Tài liệu Tiểu luận phân tích chiến lược doanh nghiệp của công ty pt2000

GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Mục lục 1. Giới thiệu doanh nghiệp..............................................................................................4 1.1. Một số thông tin cơ bản........................................................................................4 1.2. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU).........................................4 1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp...............................4 1.3.1.Tầm nhìn chiến lược...........................................................................................4 1.3.2.Sứ mạng kinh doanh...........................................................................................5 1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản...........................................................................................5 2. Phân tích môi trường bên ngoài của PT2000..............................................................6 2.1.Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây..........................................................6 2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành.......................................................7 2.3.Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô..............................................................7 2.3.1. Kinh tế...............................................................................................................7 2.3.2. Kỹ thuật - công nghệ..........................................................................................8 2.3.3. Văn hóa - xã hội................................................................................................9 2.3.4. Chính trị - pháp luật..........................................................................................9 2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh...........................................................................10 2.4.1.Tồn tại các rào cản ra nhập ngành...................................................................10 2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng.........................................10 Nhóm 01 Page 1 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng..................................................11 2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.............................................12 2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế.....................................................................13 2.4.6. Đe dọa từ các gia nhập mới.............................................................................14 2.4.7. Đánh giá..........................................................................................................15 2.5. Xây dựng mô thức EFAS.....................................................................................15 3. Phân tích môi trường bên trong.................................................................................16 3.1. Sản phẩm chủ yếu...............................................................................................16 3.2. Thị trường...........................................................................................................16 3.3. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp......18 3.3.1. Hoạt động cơ bản............................................................................................18 3.3.2. Hoạt động bổ trợ.............................................................................................19 3.4. Xác định các năng lực cạnh tranh......................................................................20 3.5. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp...................................................................20 3.6.Thiết lập mô thức IFAS........................................................................................21 3.7.Thiết lập mô thức TOWS (Định hướng chiến lược).............................................22 4. Chiên lươc của doanh nghiê ̣p....................................................................................23 4.1. Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai...................................23 4.1.1. Chiến lược ddn đầu về chi phí.........................................................................23 Nhóm 01 Page 2 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 4.1.2. Chiến lược khác biê ̣t hóa.................................................................................23 4.1.3. Chiến lược tâ ̣p trung........................................................................................24 4.2. Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai.........................................24 4.2.1. Chiến lược chuyên môn hóa............................................................................24 4.2.2. Chiến lược đa dạng hóa...................................................................................25 4.2.3. Chiến lược tích hợp.........................................................................................25 4.2.4. Chiến lược cường đô ̣.......................................................................................25 4.2.5. Chiến lược liên minh, hợp tác ,M&A…...........................................................26 4.2.6. Chiến lược khác...............................................................................................27 5. Đánh giá tổ chức doanh nghiệp.................................................................................27 5.1. Loại hình cấu trúc tổ chức..................................................................................27 5.2. Phong cách lãnh đạo chiến lược........................................................................28 5.3.Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiệp...........................................................29 Nhóm 01 Page 3 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Lời mở đầu Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan. Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Để tìm hiểu rõ hơn về quản trị chiến lược nhóm 01 xin trình bày cụ thể về đề tài thảo luận: “Phân tích chiến lược doanh nghiệp của công ty PT2000”. Nhóm 01 Page 4 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình thì PT2000 đã trở thành một thương hiệu thời trang hàng đầu của Việt Nam. 1. Giới thiệu doanh nghiệp 1.1. Một số thông tin cơ bản Tên đầy đu N : Công ty TNHH Phạm Tường 2000 Tên viế ́ắ N : PT2000 Trụ sở : 153A-B Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Phường 6 - Quận 3 - Tp.HCM Năm ́hành lâ ̣p : 2000. Loại hình doannh nghiêp̣ : Công ty TNHH. Nhóm 01 Page 5 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Tel : 08.3930.7900 Websíe : http://www. pt2000fashion.com.vn. Ngành kinh doannh cuan doannh nghiêp̣ :  Sản xuất quần áo thời trang may mặc: áo thun, quần jeans, áo sơ mi, …  Sản xuất phụ kiện thời trang: dây lưng, ví, giầy, túi xách,…  Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.  Đầu tư và kinh doanh tài chính.  Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 1.2. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) PT 2000 1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1.Tầm nhìn chiến lược Công ty TNHH Phạm Tường 2000 định hướng sẽ trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu Việt Nam và trở thành doanh nghiệp dệt may tiêu biểu của ngành dệt may thời trang Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước. Xây dựng nền tài chính lành mạnh. 1.3.2.Sứ mạng kinh doanh - PT2000 xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội... góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với cộng đồng. Để thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như đươc người tiêu dùng tín nhiệm. Nhóm 01 Page 6 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 - Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đên những đối tương công sở và những đối tương có thu nhập trung bình và cao. - Với lơi thê cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiên lươc kinh doanh của công ty, PT2000 sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tương khách hàng của PT2000. - PT2000 không chỉ quan tâm đên sự phát triển và khả năng sinh lơi của mình mà còn đồng thời là mối quan tâm đên đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên đươc đào tạo và tạo môi trường sáng tạo khiên các nhân viên năng động hơn. 1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản Đơn vị tính: Triệu VNĐ CHỈ TIÊU 2008 Doanh thu thuần (DTT) 365.274,00 Lơi nhuận sau thuê 