Tài liệu Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại tỉnh nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG CHẾ THỊ THANH HẰNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC KHÁCH SẠN CAO CẤP TẠI TỈNH NGHỆ AN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ HUY TỰU Nha Trang - 2013 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại tỉnh Nghệ An” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành đề tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này đều đã được ghi rõ nguồn gốc. Tác giả đề tài Chế Thị Thanh Hằng ii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính.................................................................45 Biểu đồ 3.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính............................................................46 Biểu đồ 3.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi ...............................................................46 Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc ...................................................47 Biểu đồ 3.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc ...............................................47 Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác.........................................................48 Biểu đồ 3.4 Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác.....................................................48 Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác ............................................49 Biểu đồ 3.5 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác ........................................49 Bảng 3.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân................................................50 Bảng 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn.....................................................50 Biểu đồ 3.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn.................................................50 Bảng 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng......................................................51 Biểu đồ 3.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng..................................................51 Bảng 3.9: Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát ....................................52 Bảng 3.10 Độ tin cậy của các thang đo.......................................................................56 Bảng 3.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập ................60 Bảng 3.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc “Sự gắn kết với tổ chức” ...............................................................................................................63 Bảng 3.13. Thống kê mô tả cho thang đo “Trao quyền” .............................................65 Bảng 3.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự phù hợp mục tiêu”................................65 Bảng 3.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Thu nhập” .................................................66 Bảng 3.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Các mối quan hệ tại nơi làm việc”.............66 Bảng 3.17 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Văn hóa công ty” ........................67 Bảng 3.18 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Thương hiệu công ty” .................67 Bảng 3.19.Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Kiến thức về lĩnh vực chuyên môn của đơn vị”.................................................................................................................68 Bảng 3.20 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Nỗ lực” .......................................68 Bảng 3.21 Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Tự hào”.......................................69 Bảng 3.22.Phân tích thống kê mô tả cho thang đo “Trung thành” ……………..........69 iii Bảng 3.23 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường...............70 Bảng 3.24 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa ...................................................................71 Bảng 3.25 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích ............................................72 Bảng 3.26 Bảng hệ số tương quan ..............................................................................73 Bảng 3.28 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất..............................74 Bảng 3.29 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc (lần 2) .................................................................................................................75 Bảng 3.30.Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với ý thức gắn kết với tổ chức được chuẩn hóa...................................................................................................................76 iv DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên .............................................................................................................27 Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................29 Hình 3.1. Các nhân tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên...................78 v MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i DANH MỤC CÁC BẢNG ..........................................................................................ii DANH MỤC CÁC HÌNH...........................................................................................iv MỤC LỤC...................................................................................................................v 1. Lý do chọn đề tài: ....................................................................................................1 2. Mục tiêu của đề tài:..................................................................................................3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...........................................................................4 4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ..................................................................................5 5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................7 1.1. Cơ sở lý thuyết chung ...........................................................................................7 1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu .............................................................................7 1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức..........................................................................8 1.2. Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên....................................................................9 1.2.1. Khái niệm ...................................................................................................9 1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức................................................10 1.2.3. Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức..................................12 1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu ........................................................................12 1.3.1. Các nghiên cứu trong nước .......................................................................12 1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới. .....................................................................15 1.3.3 Đánh giá chung..........................................................................................19 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên...........................................20 1.4.1. Các thành phần của sự gắn bó của nhân viên.............................................20 1.4.2. Đo lường sự gắn bó của nhân viên ............................................................26 1.5. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................27 Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...........................................................28 2.1 Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................28 2.1.1. Đặc điểm chung về đối tượng điều tra.......................................................28 2.1.2.Quy trình nghiên cứu .................................................................................29 2.1.3. Nghiên cứu định tính.................................................................................30 2.1.4. Nghiên cứu định lượng .............................................................................30 2.1.5. Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu.....................................30 vi 2.2. Triển khai nghiên cứu .........................................................................................31 2.2.1. Nghiên cứu điều tra thông qua phương pháp phỏng vấn............................31 2.2.2. Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ thang đo...................................32 2.2.3. Các phương pháp phân tích.......................................................................40 Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊNCỨU........................................................................45 3.1. Mô tả mẫu...........................................................................................................45 3.2 Giá trị các chỉ báo quan sát ..................................................................................52 3.3 Thủ tục phân tích mô hình....................................................................................55 3.4 Đánh giá mô hình đo lường..................................................................................56 3.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha ......................56 3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các chỉ báo....................................60 3.4.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm trong mô hình ..............................................................................................................65 3.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA. ......................................70 3.4.5 Đánh giá giá trị hội tụ của các thang đo .....................................................70 3.4.6 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích...............................71 3.4.7 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo. ......................................72 3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc. ................................................................................73 Chương 4: MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH ..............................................................78 4.1 Tóm tắt nghiên cứu ..............................................................................................78 4.2 Kết quả đo lường .................................................................................................78 4.3 Tính mới của nghiên cứu .....................................................................................79 4.4 Hàm ý chính sách cho công ty..............................................................................80 4.4.1. Giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu......................................................80 4.4.2. Giải pháp về sự ủng hộ của lãnh đạo và đồng nghiệp ................................82 4.4.3. Giải pháp về kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của đơn vị ..................82 4.4.4. Giải pháp nâng cao lương thưởng .............................................................83 4.4.5. Giải pháp phát huy Văn hóa công ty .........................................................83 4.4.6. Giải pháp khuyến khích sự Trao quyền .....................................................84 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................................86 TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................88 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Nghệ An là điểm đến hấp dẫn đối với nhiều du khách trong nước và quốc tế. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nói riêng và cả nước nói chung, Nghệ An được xác định là một trong những trung tâm của khu vực Bắc Miền Trung. Từ năm 2007 - 2009, được sự hỗ trợ của Chính Phủ, Bộ Kế hoạch & Đầu Tư, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam, Nghệ An đã tích cực triển khai kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch tạo điều kiện để phát triển du lịch Nghệ An. Trong 2 năm qua, đã tạo cho tỉnh Nghệ An hình thành các khu điểm du lịch mới như Diễn Thành, Quỳnh Bảng, Quỳnh Phương, khu du lịch Bãi Lữ…Thu hút nhiều nhà đầu tư trong tỉnh và ngoài tỉnh đầu tư vào lĩnh vực phát triển du lịch tại Nghệ An, nhất là các cơ sở kinh doanh lưu trú, nghỉ dưỡng ở Thị xã Cửa Lò, thành phố Vinh. Riêng trong năm 2009 trên địa bàn tỉnh đã tăng thêm 33 cơ sở lưu trú với tổng mức đầu tư là 1.764.000 triệu đồng. Phát triển nhanh cơ sở lưu trú du lịch đã tạo ra diện mạo mới cho du lịch Nghệ An trên bước đường phát triển. Để du lịch Nghệ An ngày càng phát triển, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Nghệ An đã xây dựng kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng du lịch năm 2010 gồm 06 dự án lớn, trong đó có 04 dự án chuyển tiếp (Đường du lịch kết hợp đê bao núi Quyết - hồ Cửa Nam, Hạ tầng khu du lịch Diễn Thành, Đường du lịch Quỳnh Bảng - Quỳnh Phương, Đường trục ngang số 5), 02 dự án khởi công mới (Hạ tầng du lịch đảo Ngư, Hạ tầng khu du lịch Vườn Quốc gia Pù Mát). Với những bước chuyển mạnh mẽ như vậy, ngành du lịch Nghệ An đã tạo ra hàng ngàn cơ hội làm việc cho người lao động. Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ du lịch ngày càng nóng hơn. Chính tình hình đó dẫn tới việc giành giật nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch. Một trong những điều mà các cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các khách sạn trên địa bàn Nghệ An hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh nghiệm, các cán bộ công chức trong công ty, những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác. Chính sự thiếu gắn bó của họ khiến cho các doanh nghiệp khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển. Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó là 2 chi phí đào tạo. Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp. Tình trạng này được PGS-TS Đỗ Minh Cương, vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thuộc Ban Tổ chức trung ương, phản ánh: “Chúng ta chưa có một hệ thống quản lý, cơ chế, chính sách riêng cho cho đối tượng nhân sự tài năng căn cứ vào tình hình, điều kiện và nhu cầu phát triển của mỗi địa phương...”. Vì thế, việc động viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với các nhân viên giỏi, luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers Perrin Global Workface (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy trích lại từ Aselstine & Alletson, 2006) với 85.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy trung bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao chỉ có 14%, ở mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Còn theo kết quả nghiên cứu từ Walker Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ có 24% nhân viên thật sự trung thành, thật sự gắn kết với tổ chức, có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài nào trong doanh nghiệp, và thật không hay khi có tất cả 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc. Để hiểu được những lý do ẩn chứa đằng sau sự “ra đi hay ở lại” của nhân viên, ngay từ cuối thập niên 50 (March & Simson, 1958) đã có một số mô hình lý thuyết ra đời với nỗ lực giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của con người, từ đó tạo tiền đề cho các nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết hành động hợp lý TRA của Fishbein and Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi hoạch định, của Ajzen (1991). Không còn nghi ngờ gì nữa, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn kết với tổ chức và hiệu suất làm việc của một nhân viên (Walker Information và Hodson Institute, 2000) vì thế, người sử dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung xây dựng mối quan hệ giữa họ với các nhân viên của mình để các nhân viên có thể cảm thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn kết với tổ chức (Walker Information Vice President Marc Drizin, 2000). Nhưng để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị nhân sự phải hiểu được những nhân tố dẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đã có rất nhiều lý thuyết và nghiên cứu của các học giả nhằm giải thích điều này (March & Simson, 1958; Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Mowday, Steers & 3 Porter, 1979; Gaerner, 1999; Hepburn, 2005; Jun et al., 2006…). Khái niệm được các học giả sử dụng nhiều nhất để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức trong hơn 30 năm qua là sự gắn kết hành vi (Becker, 1960; Grusky, 1966; Hall, Schneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Weiner & Gechman, 1977) và / hoặc sự gắn kết thái độ (Sheldon, 1971; Mowday et al., 1979; Mayer & Allen, 1996...). Sau này, các học giả đã sử dụng khá nhiều thang đo ý thức gắn kết của Mowday et al.(1979) trong các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và giải thích được một vài khía cạnh có ảnh hưởng đến sự gắn kết như kinh nghiệm làm việc, cơ hội thăng tiến, sự xung đột, sự căng thẳng và không minh bạch, uy tín của tổ chức, các vấn đề xã hội liên quan và sự phản hồi trong công việc (Hrebiniak & Alutto, 1972; Porter & Steers, 1973;Sheldon, 1971), hay lương/ thu nhập (Angle & Perry, 1981; Igbaria & Sieget, 1992; Currivan, 1999; Gaertner, 1999), hay nghệ thuật lãnh đạo (Bateman & Strasser, 1984; DeCotiis & Summers, 1987; Mathieu & Zajac, 1990) ... Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt áo ra đi” của nhân viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong từng tổ chức cụ thể. Vì vậy, việc kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn tại Nghệ An một vấn đề rất hấp dẫn và thú vị. Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với tổ chức? Vì sao nhân viên giỏi tại các khách sạn trên địa bàn Nghệ An lại “ra đi” ? và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của họ với công ty là gì?, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn bó với công ty như thế nào?. Xuất phát từ nhu cầu thực tế và lý thuyết nêu trên, đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại tỉnh Nghệ An” được hình thành. 2. Mục tiêu của đề tài: * Mục tiêu nghiên cứu chung Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức, trong đó lấy các khách sạn cao cấp làm đối tượng nghiên cứu chính. 4 * Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Cụ thể hơn, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến mức độ gắn bó của nhân viên trong một tổ chức. Rút ra các hàm ý cho công tác quản trị nhân sự hiện đại, cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và duy trì nhân viên để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho tổ chức đó. Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan đến việc xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm cơ sở cho các nghiên cứu sau này. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng làm việc tại khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An. 3.2. Phạm vi nghiên cứu  Giới hạn nội dung nghiên cứu Đề tài chỉ tập trung vào sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức nói chung. mà chưa có sự so sánh hay kiểm chứng tên các tổ chức của các loại hình kinh tế khác nhau: tổ chức là các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, tổ chức là các doanh nghiệp liên doanh, hay tổ chức là các đơn vị hành chính sự nghiệp.v.v...Mặc khác, do mới được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch tại Nghệ An, nên mô hình lý thuyết đề xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với điều kiện tự nhiên – xã hội của Nghệ An. Vì thế sẽ có một số biến khác, có thể phù hợp trong một điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác, chưa đươc đề cập đến.  Giới hạn vùng nghiên cứu Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức những giá trị và niềm tin mà họ học được (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Và khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức...( Joanne Martin, 1992, xem Nguyễn Hữu Lam, 2007) 5 Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt nam là quốc gia có chiều dài hơn 1700km, với ba miền Bắc – Trung – Nam cùng với phong tục tập quán, văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên có sự khác biệt, nhưng đề tài chỉ được thực hiện trên một mẫu đại diện được thu thập tại các khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An một thành phố biển nhỏ với tiềm năng du lịch chưa được khai thác hết, đời sống người dân vẫn còn nhiều khó khăn, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài cần phải được kiểm định lại với một mẫu đại diện lớn hơn và ở các vùng, địa phương khác. 4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu  Ý nghĩa khoa học Đề tài này là một nghiên cứu về sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức. Về vấn đề này, Mowday, Steers và Porters (1979) đã có một nghiên cứu đo lường về ý thức gắn kết với tổ chức (The Measurement of Organizational Commitment) tại Mỹ. Sau đó là một số nghiên cứu về sự gắn kết của các tác giả khác cũng tại Mỹ, một số ít tại Canada, Úc, Nhật hay Malaisia. Tuy nhiên sự khác biệt về vùng miền, văn hóa...là rất lớn so với Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu của Trần Kim Dung về ý thức gắn kết được tiến hành tại TP. Hồ Chí Minh (2005) cũng đã cho một kết quả khác Việc thực hiện nghiên cứu này tại các khách sạn cao cấp ở tỉnh Nghệ An, một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá nhân đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại các khách sạn cao cấp tại tỉnh Nghệ An  Ý nghĩa thực tiễn Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà quản lý tập trung nguồn lực, cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cùng với việc nâng cao ý thức gắn bó của nhân viên, công ty sẽ tạo ra uy tín chất lượng thương hiệu nguồn nhân lực của các khách sạn cao cấp tỉnh Nghệ An và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai. Trên cơ sở đó, đơn vị 6 sẽ có những chính sách về nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài trong công ty. 5. Kết cấu luận văn Nội dung luận văn bao gồm 4 chương : LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG IV: BÀN LUẬN KẾT QUẢ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý thuyết chung 1.1.1. Các lý thuyết về nhu cầu - Lý thuyết của Abraham Maslow: về hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người. Maslow là người đầu tiên đề ra lý thuyết về các bậc nhu cầu của con người và sắp xếp một hình tháp 5 bậc gọi là tháp nhu cầu của Maslow. Theo ông, các nhu cầu của con người được phân ra thành năm bậc từ cao đến thấp + Các nhu cầu sinh lý: Ăn, uống, tình dục…. + Các nhu cầu về an toàn: được bảo vệ tính mạng, tài sản, được sống yên ổn…. + Cac nhu cầu của xã hội: được chấp nhận, quan hệ bạn bè….. + Nhu cầu được tôn trọng: có địa vị, có uy tín, thành công….. + Nhu cầu hoạn thiện bản ngã: tự hoàn thiện bản thân. Ngày nay đời sống của con người ngày càng được nâng cao, các nhu cầu của họ ngày càng đa dạng và phong phú. Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng các nhu cầu của người lao động để động viên và phát huy tính tích cực của họ trong sản xuất kinh doanh. Bởi vì từ nhu cầu sinh ra động cơ, hành động, nhằm thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện xã hội nhất định. Nghiên cứu nhu cầu và tạo mọi điều kiện thỏa mãn nhu cầu của người lao động sẽ góp phần thúc đẩy và định hướng hoạt động của họ theo yêu cầu của các quản trị. Theo Schiffman và các cộng sự thì động cơ là nội lực thúc đẩy cá nhân hành động. Nội lực đó sinh ra một trạng thái căng thẳng, là kết quả cuả một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Từ nhu cầu cũng ra thị hiếu, hứng thú. Đó là thái độ có cảm xúc, tình cảm đối với một sự vật để thỏa mãn các nhu cầu. Quản lý có hiệu quả là biết tác động đến từng con người. Nhà quản trị phải biết rõ cấp dưới của mình đang ở bậc nhu cầu nào trong thang nhu cầu nào để tạo điều kiện cho thỏa mãn nhu cầu nào. Đó là biện pháp đúng, chính sách đúng trong quản trị. - Lý thuyết của Murrey: Theo Murrey thì con người tac có các nhu cầu sau: + Nhu cầu tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè + Nhu cầu vui chơi, giải trí + Nhu cầu xã hội 8 + Nhu cầu ngăn nắp, trật tự, vệ sinh. + Nhu cầu tự vệ + Nhu cầu về thành đạt + Nhu cầu phục tùng thụ động: chấp nhận số phận, thừa nhận sự kém cỏi của mình... + Nhu cầu tránh bị trừng phạt: kìm nén bản thân, chú ý dư luận xã hội ….. Như ta đã biết, ở mỗi thời kỳ, mỗi hoàn cảnh nhất định, một số nhu cầu này lại nổi lên hàng đầu, một số khác lại nổi lên hàng đầu, một số khác lại chìm đi. Với sự phát triển của sản xuất, của khoa học kỹ thuật và văn hóa…nhiều loại nhu cầu phát triển tới trình độ cao. Muốn phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhu cầu tiêu dung và tìm mọi biện pháp để kích thích nhu cầu, tạo ra những nhu cầu mới….và sẵn sàng đáp ứng chúng để mở rộng kinh doanh. 1.1.2. Các lý thuyết về nhận thức Đại diện đầu tiên là Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H. Vroom (1964) khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler (James H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000). Thuyết này bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom được xây dựng theo công thức : Hấp lực (phần thưởng) x Mong đợi (thực hiện công việc) x Phương tiện = Sự động viên (niềm tin) Theo đó, nhân viên luôn đặt ra cho nhà quản lý các câu hỏi: Phần thưởng dành cho tôi là gì ?, Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu ?, Liệu mọi người có biết đến và đánh giá đúng những nỗ lực của tôi?. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ... thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. 