Tài liệu Tiểu luận quản trị chiến lược thực hiện chiến lược & lựa chọn cơ cấu tổ chức

Trêng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý ----o0o---- Môn học Quản trị Chiến lược THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC & LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC Nhóm 9: Vũ Thị Minh Nhật Văn Thị Quỳnh Nga Phan Trọng Nghĩa Trần Đức Minh Lê Quý Dũng Hµ Néi 12/2011 Quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược ( I ): Lựa chọn Cơ cấu Tổ chức TÓM TẮT CHƯƠNG Tình huống 1: Công ty ô tô FORD Tình huống 2: Công ty ABB ( Asea Brown Boveri ). Giới thiệu : 1.Tại sao phải nghiên cứu thực hiện Chiến lược ? - Thực hiện chiến lược và quản lý của công ty -Thực hiện Chiến lược của Công ty và nhân viên 2. Một khuôn khổ cho sự hiểu biết về cơ cấu tổ chức. 3. Thành phần chính của cơ cấu tổ chức -Chuyên môn hóa - Tiêu chuẩn hóa -Tập chung hóa 4. Các hình thức của cơ cấu tổ chức. -Cấu trúc chức năng -Bộ phận sản xuất -Tính đa dạng của các bộ phận sản xuất -Cấu trúc địa lý của các bộ phận -Cấu trúc ma trận 5. Tổ chức các hoạt động chung. 6. Ứng dụng liên hiệp công ty giữa Công ty ô tô Ford và Công ty ABB. -Công ty ô tô Ford -Công ty ABB 7. Không có cấu trúc đơn lẻ nào là hoàn hảo. 8. Tổng quan về cơ cấu tổ chức. 9. Quy cách về kích thước. 10. Bản tóm tắt. 11. Thảo luận và các câu hỏi sử dụng. BẠN SẼ HỌC GÌ       Tại sao thực hiện chiến lược lại quan trọng. Thực hiện chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng của thực hiện chiến lược. Cơ cấu tổ chức đặt nền móng cho thực hiện chiến lược như thế nào. Các dạng mở của cơ cấu tổ chức mà các công ty có xu hướng sử dụng. Tại sao lại không một cơ cấu đơn lẻ nào lại phù hợp với tất cả các công ty. ( Tình huống 1 ): Công ty ô tô FORD Trải qua hơn 90 năm phát triển, hãng ô tô ford đã trở thành một trong những công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới (năm 1997 đạt doanh số: 153 tỷ, lợi nhuận đạt: 6.9 tỷ). Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài đó, Ford rất tự hào với những cải tiến và fát minh hữu ích được sử dụng để thiết kế những chiếc xe hơi bán chạy nhất và phổ biến nhất trên thế giới. Ví dụ, trong những năm 60, cơn bão của cuộc cách mạng hóa trong thiết kế xe Ford từ những chiếc xe thể thao Mustang trên thế giới. Những chiếc xe Ford nameplates thần kỳ đã phát triển trong suốt hai thập kỷ 60 và 70 như: Thunderbird (T-bird), Fairlance, Galaxy, Mustang và Lincoln Continenal vẫn còn rất đặc biệt trong lịch sử các sự kiện sản xuất xe hơi của Mỹ. Cả 3 Công ty sản xuất ô tô lớn nhất của Mỹ (Ford, General Motor và Chrysler) đã phát triển rất nhanh chóng trong vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2. Ngành công nghiệp ô tô của Mỹ đã phát triển rất nhanh chóng không chỉ thị trường Mỹ mà rộng rãi trên toàn thế giới. G.M và Ford đặc biệt tập trung đầu tư cho thị trường Châu Âu sau chiên tranh vì tốc độ phát triển nhanh chóng và thịnh vượng của nền kinh tế tại đây, đối tượng khách hàng đa dạng và thực tế là các quốc gia như Pháp, Mỹ, Italia có nền tảng vững chắc là nhiều nhân tài cơ khí đã tạo ra rất nhiều đổi thủ cạnh tranh trong ngành xe hơi tại Châu Âu như: BMW, Daimler-Benz, Fiat, Ferarri và Renault). Trong suốt những thập kỷ 60 và 70, cả GM và Ford đã thành lập những trung tâm phát triển sản phẩm và các nhà máy ở Châu Âu để bất đầu phát triển và thiết kế xe hơi cho thị trường tại các quốc gia khác bằng cách hình thành khối tập trung những chuyên gia và các nhân tài cơ khí. Riêng Ford tập trung nguồn lực để xây dựng khu sản xuất tại Châu Âu để thiết kế và phát triển công nghệ máy móc tự động và những sản phẩm được thu hút bởi những cấu kiện đặc biệt được ưa chuộng phù hợp với sở thích, điều kiện khí hậu, thói quen lái xe và các yêu cầu về vận hành phù hợp với môi trường tại Châu Âu. Vì xu hướng đường ở Châu Âu thường hẹp hơn ở Mỹ nên và địa hình cũng rất khác nhau từ vùng này sang vùng khác, các xe hơi bán cho khách hàng Châu Âu yêu cầu phải khác về thiết kế, sản xuất, và hình thức so với xe bán tại thị trường US. Riêng vềphần động cơ, bộ truyền lực, hệ thống giảm sóc, các chi tiết an toàn và cá bộ phận khác được thiết kế cho xe hơi Châu Âu thường rất khác so với xe hơi bán tại Hoa kỳ. Hơn nữa, xe hơi cấp cho thị trường Châu Âu thường chủ yếu quan tâm đến vấn đề kinh tế, tiết kiệm nhiên liệu, vì giá xăng dầu tại thị trường này đặc biệt Vì vậy, xe hơi cấp cho thị trường Châu Âu thiết kế khu chứa thường nhỏ hơn, động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn (và thường khỏe hơn) những chiếc xe bán tại US. . Thêm vào đó, bộ truyền lực và hệ thống giảm sóc thường “chặt” hơn, có nghĩa là chiếc xe tạo cho người lái cảm giác bám sát đường hơn. Điều này đặc biệt quan trong đối với đặc điểm các chi tiết vì đối với đường hẹp và điều kiện thời tiết xấu, có nghĩa là lái xe có thể xử lý được nhiều sự cố trong điều kiện lái xe bất lợi, đặc biệt với các quốc gia khác nhau. Vì vậy, việc thiết kế, các bộ phận, và yêu cầu vận hành đối với xe Châu Âu thường khác nhiều so với việc sản xuất và phát triển động cơ cho những chiếc xe bán tại thị trường US. CƠ CẤU TỔ CHƯC SƠ KHAI Để kiểm soát những điểm điểm khác biệt quan trọng khi thiết kế, phát triển và sản xuất xe hơi tại Mỹ và Châu Âu, Ford đã thuê 1 cơ sở sản xuất của một tổ chức trên 4 thập kỷ. Cơ sở hoạt động tại châu Âu của Ford chịu trách nhiệm về khâu phát triển, sản xuất và kinh doanh tại Châu Âu. Tiếp đó, trụ sở chính tại Bắc Mỹ của Ford chịu trách nhiệm về việc phát triển, sản xuất và kinh doanh xe ở Mỹ và một số nơi khác. Theo cách này, Chi nhánh của Ford tại Châu Âu và và Bắc Mỹ hoạt động độc lập (tự trị). Vì những mục tiêu thiết thực, Chi nhánh của Ford tại Châu Âu đóng vai trò gần như là một công ty xe hơi hoàn toàn riêng biệt với Cơ sở của Ford tại Bắc Mỹ. Mỗi bộ phận do Công ty thiết kế, thực hiện, các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, nhà máy và hoạt động mua bán đều phục vụ cho nhu cầu trên thị trường. Tuy nhiên, đối với chi nhánh tại US, Ford lại sử dụng mốt cấu trúc bộ phận sản xuất để quản lý 2 bộ phận riêng biệt, Ford và Lincoln/Mercury. Mỗi bộ phận sản xuất này cung cấp một dây chuyền sản xuất xe hơi phục vụ cho các phân khúc thị trường khác nhau (Ford cung cấp dòng xe nhỏ và trung bình, Lincoln/Mercury cung cấp dòng xe lớn hơn, sang trọng hơn. Lượng hàng bán ra thị trường Châu Á/Thái Bình Dương sau chiến tranh giảm dần, vì vây khu vực này được báo cáo trực tiếp đén trụ sở chính ở Bắc Mỹ thông qua 1 bộ phânj quốc tế nhỏ. Qua thời gian, việc tách biệt giữa chi nhánh Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ kết dẫn đến việc tăng thêm những nỗ lực và hoạt động của hai bộ phận này. Có nhiều trường hợp, việc thiết kế chiếc xe Ford giống nhau phát triển ở US lại thường được lắp đặt lại trên đất Châu Âu, với những nỗ lực phát triển và thời gian thiết kế đáng kể như thế để tiếp cận thị trường. Thậm chí những bộ phận và chi tiế tự động được sản xuất tại Mỹ ngày càng không tương thích với những thiết kế riêng biệt và đặc điểm kỹ thuật sản xuất được làm tại Chi nhánh của Ford ở Châu Âu. Sự tách biệt trong hoạt động sản xuất của Mỹ và Âu cũng cho thấy sự cải tiến được tạo ra trong xã hội không được chuyển đổi một cách dễ dang cho cái khác. Ví dụ như, Những cải tiến trong thiết kế và tiết kiệm nhiên liệu của động cơ của Ford tại Châu Âu không thật sự thích hợp với ford tại Bắc Mỹ trong những năm 70. Ngoài ra, những cải tiến trong việc giới thiệu