2009 2010 411.499,00 493.739,06 16.257,00 12.032,00 13.554,00 Tổng tài sản (TTS) 219.164,00 246.899,00 296.127,00 Vốn đầu tư CSH 53.000 55.000 60.000 60.149,00 65.763,00 Tỷ suất LNST/TTS 5.5% 6.3% 6.8% Tỷ suất LNST/DTT 3.3% 3.8% 4.1% Tỷ suất LNST/TNV 20.0% 23.5% 27.8% (LNST) Tổng nguồn vốn CSH (TNV) 72.463,00 Tỷ suất lơi nhuận: (%) Nhóm 01 Page 7 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Năm 2011, bằng sự nỗ lực của toàn thể CBCNV của công ty PT2000, với những bước đột phá trong kinh doanh đã giúp công ty đứng vững trước cuộc suy thoái, tiêp tục khẳng định vị thê, uy tín thương hiệu của mình trên thị trường cả nước. PT2000 đã vươt các chỉ tiêu kê hoạch năm 2011 như sau: - Tổng doanh thu đạt 493 tỉ đồng, đạt 110% kê hoạch năm và tăng 19% so với cùng kỳ năm 2010 - Lơi nhuận trước thuê đạt 21,2 tỉ đồng, đạt 105% kê hoạch năm và tăng 23% so với cùng kỳ năm 2010 - Cơ cấu thị trường tiêu thụ chính: Tp. Hồ Chí Minh (56,2%), Hà Nội (28,5%), các tỉnh khác (15,3%) Theo lãnh đạo công ty, có đươc kêt quả này chính là nhờ PT2000 đã sử dụng thành công quyền sở hữu trí tuệ, áp dụng nhiều sáng kiên cải tiên, tăng năng suất, chất lương sản phẩm, giảm chi phí sản xuất. 2. Phân tích môi trường bên ngoài của PT2000 2.1.Tốc độ ́ăng ́rưởng ́rong những năm gần đây Chỉ tiêu Năm 2008 Doanh thu thuần (triệu 365.274,00 Năm 2009 Năm 2010 411.499,00 493.739,06 12,65 17,22 13.554,00 16.257,00 12,65 19,94 đồng) Tăng trưởng DT thuần 5 (%) Lơi nhuận sau thuê (triệu 12.032,00 đồng) Tăng trưởng LNST(%) Nhóm 01 10 Page 8 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành Qua số liệu thống kê trên bảng ta có thấy doanh thu qua các năm của PT2000 tăng dần. Do vậy PT2000 đang trong giai đoạn tăng trưởng 2.3.Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô Nhân tốố chính trị Nhân tốố Kinh têố Doanh nghiêp Nhân tốố cống nghệ Nhân tốố văn hóa xã hội 2.3.1. Kinh tế Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tê thê giới thu hút đầu tư nước ngoài. Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kêt mở cửa thị trường, giảm thuê và các hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hoá chính sách. Và điều đó gây không ít khó khăn cho các DN trong ngành may mặc. Khi Việt nam mở cửa thị trường bán lẻ cho các DN nước ngoài thì sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn. Đặc biệt là cơ chê giám sát hàng dệt may của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của VN và nguy cơ tự khởi kiện điều tra chống bán phá giá. Chính vì thê ngành dệt may VN ngày càng gặp khó khăn đối với thị trường nước ngoài. Thu nhập của người dân VN ngày càng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tê cao. Với khoảng 87,84 triệu dân thị trường nội địa là một thị trường có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn, đầy tiềm năng mà các DN Việt Nam do mải Nhóm 01 Page 9 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 xuất khẩu đã lãng quên trong thời gian qua. Khi quyêt định đầu tư nước ngoài doanh nghiệp phải có quyêt định đúng đắn nên đầu tư vào thị trường nước nào. Thị trường nào sẽ tạo cơ hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta. Khi đầu tư doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về việc nghiên cứu khách hàng, xác định các thị trường tiềm năng, Và rất khó để lấy đươc lòng tin của khách hàng. Kinh tê nước ta phát triển không đồng đều do vậy thu nhập của người dân cũng khác nhau dẫn đên sức mua sản phẩm của công ty cũng không cao với mọi khách hàng do sản phẩm của PT2000 là sản phẩm có chất lương cao. PT2000 phải đa dạng hoá sản phẩm để có thể thu hút đươc mọi khách hàng. Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đên nền kinh tê do vậy nó cũng ảnh hưởng rất lớn đên các doanh nghiệp và PT2000 cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng của nó. Như chúng ta đã biêt lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá mọi mặt hàng lên, khi đó mọi nguyên liệu đầu vào để sản xuất đều tăng dẫn đên các sản phẩm của doanh nghiệp đều phải tăng theo, điều này sẽ khiên khách hàng e ngại khi mua sản phẩm của công ty... Để có thể giữ chân đươc khách hàng thì doanh nghiệp phải có những biện pháp thích hơp để xử lý. Cơ sở hạ tầng nước ta còn yêu kém do vậy có ảnh hưởng rất lớn đên doanh nghiệp. Việc vận chuyển hàng hoá đên khách hàng sẽ không đươc thuận tiện, cũng như