Tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh mtv cao su thống nhất đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH THÁI ĐÌNH HUY XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH THÁI ĐÌNH HUY XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Đề tài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH MTV Cao Su Thống Nhất đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn không sao chép từ bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Thái Đình Huy MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .......................................................................................... 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI............................................................ 1 3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU ....................................................... 2 4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................................ 2 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 2 6. BỐ CỤC LUẬN VĂN ............................................................................................ 2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY ....... 3 1.1 Một số khái niệm chiến lƣợc ................................................................................ 3 1.2 Vai trò chiến lƣợc................................................................................................. 4 1.3 Phân loại chiến lƣợc ............................................................................................. 5 1.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................. 6 1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn ......................................................................................... 6 1.4.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ......................................................................... 6 1.4.3 Phân tích môi trƣờng bên trong ....................................................................... 12 1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc .................................................................... 14 Tóm tắt chƣơng 1 ...................................................................................................... 15 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ..... 16 2.1 Giới thiệu về Công ty Cao Su Thống Nhất ......................................................... 16 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 16 2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính ......................................... 16 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 17 2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty ............................................................ 18 2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................................. 18 2.2.2 Môi trƣờng vi mô ............................................................................................. 25 2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 30 2.2.4 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính của Công ty Cao su Thống Nhất .......... 31 2.3 Môi trƣờng bên trong .......................................................................................... 33 2.3.1 Sản xuất ............................................................................................................ 33 2.3.2 Marketing ......................................................................................................... 34 2.3.3 Lãnh đạo và quản lý ......................................................................................... 36 2.3.4 Quản trị nguồn nhân lực................................................................................... 36 2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ..................................................................... 37 2.3.6 Quản trị tài chính.............................................................................................. 38 2.3.7 Quản trị nguyên vật liệu ................................................................................... 40 2.3.8 Hệ thống thông tin quản lý............................................................................... 40 2.3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................. 41 2.3.10 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu chính của CSTN ................................. 42 Tóm tắt Chƣơng 2 ..................................................................................................... 44 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ................................................................................................... 45 3.1 Dự báo nhu cầu thị trƣờng .................................................................................. 45 3.1.1 Dự báo về thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm đến năm 2020 ................................... 45 3.1.2 Dự báo về rủi ro của thị trƣờng ........................................................................ 47 3.2 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty ............................................................. 47 3.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của công ty ........................................................ 47 3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc ........................................................................................ 48 3.2.3 Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc ............................................................................ 52 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc ........................................................................... 54 3.3.1 Tổ chức lại các đơn vị và các bộ phận trong công ty...................................... 54 3.3.2 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển .................................................... 55 3.3.3 Tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trƣờng .................................................. 55 3.3.4 Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp .................................................... 56 3.3.5 Đầu tƣ cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ...................................................... 58 3.3.6 Giải pháp về tài chính ..................................................................................... 58 3.3.7 Phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng...................................................... 58 3.3.8 Nâng cao hiệu quả marketing .......................................................................... 