loại sơn mới, và công nghệ lắp ráp mới của nhà máy sản xuất Ford tại Mỹ đã không bắt nguồn từ cách thức hoạt động của nó tại Châu Âu, mà cứ để mặc cho công ty trong tình trạng khi mà kinh nghiệm, nhân tài và các kỹ năng trong xã hội không áp dụng được cho mô hình khác. Toàn Công ty gặp khó khăn để phản ứng nhanh chóng với sự nỗ lực của cả hai bộ phận tách biệt giữa 2 vùng miền này để có được sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn xe hơi nhật nhập khẩu tại thị trường Mỹ và Châu Âu trong suốt 2 thập kỷ qua. Hơn thế, những tên sản phẩm giống nhau được dùng cho 1 chiếc xe Ford cũng có những bộ phận khác nhau, đặc điểm thiết kế khác nhau, và thậm chí thị trường mục tiêu giữ hai chi nhánh của công ty. Ví dụ như, Chiếc Ford Écort ở Mỹ đã thu hút thị phị phần ở việc chuyên chở thiết yếu với một vài đặc điểm được tìm thấy ở những model hạng trung hoặc theo cách thức phương đông. Mặt khác, chiếc xe Ford Escort tại Châu Âu là xe gia đình hạng trung có đầy đủ sự lựa chọn nhưng lại không có ở model sản xuất tại Mỹ. Sự kết hợp trong thiét kế, phát triển và sản xuất giữa 2 khu vực đã được thực hiện đối với toàn bộ các sản phẩm của Ford. Hơn nữa, việc duy trì thiết kế phương tiện vận chuyển và các trung tâm phát triển độc lập tại Châu Âu có nghĩa là toàn bộ chi phí của Ford bị đội lên và là khoản gánh nặng tài chính trong suốt thời gian đó. Việc kết hợp các thiết kế và hoạt động phát triẻn được nghiên cứu trong suốt những năm 80, Công ty nhận ra rằng nó có trên 82 mẫu thiết kế ô tô khác nhau, không cái nào có nắp bộ tản nhiệt có kích thước giống nhau. Vì vậy, Việc tách biệt giữa chi nhánh của Ford tại Âu và Bắc Mỹ tiêu biểu cho phương pháp tổ chức mà công ty không còn khà năng, đặc biệt là ngành công nghiệp ô tô trở lên phổ biến toàn cầu. Hình thành tổ chức chung Tháng 4/1994, sau khi CEO (người lãnh đao cao nhất trong công ty) Alex Trotman đã đưa ra một kết cấu tổ chức mới cho toàn bộ công ty. Được biết đến như là Ford 2000 tái tổ chức lại công ty liênt kết Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một Bằng việc xác nhập những bộ phận riêng biệt thành một thể thống nhất., Ông Trotman hi vọng chuyển đổi Ford thành 1 công ty năng động hơn rất nhiều và có thể cạnh tranh được với các xe hơi của Nhật tốc độ cao, và các đối thủ cạnh tranh khác trên thế giới. Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gần 5 trung tâm phát triển xe ô tô. 4 ở Mỹ và 1 ở Châu Âu. Mỗi trung tập phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe (ví dụ như dòng xe nhỏ, xe hạng trung, xe hạng sang, xe thể theo, xe tải chuyên chở), sau đó được páht triển và bán trên toàn thế giới dưới sự quản lý của người cầm quyền. Ví dụ, Với cơ cấu mới này, trung tâm phát triển xe tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết kế dòng xe nhỏ, bánh trước, tiết kiệm nhiên liệu và được bán ở bất kỳ thị trường nào có nhu cầu về loại xe đó. Dòng xe kích thước trung bình và lớn hơn, xe tải, xe thể theo sẽ được phát triển ở 4 trung tâm phát triển đặt tại Mỹ. Mỗi trung tâm trong số 5 trung tâm đó giám sát việc thiết kế sản phẩm, sản xuất và bán các dòng xe hơi, xe tải theo các hạng mục. Mục đích của việc tái tổ chức là để tạo ra 1 công ty trong đối độ ngũ sản phẩm chung sẽ thiết kế kiểu xe theo mẫu và dòng xe, có thể được bán trên toàn thế giới mà việc sửa đổi là nhỏ nhất. Theo hình dung ban đầu, các kỹ sư và đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Ford sẽ có 2 nhiệm vụ: một là chuyên giá riêng biệt trong khu vực chức năng và kỹ thuật (động cơ, hệ thống làm lạnh, hệ thống giảm sóc...) và trung tâm để thực hiện báo cáo (xe nhỏ, xe kích thước trung bình, xe hạng sang, xe thể thao, xe tải...). Cuối cùng là họ sẽ phải báo cáo đến người giám sát ở trung tâm, từ đó họ sẽ chỉ định. Thay vì thiết kế 2 dây chuyền của dòng xe kích thước trung bình Tuarus để bản sang Mỹ và Châu Âu, Công ty dự định tao ra một cơ sở cho dòng xe hạng trung tại Bắc Mỹ, sau đó thay đổi đối với từng thị trường riêng trên toàn thế giới. Ngược lại, đồng thời trung tâm phát triển của Ford tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết kế cho nhu câu dòng xe nhỏ và thay đổi nó phù hợp với điều kiện đường xá và nhu cầu khách hàng đối với từng từng thị trường. Đến cuối thế kỷ CEO Trotman hi vọng rằng các kỹ sư thiết kế xe nhỏ (đặt tăị Châu Âu) sẽ tạo ra dòng xe nhỏ cho toàn thị trường Châu Âu, Mỹ, và các thị trường khác trên toàn thế giới sử dụng có mẫu thiết kế xe cơ bản như nhau. Để chắc chắn rằng công ty có thể thực hiện đầy đủ tầm nhìn của Ford 2000, Trotman rất tâm huyết đầu tư một cơ sở xe hơi mới mà có thể thực hiện nhiều bộ phận từ một mẫu sang các mẫu khác. Thêm nữa, Công ty đã bắt đầu đầu tư rất nhiều vào việc thiết kế trên máy vi tính, và công nghệ sản xuất có thể giúp các kỹ sư kiểm tra các phương nguyên mẫu, độ tin cậy, hình thức trước khi đưa vào sản xuất thực tế tại nhà máy. Ưu tiên việc ứng chất lượng nghiêm ngặt của công ty, độ an toàn, hoạt động và nhu cầu có thể sản xuất được, các kỹ sư trong nhà máy có thể trực tiếp tải các Gầndữđây nóthiết mở rộng phần của tien nó đạt được liệu kế vàthịcác thông khác từ trong trung truyền tâm phát tải triển điện và hệ thống phân phối.Ban đầu, ABB đã được haigian sang nhà máy, do đó tiết kiệm được rất nhiều thời công ty riêng, ASEA (một nhóm kỹ sư người Thụy Điển) và công sức. Sự kết hợp nguồn lực này cho phép sử dụng và các Brown-Boveri manu Sĩ-acturer của kết độnghợp cơvới mẫu thiết kế(a xe rộngThụy rãi hơn và sản xuất điện). hiện đờicho vàotham năm vọng 1987 với thiếtCác bị ABB điện tử là nay nền ra tảng của một Fordsáp giảm nhập của công ty. Mặc dù có lịch sử lâu dài và tăng trưởng được lượng xe thiết kế từ 24 xuống còn 16, và còn tăng số mà lượng cả haicác công ty xe được hưởng ngàykhác của nhau riêng trên mình, mẫu thực tế từ những nhiều mẫu 50%. cácBằng ABBviệc mớisử là dụng một mô hình quản lý hoạt động khắp thế những mẫu nền cơ bản cho các dòng xe giới. Trong mười ABB đã gắng cơ cấu khác nhau, hàngnăm nămqua, công ty cố tốnlạiít opeations thời gian và châu Âu của mình để đạt được chi phí thấp hơn các tiền bạc cho việc tái thiết kết mỗi mẫu mới riêng biệt.nền Bằng kinhcách tế của quy mô cho sản phẩm của mình. Nó cũng đãcủa liên kết các thiết kế, kỹ sư và hoạt động sản xuất thựcFord hiệnchặt mộtchẽ chiến lại tích cực đểrằng xâycông dựngtythị hơn,lược Ôngmua Trotman hi vọng sẽ có phần ở nước ngoài. Năm 1989, ABB mua các truyền thể phản ứng nhanh nhạy hơn với sở thích của kháchtải hàng điệnvà Westinghouse Electric và thị kinh doanh phân tăng thêm thị phần ở nhưng trường khác trên phối. thế giới. Trong cùng đó,cách nó mua Cơ khí đốt, bộ mộtphận côngchung ty Hoahơn Thêm đó,năm bằng sử dụng nhiều Kỳ trong sáng tạo với các công nghệ chuyên ngành tuabin điện và sẽ quá trình hoạt động sản xuất, công ty cũng hy vọng tự động hóa lĩnh vực. Năm 1991, nó mua lại các doanh tiết kiệm trên 1 tỷ bằng nhờ hiệu quả kinh tế hơn trong việc nghiệp từtận Cincinnati những mua robot sắm và dụng cácMilacron, vụ thươngmột thảotrong với nhà cunglớn cấp. nhấtSựHoa Kỳ sản xuất máy công cụ và hệ thống nhà chuyển đổi của Côn ty Ford thành 1 trong những máy công sảntyxuất suốttrên giữathế những 1990, ABB sảntích xuấthợp. ô tô Trong mạnh nhất giới năm tiếp tục trong thời đã mở rộng thị trường đạt trên khắp thế giới bằng cách hình kỳ hoàng kim mới. Dưới sự quản lý của CEO mới, Jacqué thành liên người minh chiến đối tác khác cácphát nasser đã tiếplược quảnvàtừquan