9 Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adám (1965) (James H. Donnelly JR, James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000) đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng. Ai cũng muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Nhìn chung, thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng. Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y, và thuyết Z (Douglas McGregor, 1960). Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Quan điểm này cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt. Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo Thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Bao trùm lên cả là thuyết Z. Tuy cũng có sự đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động. Đó là chế độ làm việc suốt đời, người lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các vấn đề của họ và kể cả gia đình họ. Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới. 1.2. Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên 1.2.1. Khái niệm Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn bó với tổ chức (Mowday et al., 1982 ; Allen and Meyer, 1990 ; Hackett et al, 1994 ; Herscovitch and Meyer, 2002 ; Al Kahtani, 2004 ;Shawet al, 2003 ; Yousef, 2000). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu 10 trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn bó với tổ chức. + Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1979, P.226). +Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức( O’Reilly và Chatman, 1986) +Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al. , 1996, P.302). + Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990) + Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức. 1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này: + Angle và Perry (1981:4): đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là : - Gắn kết về giá trị ( Value commitment) : sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. - Gắn kết để duy trì (Commitment to stay) : sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức. + Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó : - Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức. - Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. - Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. +O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết : - Sự phục tùng (Compliance) : sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. 11 - Sự gắn bó (Identification) : sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức. - Sự chủ quan (Internalisation) : sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. + Penley & Gould (1988) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết - Đạo đức (Moral) : sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức (p.46) - Tính toán (Calculative) : sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức (p.46) - Sự thờ ơ (Alienative) : Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức (p.48) + Meyer and Allen (1991:67): đề xuất 3 thành phần gắn kết - Sự gắn bó vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức. - Sự gắn bó để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức. - Sự gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc. + Mayer & Schoorman (1992:673): đề xuất 2 thành phần - Giá trị (Value) : Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức. - Sự duy trì (continuance) : mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức. + Jaros et al. (1993): đề xuất 3 thành phần - Tình cảm (Affective) : mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức (p.954) - Sự duy trì (Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức (p.953) - Sự gắn bó vì đạo đức (Moral) : mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (p.955) ( Nguồn trích : Từ Meyer và Herscovitch (2001:320) Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành phần gắn bó của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu. 12 1.2.3. Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức Đo lường mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phần gắn kết : Thành phần 1: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì nỗ lực – cố gắng. Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức: - Xem công ty như mái nhà thứ hai, - Tự hào vì được làm việc trong công ty, - Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc, - Công ty có ý nghĩa rất quan trọng, - Cảm nhận là thành viên của công ty, - Cảm nhận thuộc về công ty… Thành phần 2: đo lường mức độ gắn bó với tổ chức vì tự hào. Mức độ gắn bó vì tự hào được đo lường dựa trên các tiêu thức: - Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết - Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn - Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty - Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty……. Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì trung thành. Mức độ gắn kết vì trung thành được đo lường dựa trên các tiêu thức: - Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty - Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty. 1.3. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 1.3.1. Các nghiên cứu trong nước Khái niệm về sự gắn bó vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều học giả đã tiếp cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài lòng công viêc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011), hay sự thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009)... Các nội dung này sẽ được trình bày ở phần tiếp theo. 13 Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC. Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”(Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5). Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình là 3,76/5; (2)môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5). Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên). Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài : “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan hệ cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân. Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp. Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty, và (6) hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau. Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến sự gắn bó là sự động viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên ” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau trong công tác quản trị nhân sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.