BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------o0o----------
LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA
XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------o0o----------
LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA
XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng Ứng Dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi. Các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng và chưa công bố ở
bất kì tài liệu nào khác. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, minh
bạch và rõ ràng. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.
Tác giả
Lê Nguyễn Quỳnh Thoa
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG
KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ........ 5
1.1. Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực ...................................................5
1.1.2. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực ........................................5
1.1.3. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực ................................................6
1.2. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc.......................................................... 7
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .......7
1.2.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .............................9
1.3. Chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI .................................................. 13
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI ...........................................................13
1.3.2. Phân loại KPI ........................................................................................16
1.4. Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ............... 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ ............................. 26
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú..................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.....................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức trong công ty ................................................................27
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty.....................................................30
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty .......................................31
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty..................................................32
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế
Phong Phú ............................................................................................................. 34
2.2.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế
Phong Phú .........................................................................................................34
2.2.2. Đánh giá thực trạng .................................................................................38
2.3
Khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú40
2.3.1
Phú
Khảo sát điều kiện xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong
...............................................................................................................40
2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc
tế Phong Phú .....................................................................................................41
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG
PHÚ .......................................................................................................................... 47
3.1
Giai đoạn chuẩn bị ................................................................................47
3.1.1
Sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao .................................................47
3.1.2
Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số.............................47
3.1.3 Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn thể
nhân viên ...........................................................................................................48
3.2
Giai đoạn xây dựng ...............................................................................49
3.2.1
Xây dựng KPI công ty ..........................................................................49
3.2.2
Xây dựng KPI bộ phận .........................................................................55
3.2.3
Xây dựng KPI cá nhân theo KPI bộ phận.............................................58
3.2.4
Xây dựng khung báo cáo ......................................................................61
3.2.5
Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện đánh giá kết quả theo KPI.....62
3.2.6
Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức..............................66
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 69
Kết luận: ...................................................................................................... 69
Kiến nghị: .................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Anh
BSC
Balanced Score Card
Tiếng Việt
Thẻ điểm cân bằng
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CP
Cổ phần
HCNS
Hành chính nhân sự
KHSX
Kế hoạch sản xuất
KPI
Key performance Indicator
Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KPIs
Key performance Indicators
Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
8
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty CP Quốc tế Phong Phú
27
Hình 3.1: Sơ đồ biểu thị sự tác động qua lại của các yếu tố thành công của Công ty
CP quốc tế Phong Phú
51
Hình 3.2: Quy trình báo cáo KPI
61
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
12
Bảng 2.1: Số lượng nhân sự qua các năm
32
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi
33
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
34
Bảng 2.4: Bảng đánh giá nhân viên theo tháng
37
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2015
38
Bảng 2.6: Tỉ lệ nghỉ việc theo các năm (2012 – 2015)
38
Bảng 2.7: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng KPI
42
Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc xây dựng KPI
43
Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành công then chốt của tổ chức với sáu
viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
52
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI của Công ty CP quốc tế Phong Phú
54
Bảng 3.3: Tổng hợp
56
kiến khảo sát mục tiêu chính của Ph ng K thuật
Bảng 3.4: Các chỉ tiêu KPI của Phòng K thuật
57
Bảng 3.5: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs
60
Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá năng lực CBCNV
62
Bảng 3.7: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV
63
Bảng 3.8: Phiếu kết quả đánh giá hoàn thành KPIs
64
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Những năm gần đây, xã hội ngày càng phát triển, kinh tế cũng từ đó mà tăng
trưởng phát triển không ngừng. Cùng với xu thế mở cửa nền kinh tế, đ i hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực nhiều hơn nữa để tồn tại và phát triển khi có
quá nhiều doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường. Một doanh nghiệp
muốn hoạt động tốt thì cần phải được quản lý một cách hiệu quả. Trong đó, việc
quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động là một
trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc
đánh giá hiệu quả công việc có
nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng
lao động và người lao động. Nó giúp cho người sử dụng lao động biết được mức độ
hoàn thành công việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp
nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động. Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công
việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn
đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa.
Vậy mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan
hiệu quả công việc của người lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành công việc
thường mang tính cảm tính chưa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của
người lao động. Do đó, nó không những chưa phát huy vai tr động lực mà còn tiềm
ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp. Do đó để đánh giá hiệu quả công việc
khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phương pháp đánh giá
hiệu quả công việc phù hợp, doanh nghiệp nên sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả
công việc theo KPI.
Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú mới chỉ
dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của
quá trình quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc mới chỉ
dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động tiền lương, đào tạo mà chưa có
2
sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc
như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ. Phần
lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên
đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong
Công ty. Trong khi đó việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn
mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp
cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ
phận trong Công ty của chính mình mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách
nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh
nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của
Công ty là đ i hỏi cấp thiết. Và với bước đầu xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc của Công ty, Ban lãnh đạo muốn xây dựng và áp dụng thử
nghiệm tại một phòng ban thật hoàn thiện để có thể dễ dàng xây dựng cho toàn
Công ty.