việc nhập hàng từ nhà cung ứng cũng vậy, hoặc là việc vận chuyển hàng hoá giữa các chi nhánh với nhau cũng gặp khó khăn...do giao thông không thuận tiện, đường xá kém chất lương, tắc đường,.. Bên cạnh đó các yêu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng đên hoạt động của doanh nghiệp, mặc dù mức độ ảnh hưởng của nó không lớn như các doanh nghiệp sản xuất lương thực, thực phẩm... Để chủ động đối phó với các tác động của yêu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đên các yêu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường đươc doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác. Nhóm 01 Page 10 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đên doanh nghiệp như vấn đề tiêng ồn, ô nhiễm môi trường... và vấn đề này thì các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyêt. Tất cả các yêu tố trên đều ảnh hưởng đên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biên động của các yêu tố kinh tê có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biên động về kinh tê, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biên động của từng yêu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biên động của các yêu tố kinh tê, để đưa ra kêt luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hơp của kì trước, các diễn biên thực tê của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tê lớn. 2.3.2. Kỹ thuật - công nghệ Trong những năm qua thị trường thiêt bị và công nghệ VN phát triển khá mạnh. Tuy nhiên DN ở VN tập trung chủ yêu vào công nghệ may nên thị trường cho ngành dệt còn tương đối nhỏ. Tuy vậy với chiên lươc phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu, có thể trong vài năm tới thị trường công nghệ và thiêt bị ngành dệt sẽ thực sự bùng nổ và tạo điều kiện thuận lơi cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh doanh. Khi đó các DN VN cũng có cơ hội để mua đươc loại thiêt bị phục vụ cho quá trình đổi mới công nghệ. Như vậy PT2000 sẽ phải chịu rất nhiều ảnh hưởng từ việc thay đổi của công nghệ dệt may. Chuyển giao công nghệ ngày càng phát triển mạnh, điều này rất thuận lơi cho các doanh nghiệp vì sẽ đươc sử dụng những công nghệ tiên tiên hiên đại giúp giảm chi phí, nâng cao chất lương sản phẩm. Đôi khi việc áp dụng các công nghệ mới, tiên tiên, hiện đại lại gặp nhiều khó khăn do điều kiện nước ta có hạn, không cho phép. Điều đó sẽ khiên doanh nghiệp không bắt kịp với các doanh nghiệp ngoài nước. Nhóm 01 Page 11 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Các nhân tố trên đều ảnh hưởng mạnh, trực tiêp đên doanh nghiệp. Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lương cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nêu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời. 2.3.3. Văn hóa - xã hội VN có khoảng 87,84 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngày càng cao, cơ cấu dân số trẻ, số lương người trong độ tuổi lao động lớn. Do đó VN là một thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hoá đầy hứa hẹn đối với hàng dệt may. Điều này đã làm PT2000 chú trọng hơn đối với thị trường trong nước với hệ thống phân phối khá rộng có mặt ở hầu hêt khắp các địa phương. Tốc độ đô thị hoá cùng với sự phát triển hạ tầng văn hoá xã hội, mở rộng mạng lưới thông tin đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền... đã làm cho diện mạo người dân và đời sống tinh thần của họ ngày càng phong phú, đa dạng hơn. Mức sống văn hoá, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hoá của người dân các vùng đô thị hoá, nhìn trên tổng thể, đươc nâng lên. Điều đó sẽ khiên mọi người biêt đên việc sử dụng những sản phẩm tốt, có thương hiệu rõ ràng. Đó chính là điệu kiện thuận lơi cho PT2000 phát triển sản phẩm của mình. 2.3.4. Chính trị - pháp luật Kinh tê và chính trị có mối quan hệ mật thiêt với nhau. Một nước có nền kinh tê tốt, phát triển mạnh thì chính trị cũng sẽ mạnh. Mặt khác nêu chính trị có sự bất ổn thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đên nền kinh tê của quốc gia đó. Đối với Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, các DN thuộc mọi thành phần kinh tê có thể yên tâm làm ăn với nhiều nước trên thê giới, thông qua việc gia nhập tổ chức WTO năm 2006. Vì ngành dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành mà VN có lơi thê cạnh tranh, có nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất nước Nhóm 01 Page 12 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 nên chính phủ có nhiều khuyên khích phát triển đối với ngành này, hạn chê những rào cản. Đây cũng là tác động tích cực đối với công ty PT2000. Khi PT2000 muốn đầu tư vào thị trường nước ngoài thì phải xem xét về tình hình chính trị của nước đó. Không thể đầu tư vào một nước có nền chính trị bất ổn đươc. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thê toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tê. Để đưa ra đươc những quyêt định hơp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển. 2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh 2.4.1.Tồn tại các rào cản ra nhập ngành Hiện có gần 140 thương hiệu thời trang ngoại có mặt tại Việt Nam, chiêm hơn 60% thị trường (tính cả hàng thật lẫn hàng giả). Các thương hiệu này đươc phân thành 2 cấp độ: tầm trung (với các thương hiệu châu Á như Giordano, Bossini…) và cao cấp (các thương hiệu toàn cầu như Mango, D&G, Gucci,…). Trong khi đó, các thương hiệu nội địa chiêm khoảng 40% thị trường còn lại chỉ đêm trên đầu ngón tay như: PT2000, Blue Exchange, Vietthy, Foci, các thương hiệu của Thời trang Việt (Ninomaxx, N&M, Maxx Style), một số dòng sản phẩm của Việt Tiên (T-up, Manhattan, Việt Long), An Phước… Xét cho cùng thì nguy cơ cạnh tranh trong một sân chơi không bình đẳng của doanh nghiệp dệt may thời hội nhập là có thật. Bởi hàng rào bảo vệ thị trường nội địa bằng thuê thu nhập sẽ giảm xuống tới mức tối đa (thuê nhập khẩu hiện hành 40% với vải và 50% với hàng may mặc, hàng rào này sẽ đươc giảm còn bình quân khoảng 15%). Nhóm 01 Page 13 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng Quyền lực của các nhà cung ứng là rất cao, do chúng ta phải nhập khẩu tới 60% - 80% nguyên liệu từ nước ngoài. Hiện nay, khó khăn và cũng là áp lực lớn nhất của ngành Dệt may là chưa tạo đươc nguồn nguyên liệu cho sản xuất. Nguyên liệu phục vụ cho ngành Dệt may đươc nhập khẩu tới 90%. Do đó, tuy có kim ngạch XK cao nhưng tỷ lệ thu về lại thấp, chỉ ước khoảng 35-38% tổng kim ngạch. Do đó, ngành Dệt may phải quy hoạch vùng nguyên liệu, đặc biệt là trồng bông. Mục tiêu chiên lươc của ngành Dệt may đặt ra đên năm 2010 là phải đạt sản lương 20.000 tấn bông xơ, năm 2015 đạt 40.000 tấn. Tuy nhiên hiện nay, diện tích trồng bông tại Việt Nam không đồng đều, tập trung chủ yêu ở Tây Nguyên (42%), vùng duyên hải miền Trung (33%), miền Bắc (20%) và Đông Nam bộ (5%). Theo thống kê cho thấy trong niên vụ niên vụ 2007-2008 diện tích trồng bông trên cả nước là 7.446ha cho sản lương 2.709 tấn, đên niên vụ 2008-2009 diện tích trồng bông giảm mạnh còn dưới 3.000 ha. Ngành dệt may đã khuyên khích và quy hoạch tăng thêm diện tích trồng bông. Theo kêt hoạch niên vụ 2009-2010 ước đạt khoảng 10.000 nghìn tấn. Tuy vậy con số này vẫn còn xa với mục tiêu 20.000 tấn ngành đã đặt ra. Mặc dù ngành Dệt may đã có kê hoạch phát triển vùng nguyên liệu và có chính sách hỗ trơ giá cho nông dân, nhưng vấn đề giá còn rất nan giải. Nêu giá thấp hơn so với các cây trồng khác sẽ khó khuyên khích đươc nông dân tham gia trồng bông, và mục tiêu 1 tỷ mét vải vào năm 2010 sẽ còn gặp nhiều khó khăn và thách thức. Và như vậy, thách thức tiêp theo của ngành Dệt may là phải làm thê nào tạo đươc vùng nguyên liệu ổn định, không bị phụ thuộc vào nước ngoài như hiện nay. Nhóm 01 Page 14 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng - Quyền lực thương lương từ phía khách hàng: ngành may mặc thời trang trong nước đang đươc các khách hàng chú ý đên nhiều hơn trong những năm gần đây tuy nhiên chất lương chưa đươc như mong đơi của khách hàng, do đó các khách hàng có nhiều lơi thê hơn như : + Vị thê mặc cả: khách hàng có thể so sánh giá của sản phẩm cùng loại để lựa chọn sản phẩm phù hơp gây áp lực về giá. + Thông tin mà người mua có đươc. + Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. + Tính nhạy cảm đối với giá. + Sự khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm có tạo đươc sự khác biệt với sản phẩm của công ty khác sẽ tạo đươc sự quan tâm và yêu thích của khách hàng qua đó bán đươc nhiều hàng hóa hơn. + Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thê: các hàng hóa thay thê có sẵn có không? Khách hàng có ưa thích hàng hóa thay thê không?... + Động cơ của khách hàng: khách hàng mua sản phẩm