực
• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần
của khoản đầu tư
• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng
trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến
lược
8
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh
− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược
• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt
VVịị thế
ế tương
ối
th
thế
tương đđối
trong
ành
ng
trong ngà
ngành
C
ấu trú
úc ngà
ành
tr
ng
Cấu
trúc
ngành
- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh
- Các nguồn lợi thế cạnh tranh
• Tư duy chiến lược phải bao hàm
cả hai vấn đề này
9
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Phân tách kết quả kinh tế:
Ngành & vị thế trong ngành
35%
31.6%
30%
27.8%
Lợi nhuận
trên vốn
đầu tư
(ROIC)
1993-2007
25%
20%
15%
13.6%
10.5%
‘Vốn đầu tư trừ đi
lượng tiền mặt dư thừa’
là số trung bình của giá
trị đầu kỳ và cuối kỳ.
Lượng tiền mặt dư
thừa tính bằng cách trừ
đi số tiền mặt vượt quá
10% tổng doanh thu
hàng năm.
10%
5%
0%
Revlon
Paccar
Trung bình ngành
Source: Compustat (2008), author’s analysis
10
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ
1993–2007
Soft Drinks
Prepackaged Software
Pharmaceuticals
Perfume,Cosmetic,Toilet Prep
Advertising Agencies
Distilled Spirits
Semiconductors
Surgical and Medical Instruments
Mens and Boys Clothing
Household Appliances
Tires
Malt Beverages
Child Day Care Services
Household Furniture
Drug Stores
Grocery Stores
Cookies and Crackers
Iron and Steel Foundries
Mobile Homes
Bakery Products
Oil and Gas Machinery
Book Publishing
Wine and Brandy
Laboratory Equipment
Engines and Turbines
Soft Drink Bottling
Hotels
Knitting Mills
Airlines
Catalog, Mail-Order Houses
0%
ROIC = Lợi nhuận trước
thuế và lãi chia cho vốn
đầu tư trừ đi lượng tiền
mặt thừa
Tỷ lệ ROIC trung bình tại
Mỹ:15.1%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007
35%
40%
‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt
quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
Source: Compustat (2008), author’s analysis
11
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định
khả năng sinh lời của ngành
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của người mua
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
12
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng
Nguy
Nguy cơ
cơ từ
từ sản
sản
phẩm/dịch
vụ
phẩm/dịch vụ
thay
thay thế
thế
• Vận tải đường sắt
• Vận tải đường thủy
Khả
Khả năng
năng mặc
mặc cả
cả
của
của nhà
nhà cung
cung cấp
cấp
• Quá phụ thuộc vào
nhà cung cấp động cơ
và phụ tùng
• Lực lượng lao động tổ
chức thành công đoàn
Các
Các đối
đối thủ
thủ cạnh
cạnh
tranh
hiện
hữu
tranh hiện hữu
• Cạnh tranh khốc liệt về
giá đối với các sản
phẩm sản xuất hàng
loạt
Khả
Khả năng
năng mặc
mặc cả
cả
của
của người
người mua
mua
• Những đội xe vận tải lớn
• Những công ty cho thuê xe
• Những đội xe vận tải nhỏ và
những người vận tải tự
doanh
Nguy
Nguy cơ
cơ từ
từ các
các
đối
đối thủ
thủ mới
mới
• Nhiều nhà sản xuất xe
tải đồng thời là nhà lắp
ráp
13
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar
• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh
• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt
• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng
• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những
người lái xe tải
14
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm
Nguy
Nguy cơ
cơ từ
từ sản
sản
phẩm/dịch
phẩm/dịch vụ
vụ thay
thay
thế
thế
• Vận tải trực tiếp
• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi
Khả
Khả năng
năng mặc
mặc cả
cả
của
của nhà
nhà cung
cung cấp
cấp
Khả
Khả năng
năng mặc
mặc cả
cả
của
của người
người mua
mua
Các
Các đối
đối thủ
thủ cạnh
cạnh
tranh
tranh hiện
hiện hữu
hữu
• Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối
– Mua hàng
• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm
– Lưu kho
• Nông dân
– Giao hàng
Nguy
Nguy cơ
cơ từ
từ các
các đối
đối
thủ
mới
thủ mới
•
•
•
•
•
Nhà hàng
Trường học
Bệnh viện
Quán cà phê
Những cơ sở kinh doanh
dịch vụ thực phẩm khác
• Ít rào cản thâm nhập
15
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xây dựng lại cấu trúc ngành
Dịch vụ phân phối thực phẩm
• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng
• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt
• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia
• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại
16
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động
tương đối
Khác biệt hóa
(Giá cao)
Lợi
Lợi thế
thế cạnh
cạnh tranh
tranh
Chi phí thấp
17
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt
động
hỗ trợ
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)
Giá trị
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
LN
Logictics
đầu vào
(Ví dụ: Lưu trữ
nguyên liệu
đầu vào, Thu
thập dữ liệu,
dịch vụ, đánh
giá khách
hàng)
Vận hành
Logistics
đầu ra
(Ví dụ: Lắp ráp, (Ví dụ: Thực hiện
sản xuất phụ
đơn hàng, Lưu
tùng, vận hành
kho hàng hóa,
ở từng chi
chuẩn bị các
nhánh)
báo cáo)
Marketing
& Bán hàng
Dịch vụ hậu
mãi
(Ví dụ: Lực
lượng bán
hàng, khuyến
mãi, quảng
cáo, viết giới
thiệu,
Website)
(Ví dụ,: lắp đặt,
hỗ trợ khách
hàng, giải quyết
khiếu nại, sửa
chữa)
Điều gì
khách hàng
sẵn sàng
mua.
Hoạt động sơ cấp
• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những
hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh
18
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Xác định chuỗi giá trị
Dịch vụ xây nhà
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))
Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động
hỗ trợ
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Giá trị
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
LN
Mua đất và
phát triển
(Xác định thị trường
hấp dẫn, tìm kiếm
đất, xin giấy phép,
chuẩn bị xây dựng)
Xây dựng
Marketing
& Bán hàng
(Thiết kế,
chuẩn bị máy
(Tạo nhân mối
móc, lập
(Lead generation),
chương trình
trưng bày nhà
và quản lý quy
mẫu, đội bán
trình xây
hàng, lý do cá
dựng)
nhân trong lựa
chọn của KH)
Kết thúc
Dịch vụ hậu
mãi
(Ví dụ: tài trợ
cho KH, hợp
đồng, quyền sở
hữu, kết thúc)
(vd: bảo hành,
trả lời phàn nàn
từ khách hàng)
Khách
hàng sẵn
sàng trả
tiền cho cái
gì
Hoạt động sơ cấp
• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành
19
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận
Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)
Tạo quỹ
(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)
Quản trị nguồn nhân lực
(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)
Phát triển chương trình và nội dung
S
u
(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường)
Các chương trình giáo dục
r
(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)
Thu thập và
bảo tồn
Triển lãm
Dịch vụ đón
tiếp khách
Marketing
& Bán hàng
p
Các lợi ích
xã hội
l
Dịch vụ cho
khách hàng
u
s
(vd: thu thập,
xác thực, liệt
kê)
(vd: trưng bày,
các công cụ hỗ
trợ)
(vd: các shop,
nhà hàng)
(vd: khuyến
mãi, quảng
cáo,
catalogue)
20
(vd: quảng bá
để tăng số
thành viên, các
sự kiệm đặc
biệt)
Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Xem thêm -