năm hệ 1997), Ford tập với trung chính phủ và các công ty khác để khai thác vào thị trường triển tất cả các loại, cả Mỹ và nước ngoài. Với việc hợp đang phát phát điện và hệcầu, thống phối Mỹra nhất nềntriển côngđểnghiệp ô tô toàn Fordphân đã bắt đầuở đưa Latinh và bước Đôngchuyển Nam chính Á. Như gầnđầu đâysức là mạnh thángmới 10 ởnăm những sẽ bắt Châu 1998, ABB dành hơn $ 1500000000 để mua kỹ thuật và các Âu, Á. công ty sản xuất ở Hà Lan sẽ cung cấp cho các công ty truy cập nhiều hơn đến tài năng và các thị trường trên thế giới. Qua những sự thu nhận, ABB có nhiều nhà máy, các trung tâm R & D, và các phương tiện khác trên thế giới, do đó, nó hiện đang quản lý một đế chế toàn cầu của các công ty. Công ty tiếp tục mở rộng và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới và thị trường. Các nhiệm vụ tổ chức và áp lực phải đối mặt với các nhà quản lý ABB là rất lớn. Một mặt, họ cần phải đảm bảo rằng ( Tình huống 2 ) Asea-Brown-Boveri (ABB)2 mỗi doanh nghiệp ABB vẫn đáp ứng cho các thị trường riêng lẻ mà nó phục vụ. Mặt khác, ABB phải phát triển và ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một trong những nhà sản sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã xuất châu Âu hàng đầu của thế hệ thiết bị điện, hệ thống tự khổng lồ thiết bị điện khác trên toàn cầu. Nói cách khác, động hóa nhà máy, người máy và máy công cụ, xe lửa tốc ABB để cân bằng nhu cầu sản xuất chi phí thấp với phản độ cao, và hệ thống giám sát môi trường. Công ty đang trở ứng nhanh với thị trường địa phương. Điều này đại diện nên nổi tiếng với nhiều loại của các sản phẩm chất lượng cho một nhiệm vụ khó khăn thách thức lớn của tổ chức cao và cơ cấu tổ chức của nó. Ví dụ, Tháng 1/1999, Ford đã trả 6.45 tỷ USD để mua cơ sở kinh doanh ô tô của Volvo Thụy Điển, do đó giúp cho Ford tăng sức cạnh tranh hơn đối với thị trường xe hơi hạng trung. Thành quả đạt được từ Volvo rất quan trọng với Ford vì nó cho phép công ty đạt được nhièu thành tựu trong cải tiến độ an toàn, lao động và công nghệ sản xuất hiện đại mà công ty Thụy điểm đã thực hiện. (tuy nhiên, Fỏd đã không lựa chọn viẹc mua bộ phận sản xuất xe tải của Volvo). Với kết những gì Volvo đã đạt được, Ford trở lên cạnh tranhthích hơn ứng nhiềuhai vớimục các Daimler và khối liên minh Để tiêu (chiChryslẻ phí thấp và phản ứng giữa Renaul của Pháp và Nissan của Nhật. Những kếtchức quả nhanh), ABB được tổ chức dọc theo một ma trận, tổ đạt được của Volvo hỗ trợ nhánh Fordlàtạiphát châutriển Âu toàn cầu lưới. Ý tưởng đằngchisau một của ma trận công nghệ cốt lõi sản xuất chi phí mà không bị mất trả cho Jagủa vàvàAston Martin đầuthấp những năm 90. Rất khả năng của công ty để đáp ứng thị trường địa phương. nhiều nhà phân tích tin rằng Ford sẽ quản lý volvo theo Bản chất của ABB của ma trận là mỗi người báo cáo cho cách tương tự là sẽ duy trì thừa kế và kiểu cách, trong khi hai ông chủ đồng thời: quản lý một đất nước và quản lý một phù hợp với tài sản thuộc quyền sở hữu của Volvo và giúp sản phẩm. Mỗi quốc gia quản lý điều hành các hoạt động hãng này trởvới lêncác cạnh tranh thếmình giới.các chiến lược địa phương thiết lậphơn củatrên riêng để đối phó với thị trường địa phương, khách hàng, đối thủ ở Châu á, Sự lớn mạnh của Ford về thị trường, quản lý tài cạnh tranh, luật pháp quy định, và các vấn đề khác. Mỗi chíh và công nghệ đã đưa nó đến tầm cao hơn so với đối tác giám đốc sản phẩm giao dịch trên một cơ sở trên toàn thế nhật Mazda. Cuối những năm 90, ford đã đưa 1 De Facto giới với các thông số kỹ thuật và chi phí thiết kế sản phẩm kiểm soát lợi nhuận ở Mazda băng cách sở hữu 33% vốn và sản xuất. Cả hai loại nhà quản lý phải làm việc cùng công ty nhật, và thay thế nhiều người mỹ trong các vị trí nhau để thiết kế hàng đầu cạnh các sản phẩm phù hợp với quản lý cấp cao trong công ty nhật. Rất nhiều nhà phân tích điều kiện thị trường địa phương. Trong thực tế, hệ thống cho răng Việc thắt chặt mối quan hệ và cung tiền sang ma trận thường được "nghiêng" về phía người quản lý đất Mazda để cứu công ty nhật bên bờ vực khủng hoảng tài nước productor tùy thuộc vào chiến lược cần thiết cho một chính do sự suy yếu của nền kinh tế Nhật và Nam Á. Tháng sản phẩm cụ thể tại những thời điểm khác nhau. 3/1999, Ford thông báo sẽ hợptác chặt chẽ hơn với Mazda Như ABB di chuyển vào thế kỷ tiếp theo, Giám đốc điều để cùng nhau phát triển 1 dây chuyền sản xuất hãng xe mới hành Goeran Lindahl đang xây dựng sau khi nỗ lực của mà có thề làm cho các công ty cùng xúc tiến phát triển sản người tiền nhiệm của mình theo hướng này. Trước ABB phẩm và cùng nhau sản xuất các kết cấu quan trọng để nâng CEO Percy Barnevik tin rằng ma trận toàn cầu cho ABB cao hiệu quả kinh tế. Kết quả là, Mazda đã trở thành chi một lợi thế cạnh tranh, bất chấp thực tế là nó đòi hỏi nhiều nhánh của Ford chuyêng giúp công ty oto khổng lồ ở Mỹ hơn và các cuộc họp tham vấn giữa các nhà quản lý từ sản trở lên ngày càng cạnh tranh hơn trên thị trường Viễn Đông phẩm khác nhau và các khu vực địa lý. Các định dạng ma trận cho phép ABB phối hợp hoạt động của nó đối với General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi. Các công ty này cạnh tranh trực tiếp với ABB ở nhiều thị trường. Ngoài ra, ma trận khuyến khích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và nền văn hóa. Sự đa dạng này sẽ trở thành quan trọng để kích thích sản phẩm mới và những ý tưởng thị trường. Bằng việc sử dụng ma trận một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở thành một công ty toàn cầu thực sự với cả lãnh đạo công nghệ và sự hiện diện mạnh mẽ của địa phương. ABB đã được mô tả như là không1997, Thụy Sĩ Thụy thu Điểncủa cũngcông không, Năm doanh ty không, vượt ngay quá cả $ châu Âu; các ngôn ngữ chính là tiếng Anh nói. 31.000.000.000. Nó có gần 200.000 nhân viên trên toàn thế giới. ABB dành gần 8 phần trăm của doanh số bán hàng trên R & D (265.000.000.000 $) / năm. Nó là một lãnh đạo công nghệ quan trọng trong sự phát triển của các hệ thống tự động hóa nhà máy PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức GIỚI THIỆU Cho đến nay, chúng tôi đã tập trung vào cách thức một công ty có thể xây dựng và mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình. Chúng tôi đã phân tích làm thế nào các công ty từ các ngành công nghiệp xây dựng chiến lược cụ thể để tạo nguồn mới có giá trị từ các hoạt động của họ. Tuy nhiên, chiến lược xây dựng chỉ là một phần của phương trình trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh. Một khi một chiến lược cụ thể đã được chọn, sau đó công ty phải dành nỗ lực đáng kể để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân viên là đoàn kết trong nỗ lực của họ để thực thi chiến lược. Người quản lý phải thấy rằng hoạt động cá nhân Thực hiện chiến lược: là quá trong một tổ chức làm việc với nhau để giúp đạt được lợi thế cạnh tranh. Công trình mà các chiến lược được đổi thành những hành động mong việc này được gọi là thực hiện chiến lược. Chương này là lần đầu tiên của hai tập trung vào các thành phần thực hiện chiến lược hiệu quả. Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực hiện chiến lược đề cập đến chiến lược chuyển đổi thành những hành động và kết quả mong muốn. Trong một nghĩa rộng hơn, thực hiện chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây dựng một tổ chức hiệu quả hơn. Sự hiểu biết thực hiện chiến lược là rất quan trọng bởi vì sự thành công của bất kỳ tổ chức tốt như thế nào phụ thuộc vào người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lược thành hành động. Quản lý và nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của một công ty, bởi vì lợi thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một tổ chức làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao. Vì vậy, các vấn đề của chiến lược thực hiện và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt chẽ. Chúng tôi bắt đầu bằng cách cung cấp một số lý do tại sao chiến lược thực hiện là một vấn đề cấp bách. thực hiện chiến lược hiệu quả xảy ra khi người dân từ các bộ phận khác nhau và hoạt động của một công tác tổ chức và hành động với nhau để đạt được các chiến lược mong muốn. Trong phần thứ hai, chúng tôi tập trung đặc biệt vào các chủ đề về cơ cấu tổ chức. Chúng tôi xem làm thế nào một công ty có thể lựa chọn một cơ cấu tổ chức cụ thể để hỗ trợ chiến lược của nó. Trong phần thứ ba, chúng tôi xem xét làm thế nào các công ty với các hoạt động phong phú, toàn cầu có thể thay đổi cơ cấu tổ chức của họ. Cuối cùng, chúng tôi xem lại Ford và ABB để xem cách họ đã sử dụng cấu trúc cụ thể tổ chức để hỗ trợ chiến lược của họ. TẠI SAO NGHIÊN CỨU THỰC HIỆNCHIẾN LƯỢC? Thực hiện chiến lược là một chủ đề quan trọng cho các nhà quản lý và nhân viên ở các cấp hiểu. thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào cả hai tổ chức quản lý tốt và một cơ sở vững chắc của các cam kết, nhân sự có thẩm quyền. Quản lý có thể xây dựng bất kỳ số lượng các chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh, nhưng sự thành công của bất kỳ chiến lược đưa ra chỉ tốt như muốn. các tổ chức và những người đứng sau nó. Nếu không có một cơ sở vững chắc của người có thẩm quyền những người hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty, nó vẫn không có gì nhiều hơn lời trên giấy. Hiệu quả của việc thực hiện cuối cùng quyết định sự thành bại của bất kỳ chiến lược nào. CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY Một nhiệm vụ thực hiện chính cho quản lý cấp cao là thiết kế một tổ chức mà cho phép người dân sử dụng tài năng, khả năng của mình, và hiểu biết sâu sắc với đầy đủ trong việc hỗ trợ chiến lược của công ty. Các công ty, đặc biệt là các công ty lớn, là các tổ chức phức tạp gồm nhiều chức năng, hoạt động, các doanh nghiệp, và quan trọng nhất, mọi người. Nhiều người, không phải do lỗi của riêng mình, sẽ không phải luôn luôn hiểu được giá trị và vai trò của cá nhân như thế nào các bộ phận của tổ chức đóng góp vào chiến lược tổng thể của công ty. CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và kênh nỗ lực của người dân của họ để làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp cố kết, mà tốt nhất hỗ trợ chiến lược của công ty. Xây dựng một tổ chức, trong đó nhiều người làm việc cùng nhau suốt không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Trước tiên, các nhà quản lý bản thân phải thực hiện các bước để cẩn thận hiểu làm thế nào loại khác nhau của chiến lược sẽ yêu cầu cấu hình cụ thể tổ chức, thiết kế để đạt được thực hiện thành công. Cũng như mọi chiến lược của công ty có khả năng là đặc biệt, vì vậy sẽ cần cho một tổ chức hợp lý phù hợp. Cơ cấu tổ chức, hệ thống, nhân viên, đại diện cho những viên gạch và vữa mà thực hiện và duy trì một chiến lược. Mỗi công ty có khả năng sẽ đòi hỏi một bộ tùy chỉnh hoặc sắp xếp của các khối xây dựng tổ chức "" tốt nhất phù hợp với chiến lược của nó. Nói cách khác, sự lựa chọn của làm thế nào để thiết kế và xây dựng một tổ chức sẽ phụ thuộc chủ yếu dựa vào chiến lược của công ty. Ví dụ, các công ty có đơn vị sự nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp có khả năng lãnh đạo sẽ đòi hỏi một loại khuôn khổ tổ chức không giống như của các doanh nghiệp cạnh tranh thông qua sự khác biệt hoặc tập trung. Ngược lại, các công ty rất đa dạng sẽ không yêu cầu cùng loại của tổ chức thiết lập như những công ty mà ít đa dạng. thực hiện chiến lược hiệu quả phụ thuộc vào một sự phù hợp chặt chẽ giữa chiến lược của công ty và hình dạng hoặc cấu trúc của tổ chức hỗ trợ nó. Thứ hai, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự lựa chọn của họ về một thiết lập trong nội bộ tổ chức là nhất quán. Nói cách khác, tất cả các thành phần của tổ chức phải phù hợp với chặt chẽ với nhau, trong cách tương tự như các phần của một động cơ đốt trong hiệu suất cao. Tổ chức thống nhất có nghĩa là các thành phần khác nhau của một tổ chức phù hợp với nhau và làm cho tinh thần hợp lý. Tất cả các phần của tổ chức phải được sắp xếp, đặt lại với nhau, và điều chỉnh tiền phạt theo một cách mạch lạc để làm cho việc thực hiện chiến lược mịn và mạnh mẽ. Thực hiện, như là một nhiệm vụ liên tục, đòi hỏi phải quản lý để giám sát tốt như thế nào nhiều chức năng của công ty, hoạt động, và mọi người đang phối hợp thuận lợi để hỗ trợ một chiến lược nhất định. Công việc này là gần như tương đương với một máy tính có màn hình onboard ô tô và điều khiển các bộ phận khác nhau của động cơ nhiên liệu-the / không khí hỗn hợp, nhiệt độ, các RPMs, và tốc độ nhàn rỗi tất cả đều phải làm việc cùng nhau để đạt được sự cân bằng, kiểm soát, và nhanh chóng phản ứng để cung cấp hiệu suất mịn. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VÀ NHÂN VIÊN Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp trực tiếp trên bản lề như thế nào họ hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty trong việc tiến hành công việc của mình. Tài năng và nhân viên có khả năng là nền tảng của mọi tổ chức. Những nhân viên này là những người làm việc trên một cơ sở hàng ngày để dịch chiến lược của công ty thành các sản phẩm hữu hình hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quan trọng không kém, nhân viên đại diện cho nhiều hơn chỉ đơn giản là đếm đầu hoặc nhân viên của công ty. Họ đại diện cho các nguồn quan trọng của kiến thức và là những đôi mắt "và tai" của tổ chức. Nhân viên gần gũi và liên hệ với khách hàng và tiếp tục hoạt động cho họ một activitiesmakes wellspring kiến thức và ý tưởng cho công ty. liên lạc hàng ngày của họ với khách hàng tạo cho họ một cạnh hơn quản lý cao cấp trong công ty cảm nhận hay không xuất hiện để được di chuyển đúng hướng. Những người này cùng có thẩm quyền có thể nhanh chóng xác định các PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức khu vực tiềm năng của các cải tiến trong các hoạt động của công ty. Ví dụ, công nhân nhà máy trên một dây chuyền lắp ráp đang ở trong một vị trí hoàn hảo để phát hiện những điểm yếu tiềm năng và khuyết tật trong một nghề không khí hoặc ô tô. Họ cũng là những người sẽ có nhiều khả năng biết làm thế nào tốt nhất để đối phó với vấn đề này và đề nghị các cách để cải thiện. công ty Nhật Bản là huyền thoại trong những nỗ lực của họ, họ làm để lắng nghe và thu thập ý tưởng từ nhân viên của họ. Nhân viên là nguồn gốc của chất lượng và tiếp tục cải tiến quy trình trong các nhà máy Nhật Bản. Như vậy, chiến lược thực hiện dưới hình thức hiệu quả nhất của nó là một nỗ lực chung. Tốt nhất, người đàn ông-các Giám đốc và nhân viên làm việc cùng nhau trong sự hiểu biết và hỗ trợ chiến lược của công ty theo sự nỗ lực của họ. thực hiện chiến lược bền vững hơn lựa chọn đúng loại khuôn khổ tổ chức, đó là nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau trong một hướng đi rõ ràng và mạch lạc. Thực hiện thành công phụ thuộc vào những nỗ lực phối hợp của nhiều người từ tất cả các phần của công ty KHUÂN KHỔ CHO SỰ HIÊU BIẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Căn cứ để thực hiện chiến lược thành công dựa trên thiết kế một tổ chức có hiệu quả. Người làm việc trong một tổ chức phải có khả năng hiểu hành động của họ như thế nào interrelate với các hành động của người khác để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của công ty. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, tài năng, ngay cả những người trong công ty quản lý tốt nhất đôi khi trái groping để hiểu vai trò của mình trong việc hỗ trợ chiến lược của công ty. Cơ cấu tổ chức là rất quan trọng trong việc làm rõ vai trò của nhà quản lý và nhân viên giữ các công ty với nhau. Mặc dù cấu trúc từ thường gợi lên hình ảnh của các quy tắc cứng nhắc và kiểm soát chặt chẽ, khái niệm về cơ cấu tổ chức thực sự là phong phú hơn nhiều. Phát triển một cơ cấu phù hợp để phù hợp chặt chẽ và hỗ trợ chiến lược của công ty là một trong những nhiệm vụ chính của ban quản lý cấp cao. Trong một số cách, sự lựa chọn của cơ cấu tổ chức là rất quan trọng và lâu dài cho công ty mà nó có thể ảnh hưởng đáng kể cách thức công ty sẽ xây dựng và thực hiện chiến lược trong khoảng thời gian sau đó. Cấu trúc đề cập đến định nghĩa chính thức của các mối quan hệ làm việc trong một tổ chức của ngày. Cơ cấu tổ chức là một thành phần quan trọng trong bất kỳ tổ chức và phục vụ một mục đích hai lần. Ngày ông một tay, cơ cấu phân biệt và chia tách các nhiệm vụ cụ thể tạo nên hoạt động của công ty: những gì mọi người nên làm. Mặt khác, cơ cấu cung cấp cơ sở để tích hợp các nhiệm vụ này vào một toàn bộ mạch lạc: làm thế nào mọi người nên làm việc cùng nhau. Cấu trúc cân đối nhu cầu tách và kết hợp nhiệm vụ trong một tổ chức. Cơ cấu tổ chức là cực kỳ quan tâm đến các mối quan hệ giữa các hoạt động. Phân nhóm cùng nhau hoạt động cốt lõi quan trọng thành các đơn vị tổ chức các hình thức cơ sở cho một chiến lược bền vững. Bằng cách này, quản lý tốt hơn có thể hiểu được thành phần của những gì cấu thành nguồn chính của lợi thế cạnh tranh của nó. Một cấu trúc được thiết kế tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện các hoạt động của công ty trung ương bổ sung thêm rất nhiều giá trị gia có thể hỗ trợ quản lý để xây dựng và mở rộng thẩm quyền đặc biệt của công ty vào các lĩnh vực mới hoạt động trong khoảng thời gian sau đó. Công ty sẽ chọn một cấu trúc phù hợp nhất với nhóm đặc biệt của họ hoạt động. Ví dụ, hãy xem xét các minh họa của Exxon và AT & T từ một chương trước đây về chiến lược công ty. Việc thăm dò, sản xuất và tinh chế các sản phẩm dầu khí Exxon của kinh doanh là quan trọng đơn nhất. Mặt khác, AT & T ngày càng tham gia vào các sản phẩm khác nhau dựa trên viễn thông và dịch vụ theo nhiều cách khác nhau đáng kể từ kinh doanh cốt lõi lịch sử của nó. Một trong những mong chờ rằng quản lý của Exxon sẽ thích một loại cấu trúc tổ chức các hoạt động của Exxon liên quan chặt chẽ trong khi AT & T của quản lý sẽ chọn khác trong việc quản lý mảng của nó rộng hơn của các doanh nghiệp và công nghệ. CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Vì vậy, bất kỳ chiến lược được sẽ đòi hỏi một hình thức cụ thể của cơ cấu tổ chức để hỗ trợ cho vay tốt nhất để thực hiện. Nói cách khác, chiến lược của công ty là một yếu tố lớn ảnh hưởng như thế nào các nhà quản lý cấp cao lựa chọn để tổ chức và hoạt động của nhóm chính thêm giá trị gia và các nhiệm vụ. Chiến lược này một công ty sẽ lựa chọn, trong đo lớn, xác định các nhóm hoạt động và nhiệm vụ, quyền lựa chọn các thực hành và thủ tục để đạt được sự nhất quán về hiệu suất, và phái đoàn của chính quyền trong công ty. Một khi cơ cấu tổ chức của một công ty được đặt ra, tuy nhiên, nó có thể rất tốn kém để sửa đổi hoặc thay thế nó. THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC Ba thành phần quan trọng, hoặc kích thước, soạn cơ cấu tổ chức: (1) chuyên môn, (2) tiêu chuẩn hóa, và (3) tập trung. Mỗi của các thành phần của cơ cấu tổ chức ảnh hưởng như thế nào các nhà quản lý và nhân viên tương tác (xem Hình 9-1). Chuyên môn Chuyên ngành liên quan đến xác định và phân công các hoạt động cụ thể hoặc nhiệm vụ cho các cá nhân thích hợp, các đội, đơn vị có khả năng thực hiện chúng. Khi được sử dụng có hiệu quả, Kích thước của Cơ cấu tổ chức Hình ( 9 – 1 ) Chuyên môn  Kết hợp hoạt động với những người tốt nhất có thể thực hiện chúng  Tìm thấy ở tất cả các cấp trong một tổ chức Tiêu chuẩn  Thực tiễn, thủ tục, và hướng dẫn cung cấp cơ sở để thực hiện nhất quán  Tập trung vào việc đạt được thứ tự nội bộ bên trong một cấu trúc nhất định Tập trung  Đoàn đại biểu của chính quyền trong cả cấp bậc của tổ chức cho phép một tổ chức chuyên môn để phân chia nhiều hoạt động và nhiệm vụ và phân bổ chúng vào những người giỏi nhất được trang bị để xử lý. Kích thước của chuyên môn có thể được tìm thấy ở tất cả các cấp trong một tổ chức. Mọi công ty đều sử dụng khái niệm chuyên môn một cách nào đó. Ví dụ, trong một nhà máy sản xuất ô tô, thợ hàn thực hiện chỉ những nhiệm vụ có liên quan đến hàn, lắp ráp làm công việc của họ bằng cách đặt các bộ phận của xe với nhau; họa sĩ làm việc các máy móc chuyên ngành mà mỗi loại sơn xe đến một kết thúc sáng. Những kỹ năng của các hoạ sĩ khác nhau (chuyên ngành) từ những người lắp ráp. Trong một tiệm thời trang, khách hàng cũng có thể tìm thấy tại nơi làm việc chuyên môn. Ví dụ, một số phong cách đặc biệt kỹ năng cắt và tạo dáng tóc đến phong cách hiện tại, phong cách khác tốt hơn được đào tạo tại các lựa chọn kết hợp bên phải của thuốc nhuộm thay đổi màu tóc theo màu da hay giai điệu của một khách hàng, trong khi phong cách khác chuyên về chăm sóc cho bàn tay và bàn chân như manicurists và pedicurists. Nhân dân tiến hành các hoạt động cụ thể theo kỹ năng và khả năng của mình. Chuyên ngành cũng được tìm thấy khi chúng tôi kiểm tra các đơn vị lớn hơn của một doanh nghiệp. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể quyết định tất cả các nhóm hoạt động lắp ráp của mình trong một phần của nhà máy, trong khi đặt máy móc chuyên ngành sơn khác. Trên một quy mô lớn hơn, công ty ô tô cũng có thể nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp tại một trong những đơn vị báo cáo cho quản lý cấp cao, trong khi đặt tất cả các hoạt động sản xuất động cơ của nó trong một đơn vị khác dành riêng cho chuyên ngành sản xuất động cơ. PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức Trong ví dụ salon tóc, một công ty như Supercuts có thể nhóm tất cả các tiệm Mỹ và các cửa hàng của mình trong một đơn vị, trong khi đặt tất cả các tiệm Mỹ Latinh trong một đơn vị khác. Supercuts có thể chọn cách này vì thời trang và phong cách tóc yêu cầu của khách hàng Mỹ (thời gian dành cho việc makeup, thời gian dành cho perms, loại dầu gội sử dụng, loại hình quảng cáo) có thể khác nhau từ những khách hàng người Mỹ Latin. Như vậy, cho Supercuts như một công ty, chia nhau thị trường của nó có thể giúp quản lý để hiểu rõ hơn điều kiện thị trường cụ thể. Chuyên ngành là quan trọng để tổ chức bất kỳ, bởi vì nó phù hợp hoạt động với những người và đơn vị tốt nhất có thể thực hiện chúng. Tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là quá trình xác định công việc, thủ tục của tổ chức, và thực hành trong một cách mà người ta làm công việc của họ một cách nhất quán. Tiêu Tiêu chuẩn: quá trình xác định chuẩn này liên quan đến trật tự nội bộ và đạt được hiệu năng trong một cấu thực tiễn công việc và thủ tục của trúc nhất định. Khái niệm về tiêu chuẩn hóa tập trung vào việc bảo đảm rằng tổ chức để người dân liên tục có thể thực hiện chúng ở một mức