Với những lí do trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc
đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” để
thực hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu
quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú.
Các mục tiêu cụ thể:
- Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại
Công ty.
- Đề xuất một số hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá công việc,
từ đó góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá công việc của nhân viên cũng như hiệu
quả làm việc của Công ty.
3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chỉ số KPI của CBCNV tại Công ty Cổ phần
quốc tế Phong Phú.
- Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Từ tháng 1/2015 đến tháng 9/2016
Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội bộ của Công
ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các sách báo có
liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công cụ
đo lường hiệu suất vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công
ty Cổ phần quốc tế Phong Phú đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa trên
bảng câu hỏi.
4.2
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp tài liệu và số liệu từ dữ liệu thứ
cấp, sau đó tiến hành phân tích, diễn giải, xác định các tiêu chí đánh giá, các thang
đo.
Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang
đo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai xây dựng chỉ số KPI
trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Cuối cùng tác giả
sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên
cứu. Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn với các nhóm chuyên gia nhằm
phân tích sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty. Từ đó đưa ra đươc các yếu tố thành công
then chốt để xây dựng KPI cho Công ty.
4
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các phần và các chương:
Phần mở đầu: lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương
pháp nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá công việc và xây dựng KPI trong việc
đánh giá hiệu quả thực hiện công việc.
Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Phòng K
thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú.
Chương 3: Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
tại Phòng K thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú.
Phần kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG
KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
Có thể thấy rằng, hiện nay có muôn vàn các định nghĩa, khái niệm mà người
ta đưa ra để nói về quản trị nguồn nhân lực. Nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói
đến một công việc đ i hỏi phải có sự uyển chuyển, tinh tế bởi vì nó hoàn toàn khác
biệt so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tài chính tiền tệ hay sản xuất,
… Quản trị nguồn nhân lực là công việc liên quan đến con người, đến tính cách,
năng lực, sở thích, nguyện vọng của mỗi con người. Có nhiều cách phát biểu về
quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một
trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các
hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”. Hay theo giáo sư người M
Dimock (2007) “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp
dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có
liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp
hoá – hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là
sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự
thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 11).
1.1.2. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học k
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
6
qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ
k thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai tr thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành
tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các ph ng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn
nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.
1.1.3. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn rất đa dạng và
phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến
hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực bao gồm:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
7
Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các k năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo k năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, k
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực
hiện công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong
tổ chức.
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao
động”(Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 134).
C n đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh
giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm
kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng
thực hiện công việc”.
8
Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ
thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó c n có sự kết hợp
đánh giá năng lực, k năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc
có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen
thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả
lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc hiệu quả
Lựa chọn phương tiện phù hợp
Đánh giá sự hoàn thành công việc
Thảo luận việc đánh giá
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
ệ
Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có
những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để
đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh
nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công
việc. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp
muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa.
9
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến
của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của
doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu
chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói
riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả
công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến
hành.
Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin
cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu
trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo
lường được và có sự ổn định tương đối.
1.2.2. Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc từ
cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa
chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một
thách thức đ i hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa
lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu
rõ được bản chất của các phương pháp.
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng
khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau.
Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn
trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem
xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá
được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc
10
được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp
tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động, làm việc của từng doanh nghiệp.
Ưu điểm
o Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng
được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
o Theo phương pháp này, mọi nhân viên và mọi bộ phận đều phải trải qua quá
trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá)
cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên
và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.
o Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm
cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ
dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính
vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
o Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để
đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên
quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không
thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và
đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới
một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Có thể nói sự liên quan
hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc k tới loại hình công việc và
môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này.
o Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người
đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng
chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp
những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ
11
quan đó). Đây là hiện tượng tâm l phổ biến và bình thường chi phối con
người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn
thấy. Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó
sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của
hệ thống đánh giá thành tích.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả
vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận
được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục
tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này sẽ được
chính các cấp quản l và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng.
Ưu điểm
o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát
sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc
của nhân viên có thể xác định và đo lường rất đáng tin cậy. Thay vì phải giả
định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục
tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.
o Cơ sở l luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn
nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân
viên cũng như những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thể
không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy
luận ra trong quá trình đánh giá công việc mà thôi.
Nhược điểm
o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài
l ng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng
mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục
tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp l .
o Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng
của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển
12
nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để
tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một cái gì đó
cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng
sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao
nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân
viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang
hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc.
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Là phương pháp mà các cấp quản l sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất
tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai
đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để
đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phương pháp này,
việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào
đó (xem bảng 1.1).
Bảng 1.1: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực
Vụ việc tích cực
Ngày/tháng
Mục
Vụ việc
Ngày/tháng
Mục
Vụ việc
14-2
M
………
3-4
B
…….
(Nguồn: Frederick E.Schuster, Human Resource Management (USA: Reston,
1985), trang 475)
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành
vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những
hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện.
Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù
của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đ i hỏi nhiều thời
gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người
- Xem thêm -