vì cái gì? Mua để mặc hay để tặng? 2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Với những đặc điểm hấp dẫn của ngành, thị trường may mặc đang ngày càng trở nên đông đúc hơn nhiều, ngày càng có nhiều công ty may mặc đươc thành lập và đi vào hoạt động. Hiện nay trên thị trường may mặc thời trang, đối thủ cạnh tranh của PT2000 xuất Nhóm 01 Page 15 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 hiện khá nhiều điển hình như thương hiệu NINOMAX, Canifa... Đây là nhãn hàng đã đươc nhiều người biêt đên trên thị trường thời trang may sẵn ở việt Nam. - Hầu hêt các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyêt định theo kinh nghiệm và theo cảm tính là chủ yêu. - Chưa đẩy mạnh ứng dụng chiên lươc marketing tổng thể hoặc marketing đa dạng sản phẩm và đa thương hiệu. - Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa là chủ yêu (xét về tổng thể thì 90% các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ). Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đên tình trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm sút. Tình trạng các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với nhau, làm giảm giá một cách không cần thiêt, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu đã làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) hầu như rất hạn chê, vốn đầu tư ban đầu ít, vốn lưu động lại càng ít. Thiêu vốn dẫn đên tình trạng các doanh nghiệp không có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lương cao trong kinh doanh, đầu tư vào đổi mới các thiêt bị, công nghệ kinh doanh. - Nhận thức về tầm quan trọng của kênh phân phối của nhiều doanh nghiệp còn hạn chê. Phần lớn các doanh nghiệp không xây dựng đươc mạng lưới phân phối trực tiêp ở nước ngoài. - Văn hóa doanh nghiệp, văn minh thương mại, hệ thống dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam còn thiêu và yêu. - Việc tạo lập thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp còn bị xem nhẹ, chưa thực sự coi thương hiệu là tài sản của doanh nghiệp. Số lương doanh nghiệp xây dựng đươc hệ thống quản lý chất lương còn ít. Nhóm 01 Page 16 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 - Khả năng liên doanh liên kêt giữa các doanh nghiệp chưa chặt chẽ, điều đó phần nào làm giảm bớt sức mạnh của cả cộng đồng doanh nghiệp. - Chi phí kinh doanh còn cao, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chưa tất, cơ cấu tổ chức và cơ chê quản lý của hệ thống doanh nghiệp Nhà nước còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng đươc yêu cầu đổi mới, công nghệ kinh doanh và khả năng tiêp cận đổi mới công nghệ kinh doanh còn lạc hậu,... - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp còn chưa hoàn chỉnh, đồng bộ, chưa thực sự việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh, hạn chê khả năng cạnh tranh bằng giá (giá thành các sản phẩm trong nước cao hơn các sản phẩm nhập khẩu từ 20% - 40%). 2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Với chiên lươc kinh doanh về sản phẩm may sẵn thì chúng ta xác định sản phẩm thay thê ở đây là sản phẩm may đo. Trước tiên, đây là hai loại sản phẩm cùng thoả mãn một nhu cầu quan trọng của người tiêu dùng là “mặc”, nhưng sản phẩm may đo đươc coi là sản phẩm thay thê của sản phẩm may sẵn vì nó có những đặc điểm khác biệt. Đối với sản phẩm may đo, người làm ra trang phục phải trực tiêp đo các số đo từ người tiêu dùng sau đó tự cắt may bằng tay sản phẩm. Loại sản phẩm này có những ưu điểm giúp cho những người tiêu dùng nêu không thể hoặc không muốn sử dụng sản phẩm may sẵn thì vẫn có thể thoả mãn nhu cầu của mình. Chúng ta có thể nêu ra một số các ưu điểm nổi bật như: - Phù hơp với nhiều vóc dáng và số đo. - Có thể thay đổi mẫu mã, màu sắc, chi tiêt theo ý khách hàng. - Khách hàng đươc đảm bảo về chất liệu, đường may của sản phẩm. - Khách hàng có thể đươc tư vấn, hỗ trơ thiêt kê sản phẩm phù hơp. Nhóm 01 Page 17 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Những ưu điểm của sản phẩm may đo phản ánh nhươc điểm của sản phẩm may sẵn, do đó thị phần của sản phẩm may sẵn không phải là 100% mà phải san sẻ với sản phẩm may đo. Loại sản phẩm này đên với người tiêu dùng qua hai cách chính: - Nêu đên từ các cửa hàng may có quy mô nhỏ, thường chỉ có 1 hay 2 người làm may, sản phẩm thường may theo các mẫu có sẵn, chất lương và kiểu dáng trung bình. Tất