Yếu tố quan trọng tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp việt nam

  • Số trang: 117 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 18 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG Đ Ạ I HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G K H O A Q U Ả N TRỊ K I N H D O A N H rOREKSN ĨTHIDÍ ÙNIVEittirY K H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: KHẢ NĂNG TỔ CHỨC: YÊU Tố QUAN TRỌNG TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP vụn NAM ỊÕăõỹ ỉ Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hà Thanh Lớp : A 3 - K40 - QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thu Hương H À N Ộ I - 2005 i MỤC LỤC Trang MỤC LỤC LỜI M Ở Đ Ầ U Ì CHƯƠNG ì: TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ KHẢ NĂNG TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 7 ì. M ộ t sô lý luận cơ bản về lợi thê cạnh t r a n h của doanh nghiệp 1. Khái niệm 7 1.1. Quan điềm tổ chức công nghiệp 8 1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực 8 2. Các yếu tố chủ yếu tạo nên lợi thê cạnh tranh của doanh nghiệp 9 2.1. Khả năng làm tăng giá trị cho khách hàng 9 2.2. Khả năng tạo nên sụ khác biệt. li 3. Các khự năng cần thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 13 3.1. Khả năng tài chính 13 3.2. Khả năng chiên lược 14 3.3. Khả năng công nghệ 3.4. Khả năng tổ chức 15 I(ị l i . M ộ t sô lý luận cơ bản về khả năng tổ chức của doanh 17 nghiệp li 1. Khái niệm 17 2. Các yếu tố chủ chốt của khả năng tổ chức 17 2.1. Khả năng lãnh đạo 17 2.2. Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh 20 2.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực 21 2.4. Khả năng thiêi lập sự thống nhất vé nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp 23 I I I . Môi quan hệ giữa khả năng tổ chức và lợi thê cạnh tranh 2 4 1. Cơ sở lý luận của việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua phát triển khả năng tổ chức 24 2. Mối quan hệ giữa các nguồn lực trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 26 3. Các nguyên tắc để tạo dựng lợi thê cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua phát triển khả nâng tổ chức 2 8 3 0 C H Ư Ơ N G li: THỰC TRỦNG KHẢ N Â N G T ổ CHỨC CỦA C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT N A M HIỆN NAY ì. K h ả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam 30 1. Khả năng lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong doanh nghiệp 30 1.1. Sự phân chia quyển hạn trong các doanh nghiệp tư nhản, doanh nghiệp v a và nhỏ 31 1.2. Lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp Nhà nước 32 UI 2. Việc áp dụng các nguyên tác lãnh đạo của các doanh nghiệp 34 Việt Nam 2.1. Khả năng thống nhất đường lối lãnh đạo của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh bên ngoài và nội lực cửa doanh nghiệp. 34 2.2. Quyền làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vi công việc của mình của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam 3 7 li. K h ả năng thích ứng với môi trường k i n h doanh của 38 các doanh nghiệp Việt Nam 1. Các yếu tố tạo nên sự thích ứng với môi trường kinh doanh .. 3g 1.1. Khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp Việt Nam 38 1.2. Khả năng thu thập và tiếp cận thông tin 40 2. Việc áp dụng các nguyên tắc trong việc phát triển khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam 4 2 2.1. Nguyên tắc cộng sình 42 2.2. Nguyên tắc phản thân 43 2.3. Nguyên tắc gắn kết. 45 2.4. Nguyên tắc làm mới 4(j i n . Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam 4 8 1. Một sô chức năng của hoạt động quản lý nguồn nhân lục trong các doanh nghiệp Việt Nam /./. Xây dựng cơ cấu tổ chọc 1.2. Tuyển dụng và tuyển chọn nhãn viên 1.3. Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực 48 4g SI 53 iv 2. Việc áp dụng các nguyên tác quản trị nguồn nhân lực đê tạo dựng lợi thê cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam 55 2.1. Nguyên tắc tạo ra sự gắn kết giữa các chính sách quản lý 55 2.2. Nguyên tắc tạo ra sự thống nhất các hoạt động quản lý của doanh nghiệp 57 IV. Sự thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp 59 ở Việt Nam 1. Một sỏ yêu tố ảnh hưởng tới nhận thức của nhân viên và khách hàng 5 9 1.1. Phương hướng kinh doanh 59 1.2. Phương thức tổ chức hoai động của doanh nghiệp 61 1.3. Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp đối với xã hội.. 63 2. Việc áp dụng các nguyên tẢc xây dụng sự thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp ở Việt Nam 64 2.1. Giá trị của khách hàng di đôi với giá trị nhận được của nhăn viên 64 2.2. Truyền tải nhận thức vé giá trị của doanh nghiệp đến khách hàng một cách rộng rãi 66 CHƯƠNG ni: MỘT số GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHAM N Â N G CAO K H Ả N Ă N G T ổ C H Ứ C C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP V I Ệ T N A M ì. Đôi với N h à nước và các cơ quan chức năng 69 69 1. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực 59 2. Tiếp tục thực hiện việc cải cách tiền lương 70 3. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển khả năng thích ứng. 70 4. Xây dựng chương trình quốc gia về thành lập các tập đoàn kinh tê ở Việt Nam 71 V n. Giải pháp đôi với các doanh nghiệp và nhà quản trị của 73 doanh nghiệp 1. Về khả năng lãnh đạo 73 Xây dựng một hệ thông quẩn lý chuyên nghiệp 73 1.2. Phân quyền để quản lý tốt hơn 74 2. Về khả năng thích ứng với trường kinh doanh 76 2.1. Tăng cường công tác xúctiếnthương mại, xúctiêndầu tư. 2.2. Xây dựng chiên lược hướng về khách hàng 75 77 2.3. Doanh nghiệp phải khơi dậy, nuôi dưỡng và phát huy tính sáng tạo trong tổ chức 3. Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực 78 go 3.1. Hòa hợp nhàn viên trong tổ chức thông nhối cắa doanh nghiệp 80 3.2. Đào tạo đề nâng cao trình độ cho nhân viên gi 3.3. Có chính sách luông, thưởng khuyến khích được nhân viên... 4. Về xây dựng khả năng thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp 83 4.1. Tăng cường các biện pháp nhằm làm tăng sự gắn kết cắa nhân viên vói doanh nghiệp 4.2. Nghe để chiếm tĩnh trái tim và tâm trí khách hàng. KẾT LUẬN 85 D A N H M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H O PHỤ L Ụ C 83 g4 82 DANH MỤC Sơ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ, bảng biểu Trang Sơ đồ 1: Các vấn đề khoa luận cần giải quyết 2 Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khóa luận 4 Sơ đồ 3: Quá trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhờ vào 26 khả nâng tổ chức Sơ đồ 4: T ó m tắt nội dung chương ì 30 Bảng 1: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo ngành 44 Bảng 2: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo loại hình doanh nghiệp 44 Sơ đồ 5: T ó m tắt nội dung chương l i 72 Sơ đổ 6: T ó m tắt nội dung chương i n 89 Ì LÒI mò Đán Tính cấp thiết và mục đích của đề tài H i ệ n nay, V i ệ t N a m đang trong quá trình h ộ i nhập nền k i n h tê t h ế g i ớ i v ớ i xuất phát điểm là m ộ t nước nông nghiệp lạc hậu đang trong quá trình đ ổ i mới. T r o n g k h i đó, nền k i n h tế t h ế g i ớ i phất triển v ớ i tốc độ ngày càng cao. Chủ trương của Đ ả n g và N h à nước ta là xây dựng m ộ t nền k i n h tế mở, thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường hoạt động đầu tư ra bên ngoài đế V i ệ t N a m có thể rút ngịn khoảng cách v ớ i các nước trong k h u vực và trên t h ế giới. Vì vậy, các doanh nghiệp V i ệ t N a m phải đ ố i mặt v ớ i sự cạnh tranh gay gịt t ừ phía các doanh nghiệp nước ngoài cả ở thị trường trong nước và quốc tế. V ấ n đề cấp thiết đặt ra là làm t h ế nào để nâng cao l ợ i t h ế cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệ t N a m trong tình hình m ớ i này, đặc biệt k h i V i ệ t N a m sịp ra nhập WTO. C ó rất nhiều nghiên cứu hướng tới vấn đề này, tuy nhiên, hầu hết m ớ i chỉ tập trung nghiên cứu về các năng lực tạo dựng l ợ i t h ế cạnh tranh có tính chất truyền thống, đó là khả năng tài chính, khả năng hoạch định chiên lược và khả năng đổi mới công nghệ. T r o n g k h i đó, m ộ t y ế u t ố t h ứ tư góp phần tạo dựng l ợ i