độ mọi người, các đội và các đơn vị lớn hơn thực hiện "lên đến một tiêu chuẩn nhất định" Nó được tìm thấy dưới nhiều hình thức và ở các cấp, thậm chí trong nhất định hoặc biện pháp thực một công ty duy nhất.. Ví dụ, tiêu chuẩn về chất lượng và hành vi đạo đức tồn hiện tại ở cấp độ cá nhân, trong khi tiêu chuẩn hiệu suất tài chính được sử dụng cho các đơn vị lớn hơn trong một công ty. Bất kể mức độ, mục đích đằng sau là đạt được tiêu chuẩn hóa và thống nhất để đo hiệu suất. Tiêu chuẩn có thể lấy mẫu của các quy tắc, thông lệ, thủ tục, và các tiêu chuẩn mà theo đó người được đánh giá và đo về hiệu suất của chúng. Ví dụ, chất lượng hàn và lắp ráp tại nhà máy ô tô sẽ được đánh giá theo đòi hỏi về yêu cầu, chính xác quy định các biện pháp phù hợp của xe, trong khi chất lượng của một công việc sơn sẽ được đánh giá theo ánh và nhất quán của sự xuất hiện của xe. Trong ví dụ tiệm thời trang, tạo mẫu tóc được đánh giá theo một khá đầy thách thức thiết lập các tiêu chuẩn, những người của khách hàng. Khách hàng có thể cho biết nếu tóc của họ "nhìn và cảm thấy đúng" khi họ nhìn vào gương. Tuy nhiên, trong nhà máy cả hai chiếc xe và ví dụ tiệm thời trang, một định nghĩa tập các thực hành, thủ tục, và tiêu chuẩn được sử dụng để đo lường và đảm bảo thực hiện nhất quán. Khái niệm về tiêu chuẩn hóa cũng được áp dụng cho các đơn vị lớn hơn trong công ty. Ở đây, trọng tâm của tiêu chuẩn hóa có xu hướng được thống nhất về đo hiệu suất tài chính, điều hành. Ví dụ, một bộ phận tại một công ty ô tô sản xuất xe hơi sang trọng có thể có một tiêu chuẩn khác nhau cho lợi nhuận so với một bộ phận sản xuất subcompact, xe ô tô nền kinh tế cho những người trẻ trong công việc đầu tiên của họ. Ví dụ, tại Ford, quản lý cấp cao có lẽ sẽ tổ chức các bộ phận sản xuất xe hơi sang trọng đến một tiêu chuẩn cao hơn lợi nhuận hơn so với việc phân chia sản xuất xe ô tô nền kinh tế cho một nhóm ít giàu có của khách hàng. Như vậy, tiêu chuẩn hóa là có liên quan với thông lệ tổ chức, thủ tục, và tiêu chuẩn cung cấp cơ sở để thực hiện nhất quán. Tập trung Tập trung đề cập đến mức độ mà các nhà quản lý cấp cao có quyền quyết định cho toàn bộ tổ chức. Ủy quyền cho nhân viên cấp dưới là một khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức bởi vì nó liên quan đến lựa chọn mà người dân có quyền quyết định và hành động. Trong một tổ chức rất tập trung, cao cấp quản lý giữ lại hầu hết các thẩm quyền để quyết định cách tiểu đơn vị sẽ hành động. các nhà quản lý cao cấp trong một công ty quyết định tập trung chiến lược và mục tiêu, ngay cả đối với tiểu đơn vị nhỏ hơn trong công ty. Ngược lại, một tổ chức phi tập trung cao điểm theo ý rộng với cấp dưới quản lý và nhân viên. Quản lý cấp cao đóng một vai trò nhỏ hơn trong việc thiết lập mục tiêu và mục tiêu cho các tiểu đơn vị của công ty. CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Các cấu trúc chức năng Trong một cơ cấu chức năng, mỗi tiểu đơn vị được giao trách nhiệm cho các hoạt động công ty trên toàn liên quan đến một chức năng cụ thể. Chức năng nhiệm vụ được mở rộng mà mọi tổ chức thực hiện để tạo ra giá trị: sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật, tài chính, nguồn nhân lực. cơ cấu chức năng quản lý nhóm và người lao động theo khu vực chuyên môn của họ và các nguồn lực mà họ sử dụng để thực hiện công việc của họ. Ví dụ, trong một cấu trúc chức năng, tất cả các công ty hoạt động sản xuất được giao cho cùng một tiểu đơn vị không phân biệt nơi họ được thực hiện hoặc áp dụng những gì họ sản phẩm; tất cả các công ty hoạt động tiếp thị được nhóm lại theo tiểu đơn vị khác mà đề duy nhất với các vấn đề tiếp thị; tất cả các công ty phát triển và các hoạt động kỹ thuật được nhóm lại trong một tiểu đơn vị phổ biến và vv..( xem hình 9 – 2 ). Một cơ cấu chức năng cho phép công ty để đạt được một mức độ cao của chuyên ngành chính thêm giá trị gia hoạt động. cơ cấu chức năng thường được tìm thấy trong các công ty tham gia vào các cao khối lượng sản xuất của một loạt đơn hoặc thu hẹp sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy, cơ cấu chức năng là đặc biệt hữu ích trong việc hỗ trợ các chiến lược lãnh đạo chi phí thấp. Thẩm quyền và chuyên môn kỹ thuật của kỹ năng giá trị gia thêm các hoạt động tập trung trong từng chức năng. Phân nhóm hoạt động theo cách của một cấu trúc chức năng có hiệu quả và hiệu quả chi phí khi kỹ thuật, tiếp thị, hoặc giám định phát triển sản phẩm rất khan hiếm. cơ cấu chức năng triển lãm một mức độ cao của tiêu chuẩn hóa các thủ tục. Kiểm soát chi phí chặt chẽ, thường xuyên báo cáo chi tiết về hiệu quả điều hành, và phân công rõ ràng trách nhiệm là điểm nổi bật của một cấu trúc chức năng trong công ty đang tìm cách giảm chi phí của họ. thực tiễn điều hành, chẳng hạn như cải tiến chất lượng và hiệu quả luồng công việc, có xu hướng làm theo thủ tục chặt chẽ trong từng chức năng. Ngoài ra, cơ cấu chức năng trong lãnh đạo công ty chi phí thấp có xu hướng được đánh giá cao tập trung. Top quản lý theo dõi, giám sát, và làm cho các quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chức năng xảy ra trong công ty. Cơ cấu chức năng cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt, nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy được không giống như việc sử dụng nó trong các công ty thực hành các chiến lược lãnh đạo chi phí thấp. Nhớ lại rằng các chiến lược khác biệt đặt một phí bảo hiểm cao về chất lượng, kỹ năng tiếp thị mạnh mẽ, tinh tế sáng tạo, công nghệ tiên tiến, và thường là một công ty danh tiếng khác biệt. Các công ty thực hành sự khác biệt do đó có thể sử dụng một cấu trúc chức năng để phát triển tiếp thị đặc biệt là đặc biệt hoặc chuyên ngành hoặc R & D kỹ năng. Sản xuất hiệu quả, trong khi quan trọng cho các công ty mà thực hành sự khác biệt, là ít có khả năng được là quan trọng như các vấn đề khác như thiết kế sản phẩm, khả năng tiếp thị, và công nghệ tiên tiến. Thay vào đó, các khu vực này sau của hoạt động có khả năng nhận được sự chú ý liên tục từ quản lý hàng đầu. Sơ đồ của một cấu trúc chức năng tiêu biểu Hình ( 9 – 2 ) Công Công ty ty R&D R&D Sản Sản phẩm phẩm Marketing Marketing Bán Bán hàng hàng Dịch Dịch vụ vụ  Mỗi chức năng có trách nhiệm thiết lập riêng của mình các nhiệm vụ và các hoạt động.  Mỗi chức năng đã thiết lập riêng của mình các mục đích và mục tiêu đó có yêu cầu phối hợp với các chức năng khác PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức cơ cấu chức năng đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác mỏ, và ngành công nghiệp khác tài nguyên khai khoáng. Những công ty tổ chức hoạt động của mình thêm giá trị gia theo các giai đoạn cụ thể của thăm dò, sản xuất, tinh chế, phân phối, và tiếp thị. Exxon, Chevron, Texaco, và các công ty dầu lớn khác sử dụng một cấu trúc chức năng để tổ chức các hoạt động của mình dựa trên dầu mỏ. cơ cấu chức năng cũng thường gặp trong các công ty khác mà có mức độ hội nhập cao thẳng đứng. Thép, thủy tinh, và các công ty cao su có truyền thống dựa vào cấu trúc chức năng để quản lý các khâu sản xuất, tinh chế, và chế tạo các sản phẩm của họ. Các công ty trong ngành công nghiệp viễn thông cũng thường xuyên sử dụng một cấu trúc chức năng, bởi vì nó cho phép họ để đạt được chi phí thấp, quản lý hiệu quả của các hoạt động truyền dẫn của họ. Tất cả các "địa phương Baby Bell" (hoặc khu vực điều hành công ty Bell) các công ty, chẳng hạn như Southwestern Bell, Ameritech, Mỹ Tây, Bell Atlantic, và Bell South, sử dụng một