Tài liệu áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần sữa việt nam chi nhánh nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG ---
--- ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh hòa - 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG ---
--- ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGỌC Khánh Hòa - 2013 i LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan: ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ñược sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn ñều có nguồn gốc ñầy ñủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm. Tác giả ðào Thị Như Quỳnh ii LỜI CẢM ƠN Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với TS. Nguyễn Văn Ngọc, ñã tận tình chỉ bảo, giúp ñỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ này. Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau ñại học Trường ðại học Nha Trang, Khoa Kinh tế ñã tạo ñiều kiện cho tôi có cơ hội ñược thực hiện ñề tài nghiên cứu này, quý thầy cô giáo ñã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 2009, ñã cùng nhau ñộng viên, giúp ñỡ hoàn thành khoá học tốt ñẹp. Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh ñạo công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An ñã nhiệt tình ủng hộ, giúp ñỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi ñiều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn. Mặc dù ñã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận ñược sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này ñể luận văn ñược hoàn chỉnh hơn. Trân trọng cảm ơn! Tác giả ðào Thị Như Quỳnh iii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN.............................................................................................................i LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. ii MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT..............................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................................vi DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................ vii LỜI MỞ ðẦU .................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG .......6 1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)...........................................6 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp ...............................................6 1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp BSC.......................................................................8 1.1.3. Quan ñiểm của phương pháp BSC ........................................................................8 1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng.....................................................11 1.1.5. Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC .......................................................................14 1.2. Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng .........................................15 1.3. Các bước xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng ............................................26 1.4. Chỉ số thực hiện then chốt ......................................................................................28 Tóm tắt chương..............................................................................................................31 CHƯƠNG 2 : XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN ..................32 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sữa Việt Nam ........................................................32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam ......................32 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An.........................................................................................................................38 2.1.3. Tình hình nhân sự của công ty ...........................................................................41 2.1.4 Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty........................................................42 2.1.5. Hoạt ñộng xã hội và thành tích ñược ghi nhận....................................................43 2.1.6. Sản phẩm sản xuất chính của Vinamilk – Nghệ An............................................43 2.1.7. Những hạn chế.....................................................................................................44 2.1.8. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.......................................................................45 2.1.9. Phương hướng chiến lược trong thời gian tới .....................................................45 iv 2.2 Xây dựng phương pháp BSC cho Công ty .............................................................46 2.2.1 Hình thành mục tiêu ............................................................................................46 2.2.2 Xác ñịnh viễn cảnh các mục tiêu chiến lược .......................................................46 2.2.3 Xây dựng bản ñồ chiến lược................................................................................47 2.2.4 Xác ñịnh KPI .......................................................................................................50 2.2.5 Xây dựng BSC cho công ty .................................................................................59 Tóm tắt chương..............................................................................................................63 CHƯƠNG 3 : ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHÀN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN.....................................................................................................64 3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của công ty ...................................................64 3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Công