t h ế cạnh tranh là k h ả năng tổ chức l ạ i chưa nhận được sự quan tâm đầy đủ của các nhà nghiên cứu k i n h tế cũng như các doanh nghiệp V i ệ t Nam. Đây là m ộ t y ế u t ố m ớ i và hiện nay đang được các doanh nghiệp trên t h ế giới, đặc biệt là ở các nước phát triển, chú trọng kết hợp vói các yếu tố còn lại để nâng cao hơn nữa vị t h ế cạnh tranh của mình. Trước sức ép lớn của nền k i n h tế thị trường như hiện nay đòi h ỏ i các quản trị gia phải có các quan điểm m ớ i , lĩnh h ộ i được các phương pháp m ớ i và nịm được những kỹ năng m ớ i trong quản lý. V ớ i những lý do trên, việc nghiên cứu về k h ả nâng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t N a m t r ở thành m ộ t vấn đề cấp thiết để nâng cao vị t h ế cạnh Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 2 tranh của V i ệ t N a m nói chung và của các doanh nghiệp V i ệ t N a m nói riêng trong quá trình h ộ i nhập nền k i n h tế t h ế giới. D o tính cấp thiết của vấn đề, khoa luận này tập trung nghiên cứu vào đề tài: yj " K h ả năng t ổ chức: Y ê u t ố q u a n t r ọ n g t ạ o d ự n g l ợ i t h ế c ạ n h t r a n h c h o các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t Nam". D o thời gian nghiên cứu có hạn nên m ụ c đích nghiên c ứ u c ủ a đữ tài này chỉ nhằm đưa ra những lý luận cơ bản nhất về k h ả năng tổ chức, đánh giá khái quát về k h ả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t N a m và đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm phát triữn hơn nữa k h ả năng tổ chức trong việc xây dựng l ợ i t h ế cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam. Các vấn đề khoa luận cần giải quyết. Cáu hỏi chính: L à m t h ế nào đữ phát t r i ữ n được k h ả năng tổ chức đữ tạo dựng l ạ i t h ế cạnh t r a n h cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam? i Các câu hỏi phụ cần giải quyết ị ị Làm thế nào đữ phát triữn khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp ? 1 Làm thế nào đữ tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi trường kinh doanh? L à m thế nào đữ tăng hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhãn lực trong doanh nghiệp? ị Làm thế nào đữ tăng cường sự thống nhất về nhận thức trong doanh nghiệp? Sơ đồ ì: Các vân đề khóa luận cẩn giải quyết V ớ i m ụ c đích nghiên cứu như trên, khoa luận này tập trung giải quyết câu h ỏ i chính được đưa ra là: 'Làm thế nào để phát triển được khả năng tổ chức để tạo dựng lợi thê cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh tế hiện nay?" Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 hự 3 Để đưa ra câu trả lời cho vấn đề trên, khoa luận lần lượt giải quyết bốn câu hỏi nhỏ: Câu!: Làm thế nào để phát triển khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp? Câu 2: Làm thế nào để tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi trường kinh doanh? Câu 3: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về hành động trong doanh nghiệp? Câu 4: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về nhận thức trong doanh nghiệp? Phương pháp giải quyết vân đề Từ những lý luận cơ bản nhất về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ chức của doanh nghiệp, em đã tiến hành điều tra về khả năng tổ chức của mụt số doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua kết quả điều tra, kết hợp với việc phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được từ sách, báo, internet,... trong nước và nước ngoài em đưa ra nhận xét về khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam và so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài. Từ đó có thể thấy được vị thế hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và lần lượt đi giải quyết từng câu hỏi phụ nhằm hướng tới trả lời cho câu hỏi chính của khoa luận. Các bước tiến hành nghiên cứu như sau: Bước 1: Xem xét lại phần lý luận để có cái nhìn khái quát nhất về khả năng tổ chức Bước 2: Tiến hành thu thập tài liệu và điều tra các doanh nghiệp Việt Nam Bước 3: Tổng hợp, phân tích những kết quả thu thập được Bước 4: Kết hợp