cấu trúc chức năng quản lý hoạt động điện thoại của họ. Một cơ cấu chức năng là một phương tiện rất hiệu quả phối hợp hoạt động, chẳng hạn như sửa chữa, lắp đặt, và chuyển cho gia đình và doanh nghiệp. cơ cấu chức năng là đặc biệt thích hợp cho các công ty có dung lượng nhỏ. Họ là như nhau phù hợp cho các công ty không đa dạng hóa vào các doanh nghiệp mới hoặc các khu vực hoạt động. Nói cách khác, cấu trúc chức năng hỗ trợ các nhu cầu của một công ty duy nhất-kinh doanh khá tốt. Một cơ cấu tiêu thụ ít funtional phí bởi vì nó chỉ có một người quản lý nói chung và thiết lập một trong những chức năng mà các nhà quản lý giám sát hoạt động cho toàn bộ công ty (tập trung cao). Khi các doanh nghiệp là rất nhỏ hoặc bị giam trong hoạt động của mình cho một phạm vi hẹp của sản phẩm / thị trường, cấu trúc chức năng làm việc tốt để tập trung chuyên môn (chuyên môn cao và tiêu chuẩn hóa). Ví dụ, các công ty chế biến thực phẩm nhỏ, chẳng hạn như bánh và đồ hộp, thường tổ chức các chức năng cho những lý do này. Ưu điểm của cấu trúc chức năng. cơ cấu chức năng cung cấp các nền kinh tế của quy mô quản lý, điều hành của từng chức năng, do vậy, họ rất tuyệt vời trong việc giảm chi phí trên không cho một công ty. cơ cấu chức năng giữ chi phí hành chính vì tất cả mọi người trong một bộ phận cổ phần đào tạo, kinh nghiệm và nguồn lực dành cho một chức năng cụ thể. Ngoài ra, quản lý cấp cao có thể dễ dàng xác định và thúc đẩy những người có chuyên môn kỹ thuật cần thiết để quản lý các chức năng cụ thể của mình. Một lợi thế quan trọng của cơ cấu chức năng là mức độ cao quyết định tập trung làm cho nó cho phép trong từng khu vực chức năng. cơ cấu chức năng là những cấu trúc đơn giản và rất phù hợp cho các công ty nhỏ, các công ty ít đa dạng (lớn và nhỏ), và đang phát triển bắt đầu-up công ty. Đối với các công ty lớn, chẳng hạn như những người trong ngành công nghiệp dầu khí và viễn thông, cơ cấu chức năng rất tuyệt vời trong việc hỗ trợ khối lượng cao, chi phí thấp dành riêng cho sản xuất hoặc hoạt động. cơ cấu chức năng hỗ trợ nền kinh tế lớn có quy mô cho từng hoạt động chức năng. Nhược điểm của cấu trúc chức năng. Các 'gót chân Achilles của một cấu trúc chức năng là những khó khăn nó đặt ra để phối hợp, nhất là khi công ty mở rộng sang một loạt các sản phẩm. Khi một cấu trúc chức năng được sử dụng, cá nhân trong đơn vị chức năng sẽ có xu hướng phát triển trung thành với đặc sản của họ, mà thường xuyên làm cho họ không sẵn sàng thích ứng với nhu cầu của các đơn vị chức năng khác. Xem xét, ví dụ, một đề xuất của nhân viên tiếp thị để mở rộng dòng sản phẩm của công ty. Như một sự thay đổi sẽ làm phức tạp nhiệm vụ của nhân viên sản xuất bằng cách tăng số lượng thiết kế, linh kiện, thiết bị biến thể, và thiết lập sản xuất thì phải xử lý. Sản xuất nhân sự do đó có khả năng đối tượng để thay đổi như vậy. Do đó, một bất lợi lớn trong cơ cấu chức năng là mỗi chức năng có khả năng riêng của mình đã thiết lập các giá trị, ưu tiên, mục tiêu, và thậm chí thời gian quan điểm về những gì cấu thành một vấn đề cấp bách so với thường lệ. Điều này thường giới hạn hẹp quan điểm quản lý chức năng 'liên quan đến hoạt động của toàn bộ công ty. Chức năng CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Đặc điểm chính của một cơ cấu chức năng Hình ( 9 – 3 Khó ) khăn         Thuận lợi Nền kinh tế của quy mô trong chi phí hành chính / hoạt động Tốt cho các công ty quy mô nhỏ Dễ dàng để xác định tài năng Nuôi dưỡng tập trung cao của việc ra quyết định Thúc đẩy nhiệm vụ và chuyên môn cao hoạt động Hỗ trợ một lãnh đạo chiến lược chi phí thấp Hỗ trợ hội nhập theo chiều dọc trong một doanh nghiệp duy nhất Tốt nhất cho các công ty undiversified       Phối hợp khó khăn phát sinh khi công ty đa dạng hóa Khó khăn đối với từng chức năng để đáp ứng nhu cầu của các chức năng khác Mục tiêu và mục tiêu khác nhau dựa trên từng chức năng Không linh hoạt với các chiến lược trên diện rộng toàn cầu hay multidomestic Nhu cầu phong phú, sửa đổi để hỗ trợ các chiến lược khác biệt Người nghèo phù hợp cho các công ty rất đa dạng các nhà quản lý nói chung sẽ đặt ưu tiên của họ ở trên đó của người khác để bổ sung nguồn lực, đôi khi gây thiệt hại cho toàn bộ công ty. (Xem triển lãm 9-3 cho một bản tóm tắt các lợi thế và bất lợi của một cấu trúc chức năng.). Trong một số cách, quản lý, kiểm soát các hoạt động mở rộng chức năng có thể khó khăn để đạt được, bởi vì không có tiêu chuẩn hiệu suất thông thường có sẵn theo đó để đo lường, ví dụ, tiếp thị hiệu quả và hiệu quả sản xuất. Đo hiệu suất liên quan đến việc so sánh táo và cam trong cảm giác rằng mỗi chức năng là không giống nhau. Mặc dù tiêu chuẩn hiệu suất là dễ cài đặt và đo lường trong phạm vi chức năng một, họ không kết hợp tốt khi so sánh giữa chức năng Các đơn vị sản phẩm Là một công ty mở rộng thành các sản phẩm mới, các doanh nghiệp, hoặc các khu vực của hoạt động không liên quan, cơ cấu chức năng thường mất nhiều lợi thế của nó. Sản phẩm đa dạng cao thường dẫn đến phục vụ nhiều loại khách hàng và liên quan đến công ty trong nhiều công nghệ. Đáp lại những phát triển, quản lý cấp cao thường sẽ sử dụng một sản phẩm phân chia cấu trúc. đơn vị sản phẩm là những cấu trúc mà chia thành các đơn vị tổ chức khép kín chịu trách nhiệm phát triển, sản xuất, phân phối, và bán sản phẩm của riêng và dịch vụ của họ cho các thị trường riêng của họ.( xem hình 9 – 4). Đơn vị sản phẩm: hình thức cơ bản nhất của cơ cấu sản phẩm, trong đó mỗi bộ phận nhà ở tất cả các chức năng cần thiết cho nó để thực hiện chiến lược riêng của mình và sứ mệnh Một cơ cấu phân chia sản phẩm thiết lập một tiểu đơn vị tổ chức riêng biệt (và quản lý đội) cho mỗi sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm liên quan) trong công ty. đơn vị sản phẩm là phổ biến nhất là sử dụng cơ cấu tổ chức trong các tập đoàn lớn của Mỹ. Hầu hết các công ty trong Fortune 500 đã mở rộng vào các doanh nghiệp mới tại một số điểm và triển lãm một số mức độ đa dạng hóa có liên quan hoặc không liên quan. Sản phẩm có xu hướng phân chia cấu trúc để phù hợp với các công ty trưng bày đa dạng hóa rộng khắp bởi vì mỗi đơn vị kinh doanh cá thể có thể sẽ phải đối mặt với một bộ khác nhau của sản phẩm, công nghệ, thị trường, và các yêu cầu của khách hàng. đơn vị sản phẩm có hiệu lực đại diện nhỏ, khép kín các doanh nghiệp trong công ty. Mặc dù một công ty lớn có thể có nhiều đơn vị sản phẩm, các đơn vị có xu hướng vẫn còn khá tự trị. Vì vậy, các nhà quản lý và cá nhân được giao cho một bộ phận sản phẩm cụ thể thường xuyên trở thành chuyên gia về điều đó phân chia sản phẩm và thị trường. Tuy nhiên, mỗi bộ phận báo cáo cho quản lý cấp cao. Mỗi bộ phận sản phẩm cũng chứa các chuyên gia của riêng chức năng của nó CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Công Công ty ty Hình 9 – 4 Diagram of a Typical Product Division Structure R&D R&D Sản Sản phẩm phẩm 11 Sản Sản phẩm phẩm 22 Sản Sản phẩm phẩm 33 Sản Sản phẩm phẩm Marketing Marketing Bán Bán hàng hàng Dich Dich vụ vụ  Mỗi bộ phận là khép kín và chịu trách nhiệm cho các sản phẩm riêng của mình và thị trường nó phục vụ.  