ty .....................................................................65 3.3 Kết quả áp dụng phương pháp BSC tại công ty .....................................................70 3.3.1. Tăng nguồn vốn huy ñộng ...................................................................................70 3.3.2. Tăng ROA, ROE .................................................................................................71 3.3.3. Kết quả Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí .......................................71 3.3.4. BSC cho khách hàng ...........................................................................................73 3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ phương pháp BSC trong công ty ..........................75 3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC ...........................................................75 3.4.2 ðề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp BSC trong công ty ....................................................................................................................................76 Tóm tắt chương..............................................................................................................79 KẾT LUẬN ...................................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................82 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT - BHXH: Bảo hiểm xã hội - BSC: Balanced Scorecard – Thẻ ñiểm cân bằng - CBNV Cán bộ nhân viên - CL: Chiến lược - CLDV: Chất lượng dịch vụ - CNH – HðH: Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa - HACCP: Hệ thống xác ñịnh, ñánh giá và kiểm soát các mối nguy ñáng kể ñối với an toàn thực phẩm - ISO: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế - KPI: Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt - NV: Nhân viên - ROA: Tỷ suất sinh lợi trên tài sản - ROE: Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần - SBU: Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp ñơn vị - SP: Sản phẩm vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC. ..............................................19 Bảng 1.2. Trách nhiệm. Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh ñạo”. .............................20 Bảng 1.3. Trách nhiệm. Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật”...................................21 Bảng 1.4. BSC của Công ty xác ñịnh khuôn khổ, bên trong nó các SBU thiết kế nên hệ thống của mình..........................................................................................................23 Bảng 1.5. Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban. ............................24 Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Vinamilk – Nghệ An ................................................41 Bảng 2.2: Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh. ......................................................42 Bảng 2.3. Các chỉ số then chốt của BSC- Công ty Vinamilk........................................50 Bảng 3.1. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC..........................................................66 Bảng 3.2. Các thước ño KPI và bộ phận chịu trách nhiệm ...........................................67 Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí ñánh giá thực hiện ...............................................69 Bảng 3.4 Kết quả KPI của tăng nguồn vốn huy ñộng ..................................................70 Bảng 3.5. Kết quả KPI của chỉ tiêu tăng ROA, ROE....................................................71 Bảng 3.6. Kết quả KPI tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.................................................71 Bảng 3.7. Kết quả KPI giảm chi phí..............................................................................73 Bảng 3.8. Kết quả KPI về thị phần của công ty, tỷ lệ khách hàng rời bỏ SP công ty, tỷ lệ khách hàng thỏa mãn sản phẩm của công ty. ............................................................73 Bảng 3.9. KPI về thu nhập trên một nhân viên .............................................................74 Bảng 3.10. KPI về Tỷ lệ % nhân viên ñược ñào tạo huấn luyện, Mức ñộ hài lòng của nhân viên, Tỷ lệ nhân viên dài hạn, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến. .......................................................74 vii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN. ..........................7 Hình 1.2. Bản ñồ chiến lược..........................................................................................10 Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC...................................12 Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?........................16 Hình 1.5. Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp........................18 Hình 1.6. Các cấp chiến lược. .......................................................................................21 Hình 1.7. Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban.........................................22 Hình 1.8. Tích hợp ñơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống ño lường của DN.........23 Hình 1.9. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong phương pháp BSC- Quan ñiểm ñánh giá..........................................................................................................................25 Hình 1.10. ðặc ñiểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI...............................27 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Vinamilk – Chi Nhánh Nghệ An..........................................40 Hình 2.2. Bản ñồ chiến lược của công ty CP sữa Việt Nam .........................................49 Hình 3.1. Quy trình thực hiện BSC tại công ty. ............................................................65 1 LỜI MỞ ðẦU 1. Tính cấp thiết của ñề tài ðánh giá hoạt ñộng kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau ñể thực hiện việc ñánh giá này. Phương pháp ñánh giá truyền thống phổ biến ñược sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy nhiên phương pháp này có nhược ñiểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức thời lên sự thay ñổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết ñịnh quản lý thường thiếu cơ sở và kém hiệu quả. Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp quan tâm quá mức ñến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng ñến các mảng hoạt ñộng khác của doanh nghiệp như sự ñổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay nghề cho nhân viên,… ðiều này có thể dẫn ñến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút và cuối cùng là sự sụp ñổ của doanh nghiệp. ðể cho mọi vấn ñề của doanh nghiệp có thể ñược ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và ñáng tin cậy cho phép ñánh giá ñầy ñủ hơn hiệu quả hoạt ñộng của công ty. Hệ thống như vậy chính là thẻ ñiểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard BSC). Phương pháp này cho phép cải thiện ñáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, ñặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt ñộng khác nhau. Balanced Scorecard(BSC) ñược phát triển bởi Robert Kaplan và David P. Norton vào năm 1992 ñể giải quyết một vấn ñề ñơn giản: trình bày kết quả hoạt ñộng của công ty một cách ñầy ñủ và hài hoà hơn. Họ ñã mở rộng hệ thống chỉ số ño lường, bao gồm không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Tuy nhiên, BSC - không chỉ ñơn giản là một tập hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính. BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing, quản lý nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp - những thứ quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh trong thời ñại thông tin này. BSC ñã ñược chứng minh là một kỹ thuật ñủ linh hoạt và ña năng, nó có thể áp dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau. Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực ñã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay ñổi quan trọng nào. Phương pháp này có thể ñược sử dụng trong các ngành khác nhau 2 như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi nhuận,… Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là doanh nghiệp lớn, hoạt ñộng trong nhiều lĩnh vực. Tuy mới thành lập hơn 10 năm, nhưng doanh nghiệp có tốc ñộ phát triển và mở rộng thị trường tương ñối nhanh, hiệu quả hoạt ñộng luôn tăng năm sau cao hơn năm trước. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn ñề trong hoạt ñộng kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một công cụ ñủ mạnh ñể có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, ñánh giá ñầy ñủ hơn, ñáng tin cậy hơn hoạt ñộng kinh doanh, từ ñó nâng cao hiệu quả quản lý là vấn ñề mà doanh nghiệp luôn hướng ñến. Bản thân tác giả rất tâm huyết với ñề tài về BSC, mặc dù có hạn chế lớn là không công tác ở công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An nhưng ñược sự cho phép và tạo ñiều kiện thuận lợi trong quá trình làm ñề tài của Ban lãnh ñạo công ty cổ phần sữa Việt Nam - Chi nhánh Nghệ An , nhất là ñược sự ñộng viên, khuyến khích và tận tình giúp ñỡ, hỗ trợ của anh Nguyên Công Thắng – Giám ñốc công ty , người cũng ñang thử triển khai BSC cho công ty, tác giả ñã mạnh dạn chọn ñề tài này ñể nghiên cứu. Xuất phát từ những ñiều ñã nói ở trên là cơ sở ñể tác giả chọn ñề tài: “Áp dụng phương pháp thẻ Thẻ ñiểm cân bằng tại công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An” làm Luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục ñích nghiên cứu Mục ñích của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Chi Nhánh Nghệ An trên cơ sở xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard). ðể ñạt ñược mục ñích trên, ñề tài ñã ñặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau ñây: - Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ ñiểm cân bằng; - Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An ; - Triển khai áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi Nhánh Nghệ An; - ðề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng tại công ty, trên cơ sở ñó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho công ty. 3 3. Câu hỏi nghiên cứu - Quan ñiểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu ñiểm nổi bật của BSC so với các phương pháp truyền thống dùng ñể ñánh giá hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì? - Quy trình ñể áp dụng phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An như thế nào? - Làm thế nào ñể vận hành hiệu quả phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An? 4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu - ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An - Phạm vi nghiên cứu: ðề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC ñể kiểm soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí ñiểm cho mảng hoạt ñộng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa và sữa chua 5. Phương pháp nghiên cứu ðề tài ñược thực hiện dựa trên phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học ðại học Harvard là Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh ñó các phương pháp truyền thống như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều phương pháp nghiên cứu khác cũng ñược sử dụng. Các số liệu thu thập ñược xử lý bằng phần mềm MS Excel. Phần mềm MS Excel cũng ñược sử dụng ñể hỗ trợ triển khai BSC. 6. Tình hình nghiên cứu Tình hình nghiên cứu ngoài nước: - Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng phương pháp BSC ñể ñánh giá các dự án thương mại ñược triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ ðiển. 4 - Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian Companies” (Marvin, 2006). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển phương pháp BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn ñặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những ñặc ñiểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống ño lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp ñộ (về chiến lược) khác nhau? Tình hình nghiên cứu trong nước: - Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho tập ñoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (Nguyễn Thị Thắm, 2011). Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho tập ñoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. ðồng thời ñề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty). - Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng phương pháp ñánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (ðoàn ðình Hùng Cường, 2008). Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp ñánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear. ðồng thời ñề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty). - Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng ñiểm (Balanced Scorecard) trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh” (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010). Kết quả ñạt ñược của nghiên cứu này là 1) ðánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC ñể ñề xuất giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình ñánh giá thành quả tại trường. - Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống ño lường Thẻ ñiểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011). Nghiên cứu ñã ñặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống ño lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc ño lường hoạt ñộng kinh doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên ñược chuyển tải trong các bộ phận, các ñơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt ñộng, các chỉ tiêu ño lường chủ yếu nào cần hướng ñến trong các 5 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, ñổi mới hoạt ñộng nội bộ, ñào tạo và phát triển tại Tổng Công ty? - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng ñiểm (Balanced Scorecard – BSC) ñể quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011). Kết quả ñạt ñược của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC & KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học; 3) Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm ðảm bảo Chất lượng Trường ðại học Ngoại thương, giai ñoạn 2012-2013. 7. ðóng góp của luận văn Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp thẻ ñiểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, ñặc biệt là dịch vụ sữa nội thị và vận tải hành khách ñường dài. Về mặt thực tiễn: Luận văn ñã ñưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An; Tích hợp phương pháp BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của công ty; Dựa trên cơ sở của phương pháp BSC, ñánh giá toàn diện hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty sữa Việt Nam Vinamilk – CN . Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học tập cho học viên và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh 8. Kết cấu của luận văn Ngoài các phần như lời mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, … Luận văn ñược kết cấu thành 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng Chương 2. Xây dựng phương pháp Thẻ ñiểm Cân Bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An Chương 3. Áp dụng phương pháp Thẻ ñiểm cân bằng vào công tác quản lý của công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An. 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp Phương pháp Balanced Scorecard ñược phát triển bởi các giáo sư Trường ðại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC liên quan ñến việc khám phá và phát triển quan ñiểm của Balanced Scorecard khởi ñầu từ những năm 1990, khi Viện Norlan Norton bắt ñầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Nghiên cứu – “ðo lường hiệu quả các tổ chức của tương lai” ñã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương pháp mới ñể ño lường hiệu quả hoạt ñộng dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính. Qua 4 năm sau ñó, một số doanh nghiệp ñã áp dụng Balanced Scorecard và ñã gặt hái ñược thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Balanced Scorecard ñể bổ sung cho các phương pháp ñánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó ñể truyền ñạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước ño mà ñược nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ñã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và truyền ñạt các khái niệm ñó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm 1996. Từ lúc ñó, Balanced Scorecard ñã ñược áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000 công ty ñại chúng ñứng ñầu ở Mỹ. Cái ñà phát triển không hề suy giảm, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ ñều thấy ñược lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các ñơn vị hành chính sự nghiệp. Balanced Scorecard ñược chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả ñến nỗi Harvard Business Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Phương pháp BSC ra ñời ñánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp, bắt ñầu từ những năm 20 của thế kỷ trước (Hình 1.1). 7 -Du Pont; -Earnings -M/B; -EVA; -Return Per Share- -Return -EBITDA; On EPS; On Equity- -MVA; Investmen -Price to ROE; -BSC; t-ROI Earning -Return On -TSR; Ratio- P/E Net Assets- -CFROI RONA; -Cash Flow 1920s 1970s 1980s 1990s Hình 1.1. Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN. (Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996) Ghi chú: + M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách; + EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng); + EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization); + MVA: Market Value Added; + TSR: Total Shareholder Return; + CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi). Sự ra ñời của phương pháp BSC khắc phục ñược những nhược ñiểm từ kỹ thuật ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới là: - Gắn kết ñịnh hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt ñộng; - ðưa ra các mục tiêu một cách cân ñối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan ñến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả ñó; - Giúp công ty phát triển một cách cân ñối và bền vững; - Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính; - Giúp ñịnh hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt ñộng của công ty; - Cơ sở ñể ñánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân. 8 1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp BSC Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp ño lường thành quả ñược áp dụng toàn cầu. Như chúng ta ñã biết, công việc kinh doanh ñã thay ñổi ñáng kể trong những năm gần ñây, việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng ñến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced Scorecard ngày càng ñược áp dung rộng rãi. Ba yếu tố này là: • Hạn chế của thước ño tài chính • Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình • Rào cản trong việc thực thi chiến lược. 1.1.3. Quan ñiểm của phương pháp BSC Thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước ño ñịnh lượng ñược lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước ño ñược lựa chọn cho BSC ñại diện cho công cụ mà các nhà lãnh ñạo dùng trong việc truyền ñạt tới nhân viên và cổ ñông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua ñó, tổ chức sẽ ñạt ñược sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009). Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa ñánh giá bên ngoài (cổ ñông, khách hàng) với ñánh giá nội bộ (qui trình xử lý, ñổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế ñạt ñược; giữa ñánh giá khách quan và ñánh giá chủ quan.(Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhredini, 2008) Tuy nhiên, BSC không chỉ ñơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC vào thực tiễn hoạt ñộng của các tổ chức, BSC còn ñược xem là công cụ giao tiếp, hệ thống ño lường và hệ thống quản lý chiến lược. Công cụ giao tiếp: BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất của thế kỷ XX (Dearden, 1987). Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt ñộng quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh ñạo 9 ñiều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những ñường liên kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế ñộ ñãi ngộ nhân sự. Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống ño lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản ñồ chiến lược. 1. Bản ñồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng ñồ thị về bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản ñồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép ño nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền ñạt ñến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) ñiều mong muốn làm tốt ñể ñạt mục tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản ñồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người biết ñiều phải xảy ra. Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực thi chiến lược sẽ ñược hoá giải. (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất) 10 Minh hoạ cho bản ñồ chiến lược ñược trình bày trong Hình 1.2. Tài chính Tăng giá trị cổ ñông Chi phí thấp hơn Cải thiện việc sử Tăng doanh thu Dễ dàng cùng hợp tác Cung cấp những giải Tạo sự trung thành thông kinh doanh pháp giá trị cao qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm ðiều hành Quản lý khách hàng Sự ñổi mới Công dân tốt Tối ưu các Hiểu khách Nghiên cứu và Giám sát, ñánh ñánh giá các giá sự tuân thủ các xu hướng luật và qui ñịnh nội bộ qui trình tiếp xúc triển ðào tạo và phát Các qui trình Khách hàng dụng tài sản với khách hàng hàng của mình Nâng cao giao Xây dựng Tạo ra các ðảm bảo luôn có tiếp cả trong những mối quan sản phẩm và sự kiểm soát nội bộ lẫn ngoài hệ lâu dài dịch vụ mới hiệu quả Thu hút, phát triển Nâng cao công nghệ và gìn giữ tài năng ñể thành công ðảm bảo một môi trường làm việc tích cực lành mạnh Hình 1.2. Bản ñồ chiến lược (Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996) 11 Hệ thống ño lường: Hệ thống ño lường ñược các tác giả Kaplan và Norton xây dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan ñến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, ðào tạo & Phát triển nhân viên. Trong ñó, các chỉ tiêu tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào ñể dành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải ñược cân bằng bởi những chỉ số khác. Các thước ño của BSC ñược rút ra từ những mục tiêu trong bản ñồ chiến lược.(Luận văn Bùi Hồng Nhung, 2011) Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và ño lường, BSC còn ñược coi như là hệ thống quản lý chiến lược. BSC hạn chế ñược nhiều vấn ñề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả. ðó chính là: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược; - BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ ñiểm; - Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược; - BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc ñào tạo chiến lược. 1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến lược và quản lý công ty ñảm bảo lợi thế cạnh tranh. Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau: - Viễn cảnh Tài chính - Viễn cảnh Khách hàng - Viễn cảnh Qui trình nội bộ - Viễn cảnh Học hỏi và phát triển. Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên ñược thể hiện trên Hình 1.3.