những kết quả thu thập được với kiến thức, kinh nghiệm của bản thân cũng như các kiến thức thu được từ quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương để đưa ra những đánh giá chung nhất về thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 4 Bước 5: L ầ n lượt giải quyết b ố n vấn đề cơ bản của k h ả năng tổ chức Bước 6: K i ể m tra l ạ i xem các vấn đề được giải quyết đã hướng tới mục đích cuối cùng của khoa luận chưa. C ó thể thấy rõ hơn các bước này thông qua sơ đồ sau: X e m xét l ạ i p h ẩ n lý l u ậ n ì Điều t r a các d o a n h n g h i ệ p T h u t h ậ p tài liệu ữ, E Các lý t h u y ế t cơ Phân tích, t ổ n g h ợ p bản £ ỉ Giải quyết câu h ỏ i Dim Kiên thức, k i n h nghiêm r < Đ á n h giá sơ b ộ Giải quyết cáu hỏi n h u Giải quyết câu h ỏ i nhu Giải quyết cáu hỏi Dhu K i ể m tra lai Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khoa luận Cấu trúc của khoa luận Cấu trúc của khoa luận bao g ồ m ba chương, trong đó chương ì đưa ra những lý luận và khái n i ệ m chung nhất để giải quyết các vấn đề dưa ra trong khóa luận; chương l i lần lượt phân tích thực trạng k h ả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t N a m theo b ố n câu h ỏ i n h ỏ m à khoa luận đặt ra; chương HI đưa ra những giải pháp và k i ế n nghị n h ằ m phát triển k h ả năng t ổ chức của các doanh nghiệp V i ệ t Nam. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 5 Chương ì: "Tổng quan về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ chức của doanh nghiệp" Chương ì đưa ra một cái nhìn khái quát nhất về khả năng tổ chức và tẩm quan trọng của nó đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chương li: "Thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam" Chương l i được chia làm bốn phần lớn: - "Khả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về sự phân chia quyền hạn, đường lối lãnh đạo, phương thức lãnh đạo, ... của các doanh nghiệp Việt Nam. - "Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trưởng kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, sự hiữu biết của doanh nghiệp Việt Nam về môi trường kinh doanh cũng như sự tự đổi mới của doanh nghiệp. - "Hoạt động quẩn trị nguồn nhăn lực trong các doanh nghiệp Việt Nam": đánh giá xem hoạt động của nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp có thống nhất với nhau và có thống nhất với môi trường kinh doanh hay không. "Sự thống nh t về nhận thức trong các doanh nghiệp Việt Nam": đánh giá xem nhận thức của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào, động cơ làm việc của họ là gì, ... Chương IU: "Mội số giải pháp và kiến nghị" Chương IU đưa ra một số biện pháp cơ bản nhất đối với Nhà nước cũng như các doanh nghiệp nhằm phát triữn hơn nữa năng lực tổ chức của Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 6 các doanh nghiệp V i ệ t N a m để có thể nâng cao vị t h ế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình cũng như l ợ i t h ế cạnh tranh của V i ệ t N a m trong điều kiện h ộ i nhập hiện nay. D o t h ờ i gian có hạn và kiến thức còn hạn c h ế nên phạm v i điều tra cũng như việc phân tích, nghiên cứu phục vụ cho khoa luận còn hạn hẹp. Vì vậy, những đánh giá đưa ra trong khoa luận này chưa hoàn toàn đầy đủ và còn nhiều sai sót. E m rất mong nhận được sự góp ý chân thành tỡ phía các thầy cô và bạn đọc. E m x i n chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của ThS. Phạm T h u Hương cùng các thầy cô trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này. Sinh viên QitịtiỊỊen 3ôà Khóa luận tốt nghiệp Tít li nít Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 7 CHUÔNG ì TONG QUAN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH VÀ KHẢ MÃNG Tổ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP L MỘT SỐ LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH C Ủ A DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM M ộ t cách đơn giản có thể hiểu l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp là l ợ i t h ế có được k h i doanh nghiệp làm tăng giá trị nhận được