Mỗi bộ phận chứa các thiết lập riêng của mình chức năng và các nguồn lực mà thường tổ chức thành các phòng ban. Các phòng chức năng được thiết kế để hỗ trợ các nhu cầu của các sản phẩm khác nhau trong bộ phận này. Hầu hết các đơn vị sản phẩm được đánh giá trên cơ sở hiệu quả tài chính của mình và thành công các cạnh tranh của các sản phẩm của họ. Do đó, mỗi bộ phận sản phẩm có cơ hội để phát triển thẩm quyền riêng biệt của nó hoặc các nguồn lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm riêng của mình. Đơn vị sản phẩm hiển thị một trình độ cao về chuyên môn dựa trên các sản phẩm công ty phát triển và sản xuất. Không giống như cấu trúc chức năng, trong đó chuyên môn dựa trên các hoạt động hoạt động và nhiệm vụ, đơn vị sản phẩm được tổ chức theo cách thức mà các nhà quản lý và nhân viên trở thành các chuyên gia và các chuyên gia về các sản phẩm mà họ phát triển, sản xuất, và bán như vậy. Một cơ cấu sản phẩm, do đó, khuyến khích các hoạt động chức năng thiết kế riêng cho nhu cầu của sản phẩm cụ thể. Một cấu trúc hoàn toàn chức năng, ngược lại, không khuyến khích sự nhấn mạnh như vậy. Kể từ khi các nhà quản lý của tiểu đơn vị chức năng được các chuyên gia chức năng, họ có sự hiểu biết ít chi tiết về sản phẩm cá nhân. Một cơ cấu sản phẩm do đó đặc biệt là mong muốn khi các hoạt động chức năng phải được dễ dàng thích nghi để tạo điều kiện cạnh tranh thành công của sản phẩm trên thị trường. Đơn vị sản phẩm cũng khác nhau từ cấu trúc chức năng về hiệu suất được đo như thế nào. đơn vị sản phẩm được đánh giá trên cơ sở lợi nhuận của mình để đóng góp toàn bộ tập đoàn. Vì mỗi bộ phận đại diện cho một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm tương tự, quản lý cấp cao có thể dễ dàng cô lập các hoạt động tài chính của mỗi bộ phận theo một số chuẩn hoặc hiệu suất tiêu chuẩn (thường là một tỷ lệ hoàn vốn đầu tư hoặc tài sản). Trong nhiều trường hợp, đơn vị được đánh giá theo các tiêu chuẩn hiệu suất tốt nhất hỗ trợ bộ phận của chiến lược kinh doanh. Do đó, các đơn vị cá nhân có thể được đánh giá theo tiêu chuẩn hiệu suất khác nhau, thậm chí trong cùng một công ty. Do đó, quản lý cấp cao đã mất nhiều thời gian tuyệt vời trong việc áp dụng các tiêu chuẩn hiệu suất trên đơn vị. Ví dụ, trong General Electric, tiêu chuẩn đối với lợi nhuận có thể được khá cao cho các doanh nghiệp trưởng thành, như bóng đèn. Vì GE là bóng đèn cũng được thành lập trên thị trường, quản lý cấp cao có thể đặt một ưu tiên cao cho việc phân chia bóng đèn để kiếm lợi nhuận lớn về đầu tư. Mặt khác, quản lý cấp cao của GE có thể xem xét sử dụng một tiêu chuẩn hiệu suất cho một doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, chẳng hạn như CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức thiết bị y tế hoặc plastic. Trong các doanh nghiệp, GE phải tiếp tục đầu tư một số tiền lớn xây dựng nhà máy mới và các phòng thí nghiệm. Do đó, các đơn vị có thể được đánh giá theo tiêu chuẩn hiệu suất khác, chẳng hạn như tăng trưởng thị phần hoặc số lượng khách hàng nhất. Mặc dù cấu trúc sản phẩm cho phép quản lý cấp cao để trộn và kết hợp các tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất tài chính, quản lý cấp cao vẫn có thể cần phải thiết lập các mốc ratewide hướng dẫn, thực hành, và các thủ tục để đảm bảo tính thống nhất của các hành động trên toàn đơn vị, nói ví dụ, trong các lĩnh vực đạo đức và tiêu chuẩn chất lượng. Mép tổng công ty mà thực hành quản lý chất lượng, như Motorola, AT & T, Texas Instruments, và IBM, tất cả các sản phẩm sử dụng các cấu trúc phân chia. Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm dịch vụ được thống nhất hiểu, thực hành, và áp dụng trên tất cả các đơn vị. Một số công ty sử dụng các đơn vị sản phẩm hiển thị một mức độ cao của tập trung, với cấp cao quản lý chặt chẽ theo dõi và thậm chí tham gia vào việc hình thành các đơn vị kinh doanh, chiến lược sản phẩm. Ví dụ, tại Motorola, quản lý cao cấp thường làm việc chặt chẽ với các nhà quản lý trong bộ nhớ bán dẫn và các sản phẩm đơn vị để lên kế hoạch tiến độ sản xuất và rollouts sản phẩm cho các loại chip điện tử mới. quản lý cấp cao, thường với các nền tảng mạnh mẽ trong ngành điện tử, đóng vai trò trực tiếp và chủ yếu trong việc hình thành quyết định và hành động của các đơn vị sản phẩm cá nhân. các công ty khác bằng cách sử dụng đơn vị sản phẩm có thể được phân cấp nhiều hơn nữa. Ví dụ, tại PepsiCo, cao cấp quản lý yêu cầu mỗi đơn vị (nước giải khát và thực phẩm snack Frito-Lay) để đạt được một biện pháp prespecified của lợi nhuận nhưng lá các chi tiết vận hành lên tới quản lý của đơn vị. PepsiCo quản lý làm cho vài quyết định về cung cấp sản phẩm, thời gian triển khai, giảm giá, khuyến mãi, và các chi tiết cụ thể khác để phân chia. Do đó, việc sử dụng các cấu trúc phân chia sản phẩm do mình không nói nhiều về mức độ tập trung. Lợi thế của Khu vực hành sản phẩm. đơn vị cung cấp sản phẩm lợi thế rất lớn trong cating-allo, chuyển nhượng, và xác định trách nhiệm bắt buộc đối với mỗi sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm. Nó cho phép quản lý tập trung chuyên môn của họ trên các sản phẩm của họ được giao hay thị trường dòng. Ngoài ra, mỗi bộ phận sản phẩm riêng của mình đã khép kín các ngành chức năng được thiết kế để hỗ trợ các nhu cầu cho các sản phẩm cá nhân. Do đó, đơn vị sản phẩm cho phép chuyên môn đáng kể cho phép các công ty để phát triển một cơ sở chuyên môn quản lý và kỹ thuật cho từng sản phẩm. Một lợi thế lớn của việc phân chia sản phẩm là nó cho phép quản lý cấp cao để định vị và xác định chi phí, lợi nhuận, và các vấn đề tiềm năng một cách chính xác trong mỗi ngành nghề kinh doanh. Đơn vị sản phẩm cũng có xu hướng để giúp các nhà quản lý phát triển một quan điểm liên chức năng đó là rất quan trọng để đạt được phản ứng nhanh. Vì mỗi bộ phận sản phẩm có chứa tự tập hợp các phòng chức năng, các nhà quản lý có xu hướng để tìm hiểu nhanh và biết những gì nó cần để phối hợp các cơ quan chức năng có hiệu quả để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Cơ cấu sản phẩm cũng được phân chia cơ chế tuyệt vời bởi đó để đào tạo và phát triển các nhà quản lý cấp cao và tương lai chung, kể từ khi loại hình này cơ cấu tổ chức quản lý từng bộ phận chịu trách nhiệm về kết quả của một doanh nghiệp toàn bộ. Như vậy, cơ hội thăng tiến quà khuyến khích đáng kể cho các nhà quản lý bộ phận để tìm hiểu làm thế nào để quản lý doanh nghiệp của họ có hiệu quả. Tổ chức cùng một định dạng phân chia sản phẩm cao cấp quản lý cho sự linh hoạt đáng kể cho việc sắp xếp lại hình dạng của danh mục đầu tư của công ty của các doanh nghiệp. Quản lý có thể quyết định bán phần khác nhau của công ty đang hoạt động kém hoặc không có triển vọng hấp dẫn cho tương lai. Kể từ khi đơn vị sản phẩm được khép kín các đơn vị có chức năng căn nhà của riêng mình và các trung tâm chuyên môn, quản lý cấp cao hơn dễ dàng có thể đặt đơn vị trên khối để bán nếu họ không còn phù hợp với chiến lược tầm xa của công ty. CHAPTER 9 Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ chức Nhược điểm của Khu vực hành sản phẩm. Một số nhược điểm quan trọng có liên quan đến đơn vị sản phẩm. Đầu tiên là khả năng sử dụng không hiệu quả các nguồn tài nguyên chức năng . Hãy nhớ rằng mỗi bộ phận sản phẩm đã tự khép kín tập hợp các phòng chức năng của nó. Nếu một của FIM sản phẩm được thực sự khá tương tự về phát triển, sản xuất, hoặc tiếp thị, nhiều phòng ban chức năng trùng lặp thời gian và nỗ lực trên có thể sẽ được đơn vị phấn đấu hoàn thành mục tiêu giống nhau. Thứ hai, một cơ cấu phân chia sản phẩm bản sao hành chính, quản lý, và các hoạt động nhân viên. Vì mỗi bộ phận sản phẩm bởi thiết kế rất tự trị, chi phí trên không cao, được kết hợp với cấu trúc này. Mỗi bộ phận có thể sẽ có thiết lập của riêng hành chính của mình, bao gồm kế toán và cán bộ các chức năng khác.