59 3.3.9 Triển khai thực hiện chiến lƣợc ....................................................................... 60 3.4 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai ................................... 61 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CSTN : Cao su Thống Nhất TNHH : Trách nhiệm hữu hạn MTV : Một thành viên HĐTV : Hội đồng thành viên UBND : Ủy ban nhân dân R&D : Nghiên cứu và phát triển NHNN : Ngân hàng nhà nƣớc FDI : Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài SWOT : Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ GDP : Tổng sản phẩm quốc nội ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á WTO : Tổ chức thƣơng mại thế giới OECD : Hiệp hội các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEAN TPP : Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng RCEP : Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực AEC : Cộng đồng kinh tế ASEAN IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế WB : Ngân hàng thế giới DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CSTN .............................. 31 Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của CSTN ......................................................... 39 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty CSTN ...................... 42 Bảng 3.1: Dự báo tăng trƣởng các ngành ............................................................. 46 Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO ............................................. 53 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh .......................................................... 9 Hình 1.2: Ma trận SWOT .........................................................................................15 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cao su Thống Nhất ..........................................17 Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam các năm ......................................20 Biểu đồ 2.2: Tình hình tăng giá hàng hóa qua chỉ số giá giai đoạn 2006 - 2015 ....20 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ giá cao su thế giới 5 năm qua ................................................25 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng hơn, song sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm sao có những giải pháp tốt hơn để vƣợt lên chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và kinh doanh đạt hiệu quả cao. Vấn đề xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh doanh, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh. Do đó, việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cao su Thống Nhất là nhiệm vụ quan trọng và rất cần thiết. Thêm vào đó, năm 2015 cũng là thời điểm Ban lãnh đạo xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty trong 5 năm tới, giai đoạn 2016 – 2020. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV Cao Su Thống Nhất đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài có các mục tiêu cụ thể sau:  Phân tích môi trƣờng bên ngoài bên ngoài để xác định các cơ hội, nguy cơ ảnh hƣởng đến Công ty, phân tích môi trƣờng bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.  Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty đến 2020 và phát triển các giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. 2 3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cao Su Thống Nhất đến năm 2020 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Cao Su Thống Nhất. 4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu đề tài này giúp tác giả có cơ hội vận dụng lý thuyết đã học để xây dựng chiến lựơc cho Công ty. Đề tài nghiên cứu cung cấp cho Ban Giám Đốc Công ty một phân tích có hệ thống môi trƣờng kinh doanh của Công ty và cung cấp tài liệu tham khảo cho lãnh đạo Công ty việc hoạch định chiến lƣợc phát triển. 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phƣơng pháp tại bàn: Tác giả thu thập, phân tích số liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nghiên cứu. Thu thập thông tin cấn thiết từ các nguồn tạp chí, sách giáo khoa, tài liệu trên mạng internet, từ đó để phân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao Su Thống Nhất. Tác giả cũng thu thập và nghiên cứu các tài liệu nhƣ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh. Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến các chuyên gia để xác định các yếu tố môi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chuyên gia còn cho ý kiến về các chiến lƣợc đƣa ra nhằm giúp lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất cho Công ty. 6. BỐ CỤC LUẬN VĂN Luận văn bao gồm các phần nhƣ sau: Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc công ty Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao Su Thống Nhất Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cao Su Thống Nhất đến 2020. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1.1 Một số khái niệm chiến lƣợc Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả lời các câu hỏi sau: - Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hƣớng). - Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trƣờng, phạm vi hoạt động). - Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế). - Nguồn lực nào (kỹ năng, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu …) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực). - Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trƣờng). Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc … và kết hợp chúng với nhau … cốt lõi của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm. Bản chất của chiến lƣợc là xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh, chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. 4 Vị trí chiến lƣợc chỉ có thể đƣợc bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt đƣợc tạo ra. Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm đƣợc những định vị mới. Theo Kenneth L.Andrews (1980) “Chiến lƣợc là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt mục tiêu đó”. Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Nhƣ vậy, chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức, tập hợp các mục tiêu dài hạn, đƣợc xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phƣơng tiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, tổ chức, nắm bắt các cơ hội, né tránh hoặc ứng phó những nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài và tạo ra một vị thế cạnh tranh dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn. 1.2 Vai trò chiến lƣợc Khủng hoảng kinh tế thế giới và suy thoái kinh tế Việt Nam gây ra nhiều kho khăn cho doanh nghiệp. Nền kinh tế đang dần đƣợc phục hồi nhƣng cho đến nay sự phục hồi còn chậm, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Bản đồ kinh tế thế giới và các quốc gia đang đƣợc vẽ lại. Ví trí xứng đáng chỉ giành cho những doanh nghiệp, tổ chức có đƣợc chiến lƣợc phát triển đúng, thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Ngƣợc lại, nếu không có đƣợc chiến lƣợc tốt, đúng đắn sẽ phải chấp nhận những vị trí không tốt, thậm chí có thể bị phá sản. Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lƣợc đối với một doanh nghiệp, tổ chức, bởi vì theo Mintzberg doanh nghiệp cần có chiến lƣợc thì mới: - Xác lập định hƣớng dài hạn cho doanh nghiệp; - Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; 5 - Xác định phƣơng thức tổ chức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra; - Xây dựng tính vững chắc và hài hoà của tổ chức. Joel Ross & Michael Kami (2011) cho rằng “Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổ chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái.” Chiến lƣợc có vai trò quan trọng giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức thấy rõ mục đích, hƣớng đi dài hạn của mình, chiến lƣợc còn đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định hoạt động của công ty. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định doanh nghiệp, tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào đạt tới một điểm cụ thể nhất định, giúp cho các nhà quản trị nhằm vào các điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để khắc phục, cơ hội để khai thác và nguy cơ để khắc chế của tổ chức thông qua việc phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. 1.3 Phân loại chiến lƣợc Chiến lược công ty (corporate strategy) là chiến lƣợc liên quan đến việc trả lời các câu hỏi: Chúng ta nên quản lý sự tăng trƣởng và phát triển của công ty nhƣ thế nào để tối đa lợi nhuận trong dài hạn. Chiến lƣợc công ty liên quan đến xác định: Các lĩnh vực kinh doanh, các thị trƣờng công ty sẽ cạnh tranh tức là xác định mục tiêu tổng quát của công ty, định hƣớng cho công ty phát triển có chủ đích. Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: - Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, bao gồm xác định mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. - Định hƣớng thị trƣờng: Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. - Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng. Chiến lƣợc tổng thể nhằm phát triển và khai thác tính cộng hƣởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. Chiến lược kinh doanh (business strategy) là chiến lƣợc của một lĩnh vực hoạt động cụ thể trong thị trƣờng đã đƣợc xác định. Trọng tâm của chiến lƣợc kinh doanh là xác định phƣơng thức cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến 6 nghiên cứu cách thức, chiến thuật để thực hiện mục tiêu lĩnh vực đó góp phần hoàn thành mục tiêu của công ty. Michael Porter (1986) đã chỉ ra ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh. Chiến lược chức năng (funcional strategies) là chiến lƣợc tác nghiệp liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp (chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc R&D,…). Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp. 1.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợc Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh và sứ mạng, tầm nhìn của Công ty. 1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn Sứ mạng chỉ rõ lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện sứ mạng của mình bằng một "tuyên bố sứ mạng” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Tuyên bố sứ mạng của tổ chức cần đƣa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: - Mục tiêu của tổ chức là gì? - Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)? - Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức? Tầm nhìn là mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Tầm nhìn đƣa ra những mục tiêu tổng quát mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc. Để xây dựng chiến lƣợc, cần phải hiểu rõ sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển chính là nhằm góp phần hiện thực tầm nhìn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển không đƣợc trái với sứ mạng mà doanh nghiệp đã vạch ra. 1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 7 Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài có tác động tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (nguy cơ) đối với doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành (vi mô). Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Cơ hội là những ảnh hƣởng tích cực (có lợi) của yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nguy cơ là những ảnh hƣởng tiêu cực (bất lợi) của yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp. Chiến lƣợc tốt sẽ giúp doanh nghiệp khai thác các cơ hội và ứng phó hiệu quả với các nguy cơ. 1.4.2.1 Môi trường vĩ mô  Môi trường kinh tế Môi trƣờng kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tốc độ tăng trƣởng của các ngành kinh tế chính, thu nhập bình quân theo đầu ngƣời, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, và các yếu tố khác. Tất cả những yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi suất tiền vay tăng lên làm tăng chi phí sử dụng vốn (nguy cơ) của doanh nghiệp.  Môi trường công nghệ Sự phát triển của khoa học – công nghệ làm thay đổi thế giới, làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời, đồng thời mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm mới ƣu việt hơn. Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Khi sự tiến bộ của khoa học – công nghệ làm lỗi thời sản phẩm hiện hữu thì đây chính là nguy cơ. Ngƣợc lại, khoa học – công nghệ mới cho phép doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao hơn thì đây chính là cơ hội. Ví dụ, công nghệ nhận diện vân tay tạo ra cơ hội cho Apple đƣa ra sản phẩm iPhone ƣu thế vƣợt trội so với tất cả các loại smartphone khác. Phân tích và dự báo tiến bộ khoa học – công nghệ và khả năng ứng dụng vào thực tiễn của nó là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Kết quả phân tích và dự báo sẽ giúp chúng ta xác định các cơ hội và nguy cơ đến từ những công nghệ mới.  Môi trường văn hóa - xã hội Môi trƣờng văn hóa – xã hội có những ảnh hƣởng nhất định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố nhƣ những giá trị văn hóa, tập quán tiêu dùng, sự dịch chuyển về giá trị xã hội, xu hƣớng lối sống phƣơng Tây … cần đƣợc phân 8 tích và xác định mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Ví dụ, quan điểm về tiết kiệm và tiêu dùng ảnh hƣởng đến nhu cầu về nhiều sản phẩm.  