cho khách hàng và tạo ra sự khác biệt so v i đối thủ cạnh tranh. Giá trị nhận được cho khách hàng tăng lên k h i doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Sự khác biệt có được k h i doanh nghiệp phát triển những khả năng riêng biệt m à các đối thủ khác không thể bắt chưởc được. 1 Tạo dựng và duy trì l ợ i t h ế cạnh tranh không chỉ là m ố i bận tâm của các doanh nghiệp m à thậm chí còn của các tổ chức phi l ợ i nhuận như các tổ chức nghệ thuật quần chúng, các n h ó m hoạt động xã hội,... Sự khác biệt góp phần giúp các tổ chức này có thể đứng vững trong lĩnh vực của mình. Bởi vậy, l ợ i t h ế cạnh tranh là nhàn t ố vô cùng quan trọng, quyết định sự t ồ n tại và phát triển lâu dài của m ộ t tổ chức. C ó hai quan điểm khác nhau trong việc xây dựng l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quan điểm đầu tiên cho rằng các tổ chức nhìn vào tác động của các y ế u t ố bên ngoài quan trọng và đó là quan điểm của tổ chức công nghiệp. Quan điểm t h ứ hai nhấn mạnh việc k h a i thác nguồn lực của tổ chức nhằm phát triển và duy trì l ợ i t h ế cạnh tranh được g ọ i là quan điểm dựa trên nguồn lực. Chúng ta sẽ lần lượt đi x e m xét hai quan điểm này. ' ThS. Phạm Thu Hương - "Khả năng tổ chức - yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp" - T ạ p chí k i n h tí đ ố i ngoại so 14 (thángl 1/2005) - Tr.19 Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 8 1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (Industrial Organization - I O ) 2 Theo Michael Porter, để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp trước hết phải phân tích các yếu tố bên ngoài, sau đó mới đưa ra các quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Ông cũng cho rằng các yếu tố thuộc môi trường ngành, lực lượng cạnh tranh trong ngành và vị trí của doanh nghiệp cũng quyết định khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nếu như có nhiều nhân tố tiêu cực trong ngành tác động tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoặc nếu công ty có vị trí yếu trong ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ thấp hơn mức trung bình. Nhưng nếu ngành kinh doanh có những cơ hội lớn hoặc nếu công ty có một vị trí mạnh trong ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ cao hơn mức trung bình. Vọy, các nhà quản lý nên lựa chọn chiến lược như thế nào? Theo quan điểm của 10, dó, doanh nghiệp nên chọn một ngành kinh doanh hấp dẫn để cạnh tranh rồi sau đó chọn một vị trí phù họp trong ngành này. 1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-based view - R B V ) 3 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh được tạo dựng và duy trì phụ thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp nhiêu hơn là vào cơ cấu ngành. Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đểu có những nét riêng về tài sản, nguồn vốn, kinh nghiệm, văn hoa,... mà khó có thể tìm thấy ở các doanh nghiệp khác. Chính sức mạnh nội lực cũng như những nét riêng biệt này sẽ quyết định khả năng thỏa mãn mong đợi của khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh nghiệp sẽ thành công nếu như doanh nghiệp đó có các nguồn lực phù hợp với chiến lược và hoạt động kinh doanh. Ngoài việc tọp trung phân tích các nhân tố bên trong doanh nghiệp, RBV còn đưa ra những mối liên hệ giữa nội lực của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài trong quá trình hình thành lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực và năng lực 2 J Michael E Porter - Competỉtive Strategy Phạm Lan A n h - Quản lý chiến lược - Tr.26,27 Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 9 riêng biệt. B ở i vậy, theo RBV, quản lý chiến lược liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực d u y nhất của tổ chức. C ó thể thấy cả hai quan điểm l o và R B V đều quan trọng đối với việc tìm hiểu vấn đề làm t h ế nào để công ty đạt được l ợ i t h ế cạnh tranh. D o môi trưắng bên ngoài liên tục thay đổi (Ví dụ, các nhà cạnh tranh m ớ i xuất hiện và ra đi, thị hiếu của khách hàng thay đổi, công