nhiên khách hàng cũng là những người có chi phí không cao, nhu cầu không khắt khe, và không thường xuyên. Họ sử dụng sản phẩm may đo và may sẵn song song. - Nêu đên từ các nhà cung cấp có tên tuổi, thương hiệu thì sản phẩm có chất lương cao, mẫu mã kiểu dáng độc đáo nhưng giá thành rất đắt. Những khách hàng ưa chuộng loại sản phẩm này thưòng có yêu cầu cao, không ngại giá thành nhưng sản phẩm đên với họ phải hoàn hảo. Trên thực tê Việt Nam thì lương khách hàng này không nhiều. Nêu các sản phẩm may sẵn hướng tới các tầng lớp tiêu dùng từ thấp đên cao, với mức giá tương ứng từ rẻ đên rất đắt, chủng loại rất đa dạng phong phú đáp ứng nhiều độ tuổi thì sản phẩm may đo thường hướng tới các trang phục công sở và trang phục cao cấp để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh những ưu điểm mà sản phẩm may đo có đươc thì nó còn có những nhươc điểm dễ nhận thấy như: - Thời gian từ lúc khách hàng đặt may sản phẩm đên lúc có đựơc sản phẩm trong tay thường rất lâu (khoảng 1tuần trở lên). - Khi nhận sản phấm lại thì xác suất của việc không hài lòng và phải sửa chữa lại là rất lớn. - Những nơi hoạt động của quá trình may đo thường diễn ra tại cửa hàng (quy mô nhỏ hoặc lớn), đôi khi không thể đáp ứng đươc đủ nhu cầu của khách hàng hoặc không quảng bá đươc hình ảnh của mình đên người tiêu dùng. Nhóm 01 Page 18 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 Những hạn chê này khiên cho khách hàng đên với sản phẩm may đo không nhiều và không thường xuyên. Thị phần của sản phẩm may đo thường bó hạn trong một số nhóm đối tương như giới công chức, những người làm việc liên quan đên công chúng, một số nhỏ những đối tương không có cỡ phù hơp với sản phẩm may sẵn. Nhưng quan trọng nhất là những khách hàng của may đo vẫn sử dụng một tỷ lệ nhất định sản phẩm may sẵn. Thực tê thì sản phẩm may đo đã xuất hiện từ rất lâu và chiêm lĩnh thị trường trong một thời gian dài,chỉ đên khi sự xuất hiện các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã ảnh hưởng mạnh mẽ đên ngành dệt may. Kêt quả là sự phát triển ngày càng rộng lớn và đa dạng của các sản phẩm may sẵn. Không chỉ là các sản phẩm may sẵn với giá thành trung bình, kiểu dáng đa dạng mà ngày nay không ít những nhãn hàng may sẵn với thương hiệu cao cấp, kiểu dáng độc đáo đã xuất hiện và đáp ứng đươc nhu cầu của giới khách hàng thương lưu. Với những phân tích sơ qua như trên chúng ta thấy rằng sản phẩm may đo đúng là sản phẩm thay thê của sản phẩm may sẵn nhưng áp lực mà nó gây ra cho sản phẩm may sẵn là không quá lớn. Sản phẩm may đo tồn tại cùng với sản phẩm may sẵn và cũng có những lương khách hàng riêng cho mình nhưng điều đó không gây ra những cản trở mạnh mẽ đên việc xâm nhập và tấn công thị trường tiêu dùng của sản phẩm may sẵn. Trên đây là những phân tích chung nhất về một áp lực cạnh tranh của sản phẩm may sẵn, có thể là chưa đầy đủ chi tiêt nhưng là những vấn đề cần thiêt phải đề cập đên khi nói đên các sản phẩm thay thê. 2.4.6. Đe dọa từ các gia nhập mới Hàng Trung Quốc mẫu mã, kích cỡ, chất liệu phong phú, hơn nữa giới kinh doanh đều biêt, cứ định kỳ tháng 7, tháng 8 hàng năm, các công ty chuyên xuất khẩu hàng may mặc, các nhà sản xuất thời trang của họ đều “sale off” hàng thời trang xuân hè với mức 50 – 70%. Hàng may mặc nội địa còn nhiều điểm yêu. Về sản phẩm, cái đươc màu sắc, kiểu dáng thì thiêu size, cái có đủ size thì chất liệu không phù hơp… Phần lớn các nhà sản Nhóm 01 Page 19 GVHD: Ths. Nguyễễn Thị Myễ Nguyệt Lớp: 1208SMGM0111 xuất trong nước đều chạy theo thị trường, hàng sản xuất đại trà, na ná nhau thì rất nhiều, hàng mới lạ thì rất hiêm. 2.4.7. Đánh giá Dựa vào tất cả những gì vừa phân tích ở trên thì có thể khẳng định ngành dệt may Việt Nam là ngành có cường độ cạnh tranh mạnh. 2.5. Xây dựng mô thức EFAS Các nhân ́ố chiên lược Độ Xêp Tổng Chú giải quann loại điểm ́rọng quann ́rọng Các cơ hội:  Việt Nam là thành viên của 0.05 3 0.15 WTO.  Chiên lươc phát triển nghành may mặc Việt Nam. trường. 0.05 3 0.15  Xu hướng tiêu dùng hàng 0.025 4 0.1  Nguồn nhân công giá rẻ. 0.1 0.3  Sản phẩm chất lương cao. 0.025 2 thời trang ở Việt Nam. Cơ hội mở rộng thị Mở rộng quy mô. Tăng sản lương.  Thị trường nội địa tiềm năng.  Hệ thống phân phối chuyên 0.2 nghiệp. Nhóm 01 0.05 3 0.05 4 0.8 4 0.2 Phát triển thị trường. Thuê nhân công. Uy tín, danh tiêng. Vị thê tốt. Page 20