Môi trường dân số - lao động Quy mô, cơ cấu và tốc độ tăng dân số, trình độ dân trí và các yếu tố liên quan ảnh hƣởng đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Dân số đông, trình độ dân trí cao và thu nhập theo đầu ngƣời cao sẽ tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tốt, cao cấp. Ngƣợc lại, dân số ít và thu nhập thấp sẽ ảnh hƣởng theo chiều ngƣợc lại. Lực lƣợng lao động của đất nƣớc ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chất lƣợng lao động đề cập đến kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của nhân viên. Nguồn lao động dồi dào, chất lƣợng cao sẽ cho phép doanh nghiệp tuyển đƣợc nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngƣợc lại, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tuyển dụng và tốn nhiều chi phí để đào tạo họ.  Môi trường chính trị - luật pháp Môi trƣờng chính trị - luật pháp là một trong những yếu tố chính ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị và một chính quyền luôn tạo điều kiện cho sự phát triển của doanh nghiệp là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Khi chính trị nhiều bất ổn sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp. Môi trƣờng luật pháp bao gồm các bộ luật, các chính sách và quy định của chính phủ, những cải cách hành chính … ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Chính sách khuyến khích xuất khẩu tạo cơ hội cho các doanh nghiệp. Chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, chính sách hỗ trợ lãi suất … sẽ góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Ngoài ra, các quy định về bảo vệ môi trƣờng, chính sách đối với ngƣời lao động … đều ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích những thay đổi về luật pháp và chính sách của nhà nƣớc nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ công ty có thể phải đối mặt.  Môi trường quốc tế Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới, do đó những thay đổi của môi trừơng quốc tế có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì ảnh hƣởng của những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh quốc tế càng lớn. 9 Phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế bao gồm việc xác định những yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Tiếp theo, xác định xu thế thay đổi của các yếu tố đó và mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế cần đƣợc phân tích là tốc độ tăng trƣởng kinh tế, những rào cản thƣơng mại, tình hình chính trị và các yếu tố khác. 1.4.2.2 Môi trường vi mô Các yếu tố môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, các sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng lớn thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế. Michael Porter đƣa ra mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh: (1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại; (2) Đối thủ tiềm năng; (3) Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; và (5) Nhà cung cấp. Một lực lƣợng cạnh tranh mạnh sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, một lực lƣợng cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội. Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh Nguồn: M. Porter (1996) 10  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với Công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc ba yếu tố: (1) Cấu trúc ngành; (2) Nhu cầu thị trƣờng; và (3) Rào cản ra khỏi ngành. Cấu trúc của ngành chia thành 3 loại: ngành manh mún, ngành độc quyền và ngành tập trung. Ngành manh mún là ngành có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động, nhƣng không có doanh nghiệp nào chi phối thị trƣờng. Ngành độc quyền là ngành chỉ có một công ty duy nhất. Ngành tập trung bao gồm một số công ty (3 – 4 công ty) cạnh tranh gay gắt với nhau. Nhu cầu thị trƣờng ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty. Khi nhu cầu thị trƣờng về sản phẩm giảm sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Ngƣợc lại, khi nhu cầu thị trƣờng tăng sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Cuối cùng, rào cản ra khỏi ngành ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh. Các rào cản ra khỏi ngành nhƣ chi phí ra khỏi ngành, yếu tố tâm lý,… Khi rào cản ra khỏi ngành cao, doanh nghiệp sẽ cố bám trụ và cạnh tranh trở nên gay gắt. Ngƣợc lại rào cản ra khỏi ngành thấp làm cho một số doanh nghiệp rút lui khỏi ngành và cạnh tranh dịu đi.  Đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp chƣa hoạt động trong ngành, nhƣng có thể tham gia vao ngành trong tƣơng lai. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng bao gồm các yếu tố nhƣ rào cản gia nhập ngành, mức độ hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh … Các rào cản gia nhập ngành bao gồm chi phí, sự khác biệt, quy định của chính phủ … Rào cản gia nhập ngành thấp có nghĩa là nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới cao. Ngƣợc lại, rào cản gia nhập ngành cao sẽ góp phần ngăn cản các đối thủ cạnh tranh mới.  Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể đáp ứng cùng loại nhu cầu nhƣ sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có những ƣu thế vƣợt trội 11 về giá cả, chất lƣợng … sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, sản phẩm thay thế thua kém sản phẩm hiện tại là cơ hội.  Khách hàng Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp. Khách hàng có thể mang lại cơ hội cũng nhƣ nguy cơ cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, khách hàng đòi hỏi cao hơn có thể gọi là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phụ thuộc vào một thị trƣờng, một khách hàng duy nhất thì doanh nghiệp có thể đối mặt với nguy cơ khách hàng ép giá, yêu cầu cao hơn, thậm chí khách hàng bỏ đi và doanh nghiệp thiệt hại lớn.  Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất, doanh nghiệp có thể bị nhà cung cấp ép giá, giảm chất lƣợng phục vụ. Nhà cung cấp cũng có thể ngừng cung cấp cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ bị thiệt hại lớn. Vì vậy, phân tích nhà cung cấp là phân tích mức độ ảnh hƣởng của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. 1.4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE Theo Fred R.David (2006), ma trận EFE (External Factors Evaluation) giúp các nhà ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp nhà chiến lƣợc nhận định đƣợc các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất. Ma trận EFE đƣợc xây dựng theo 05 bƣớc sau: Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hƣởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh. Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố bằng 1,0. Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.