nghệ thay đổi, các nhà cạnh tranh hiện nay đang bắt đầu cuộc chiến về giá cả,...), nguồn lực của un t h ế cạnh tranh bền vững - l ợ i thế của một tổ chức so v ớ i các đối thủ cạnh tranh - có thể ở những vị trí khác nhau vào những thắi điểm khác nhau. V ớ i thực tế này, làm sao các nhà quản lý có thể hy vọng phát triển m ộ t l ợ i t h ế cạnh tranh bền vững? Đ ể có câu trả l ắ i cho vấn đề này đòi h ỏ i các nhà quản lý phải phân tích cả môi trưắng bên ngoài và n ộ i lực của doanh nghiệp. Tóm lại, tranh thủ những những thay đổi tích cực của môi trường bên ngoài cùng nguồn lực duy nhất của tổ chức để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh luôn là thách thức đối với nhà quản lý doanh nghiệp. 2. CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU TẠO NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. K h ả nâng làm tăng giá trị cho khách hàng Bất cứ doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cũng đều phải thỏa m ã n n h u cầu nhất định của khách hàng và lấy đó làm điều k i ệ n và mục tiêu chính để tồn tại. Đ ể nâng cao hiệu quả k i n h tế, khai thác tốt hơn không gian phát triển và tăng cưắng l ợ i t h ế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp đã dựa trên hai quan điểm có ý nghĩa chỉ đạo. Quan lượng sản phễm điểm thứ nhất cho rằng chất của doanh nghiệp không phải cứ càng cao càng tốt, vấn đề mấu chốt là phải thích hợp với đa số khách hàng tiểu thụ sản phễm của mình. Ớ T r u n g Quốc hiện nay có m ộ t số hàng tiêu dùng đang ở vào 4 tình trạng cung cấp quá thừa như t i v i , tủ lạnh,... Thị trưắng tiêu thụ trước đây chủ y ế u tập trung vào thành thị. N h ữ n g n ă m gần đây, thị trưắng thành 4 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhãn lực - Tr. 192 Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 10 thị ngày m ộ t bão hoa. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp v ố n có từ k h i thiếu sản phẩm, đến nay trở nên quá thừa. Lúc này, đa số các doanh nghiệp sử dụng sách lược nâng cao kỹ thuật, tăng năng lực nghiên cớu phát triển, đẩy nhanh việc cho ra đời các sản phẩm mới, tăng nhanh việc đổi m ớ i mặt hàng, lấy chất lượng hướng dẫn tiêu dùng. Sách lược này rõ ràng đã nâng cao giá thành sản phẩm. Nhưng trong m ộ t thời gian có hạn, sự cạnh tranh kịch liệt là không thể tránh khỏi. Trong trường hợp dùng các biện pháp khác vần không thắng n ổ i thị trường và lượng hàng bán ra càng nhiều thì cuộc chiến về giá cả ngày càng trở nên gay gắt. M ặ t khác, ở k h u vực nông thôn rộng lớn, những người dân không giàu có cũng có nhu cầu và m o n g m u ố n có cuộc sống văn m i n h hiện đại. T u y nhiên, do còn nhiều hạn c h ế nên họ không thể sử dụng những sản phẩm quá tiên tiến về kỹ thuật và có quá nhiều tính năng, đồng thời sản phẩm chất lượng cao thì giá cũng cao. Do đó, doanh nghiệp nào sớm nhận ra điều này và biết chuyển đ ổ i thị trường, đưa những sản phẩm giá thấp vào thị trường nông thôn thì tình trạng cạnh tranh khốc liệt có xuất hiện thì ít nhất cũng chậm mấy năm. M ộ t quan n i ệ m khác về chất lượng là: Chất lượng của doanh nghiệp không chỉ là chất lượng của sản phẩm mà còn là chất lượng của các hoạt động tương quan của doanh nghiệp như chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp . V i ệ c nghiên cớu chất lượng của doanh nghiệp m ớ i đầu tập trung 5 vào chất lượng sản phẩm, tớc là khách hàng nhận được gì. Nhưng vấn đề còn lại là dịch vụ, tớc là khách hàng nhận được sản phẩm như t h ế nào? M ộ t kết quả nghiên cớu chỉ ra rằng nếu khách hàng không mua hàng của công ty nữa thì 7 0 % nguyên nhân không liên quan gì đến bản thân sản phẩm. C ó thể nói, m ọ i khiếm khuyết của sản phẩm đều có hình dáng và có thể quy sang số lượng, nhưng thiếu sót của các dịch vụ thì vô hình và không đo đếm được. M ỗ i doanh nghiệp sản xuất k h i nghiên cớu sản xuất, k i n h doanh đều phải quan tâm t ớ i l ợ i ích và yêu cầu của khách hàng nhưng m ỗ i doanh nghiệp có hình thớc quan tâm riêng. Đ ố i v ớ i những doanh nghiệp sản xuất 5 Lý Chiến Sỹ, Nguyên M i n h H ả i - Thiết k ế tổ chớc và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr. 193 Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 li cùng một loại sản phẩm thì trước hết không được coi nhẹ chất lượng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải tìm cách tăng cường chất lượng ở các khâu quảng cáo, tiêu thụ, dịch vụ,... để thoa mãn các loại nhu cầu tổng thể cặa khách hàng. Đ ố i với những doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cùng loại nhưng không cùng tiêu chuẩn thì phải phân tích, nghiên cứu kỹ các loại yêu cầu cặa khách hàng, phải có sách lược ứng phó khác nhau. Tóm lại, sự vừa lòng cặa khách hàng với doanh nghiệp là hết sức quan trọng đối với sự sống còn và phát triển cặa doanh nghiệp. Chỉ tiêu này quan hệ tỷ lệ thuận với lợi nhuận cao hay thấp cặa doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy, nếu sự vừa lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp là trước vị trí thứ năm trong ngành thì tý suất thu hổi vốn đầu tư cặa doanh nghiệp này vào khoảng trên dưới 32%, nếu sự vừa lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp được đánh giá sau vị trí thứ tư trong ngành thì tỷ suất thu hồi vốn đầu tư chỉ là trên dưới 14% . Vì vậy ta có thể nói rằng quan tâm tới khách hàng chính là quan 6 tâm tới sự tồn tại, phát triển và tương lai cặa doanh nghiệp. 2.2. Khả năng tạo nên sự khác biệt Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, bên cạnh việc làm tăng giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải tạo được sự khác biệt so với các đối thặ cạnh tranh. Chúng ta sẽ đi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh chung cặa Henưy Mintzberg trong việc tạo dựng sự khác biệt này. Ông đã phát triển một dạng thức mới cặa chiến lược cạnh tranh bên cạnh các chiến lược cạnh tranh chung cặa M.Porter vốn đã quen thuộc. Ông cho rằng m ô hình này phản ánh tốt hơn tính phức tạp gia tăng cặa môi trường cạnh tranh. Ông đã đề xuất sáu chiến lược cạnh tranh như sau: 7 • Chiến lược khác biệt về giá: là một biến thể cặa chiến lược quản lý chi phí cặa M.Porter. Minzberg lý luận rằng có chi phí thấp chưa hẳn đã có được lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp cho phép doanh nghiệp bán ra với mức thấp hơn mức trung bình 6 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr. 196. Phạm Lan Anh - Quản lý chiến lược - Trl87 7 Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 12 trên thị trường. Do đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đã chuyển sang chiến lược dị biệt hoa dựa trên cơ sở giá bán. • DỊ biệt bằng hình ảnh Marketing: được m ô tả là một chiến lược trong đó doanh nghiệp cố gắng tạo ấn tượng, hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng. Các tổ chức áp dụng chiến lược cạnh tranh này sầ dụng hình ảnh Marketing của họ như là một thứ vũ khí cạnh tranh đầy tiềm năng. • Khác biệt hóa bằng thiết kế sẩn phẩm: chiến lược này dùng để m ô tả những tổ chức cạnh tranh với nhau dựa trên nền tảng đưa ra những tính năng và kiểu dáng của sản phẩm đầy sức hấp dẫn. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh này sẽ cố gắng cung cấp cho khách hàng những khả năng phong phú để lựa chọn những tính năng và kiểu dáng đặc biệt của sản phẩm. • Chiến lược khác biệt vê chất lượng: được m ô tả là chiến lược theo dó, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách phân phối các sản phẩm có độ tin cậy và hiệu suất cao hơn ở mức giá so sánh. Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu việt được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. • Chiến lược khác biệt vê hỗ trợ sản phẩm: nhấn mạnh tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp. Trong chiến lược này, lợi thế cạnh tranh có được thông qua việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn. • Chiến lược phi khác biệt: m ô tả những tình huống trong đó doanh nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt hoặc khi doanh nghiệp đó theo đuổi chiến lược bắt chước. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40
- Xem thêm -