Tài liệu Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty tnhh cơ điện tử bách khoa.doc

Chương I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ CỦA CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH KHOA”. 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Một công ty muốn phát triển một cách bền vững thì phải có một chiến lược kinh doanh tốt. Tuy nhiên, một chiến lược kinh doanh không thể phù hợp với tất cả các giai đoạn phát triển, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Và không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh thích ứng với sự thay đổi đó. Ngay cả những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh của mình để có thể chủ động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Khiến cho doanh nghiệp có thể phát triển hoặc cũng có thể không đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Hơn nữa, nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là điều tất yếu. Vì vậy, phát triển chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh. Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do đó nhà nước đã có các chính sách đầu tư, khuyến khích các ngành sử dụng công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại và ngành cơ điện tử ở Việt Nam cũng phát triển phù hợp với chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn 2020, trên cơ sở tích hợp kỹ thuật cơ khí với điện tử và công nghệ thông tin làm nền tảng. Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực cơ điện tử ở Việt Nam. Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác cũng đang đứng trước những cơ hội và thách thức do sự biến động của thị trường đem lại. Ngành cơ điện tử Việt Nam đang có rất nhiều các cơ hội phát triển. Tuy nhiên, cũng đối mặt với rất nhiều các thách thức. Các doanh nghiệp không những phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các đối thủ vừa mạnh về tài chính vừa có kinh nghiệm quản lý, khoa học kỹ thuật hiện đại của nước ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH Cơ Điện Tử 1 Bách Khoa nói riêng phải phát triển chiến lược của mình để có thể thích nghi với môi trường mới đầy biến động phức tạp. Và cũng thông qua kết quả nghiên cứu, điều tra sơ bộ những vấn đề đặt ra cần giải quyết trong phạm vi các bộ phận quản trị doanh nghiệp thương mại trong đợt thực tập tổng hợp, tôi thấy rằng công ty muốn mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh thì cần phải phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của mình. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Xuất phát từ sự cần thiết của phát triển chiến lược và thực tế của ngành cơ điện tử nói chung, công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa nói riêng. Tôi đã chọn đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” Đề tài sẽ nghiên cứu những nội dung 1, Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò và các loại hình của chiến lược kinh doanh? Quản trị chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh ? Khái niệm và nội dung của phát triển chiến lược kinh doanh? 2, Với sự thay đổi của môi trường sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiển công cụ số của công ty như thế nào? Có cần phát triển chiến lược hay không? Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa như thế nào? Thành công và hạn chế của công ty? 3, Có giải pháp và kiến nghị gì về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiển công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam. - Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Từ đó chỉ ra được những thành công và hạn chế của công ty trong việc phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm. - Đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiển công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa và một số kiến nghị vĩ mô trong giai đoạn từ nay đến 2015 1.4. Phạm vi nghiên cứu * Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận, thực tiễn và giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh. * Sản phẩm: Máy công cụ điều khiển số do công ty sản xuất và kinh doanh. * Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. 2 * Thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty, số liệu cập nhật đến năm 2010. 1.5. Kết cấu luận văn Luận văn ngoài lời cảm ơn, mục lục danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, và các phụ lục thì luận văn có kết cấu bao gồm 4 chương: Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa” Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm Chương III: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa. Chương IV: Các kết luận và đề xuất nhằm phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa 3 Chương II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM 2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm 2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược. Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược của doanh nghiệp Khái niệm chiến lược kinh doanh Có rất nhiều các định nghĩa về chiến lược được đưa ra như: + Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” ( Alfred Chander đại học Havard) + Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất” ( James B.Qulnn) + Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện. (William J.Glueck) + Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, nhà xuất bản lao động- xã hội) Tuy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa chiến lược nhưng tất cả các định nghĩa, quan điểm đều có chung các ý cơ bản: - Xác định mục tiêu của doanh nghiệp - Thiết lập các kế hoạch để thực hiện mục tiêu - Chọn các phương án, các chính sách để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Mục đích tối thượng của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì, không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường, ắt có lẽ không cần có chiến lược. Do đó, chiến lược kinh doanh có các vai trò sau: 4 - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có ý thức và suy nghĩ sâu sắc về tương lai và triển vọng của doanh nghiệp về lợi ích lâu dài và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Thông qua việc phân tích môi trường để hoạch định chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thức, tập trung được các cơ hội và tránh xa nguy cơ đe dọa và giúp cho doanh nghiệp cải thiện được tình trạng của mình hteo chiều hướng tích cực. - Thông qua công tác hoạch định sẽ làm tăng tinh thần đoàn kết, sức mạnh tập thể và phối hợp được các nỗ lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. - Chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, giành thế chủ động tấn công và đem lại thành công cho doanh nghiệp trên thị trường. - Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là căn cứ để ra quyết định kinh doanh - Chiến lược kinh doanh là cơ sở để điều tra, đánh giá hay cụ thể hơn là giúp cho việc xây dựng chỉ tiêu, căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp - Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn và các định hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? Nó chính là hệ thống đường lối, biện pháp phát triển doanh nghiệp, các mục tiêu cần đạt, các nguồn lực cần phải sử dụng để đạt được mục tiêu trong thời hạn của chiến lược. - Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực có hiệu quả. Nó chính là chiến lược tập chung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng 5 Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính....) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử sựng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược Khái niệm của quản trị chiến lược + Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp + Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và tực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. + Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. + Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Vai trò của quản trị chiến lược Trong điều kiện biến động của thị trường hiện này, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. + Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến. + Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường + Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty. + Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược + Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp. 6 + Và phần lớn các công trình nghiên cứu đã cho thấy những doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả của họ trước đó hoặc cao hơn kết quả của các đối thủ cạnh tranh của họ không vận dụng quản trị chiến lược. 2.1.2. Khái niệm và thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh Từ khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh ta có thể hiểu về phát triển chiến lược kinh doanh. Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường, phân tích các mục tiêu chiến lược của tổ chức, qua đó phân tích các cơ hội, thách thức đồng thời nhận biết các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, đưa ra các quyết định điều chỉnh, thay đổi chiến lược hiện tại theo hướng tích cực hơn với xu thế phát triển của môi trường một cách hiệu quả nhất. Theo bài giảng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại của TS Nguyễn Hoàng Việt thì: “Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình tái cấu trúc các yếu tố nội dung và tổ chức lãnh dạo chiến lược kinh doanh được hoạch định cho các nhóm SBU để tạo lập cân bằng và thích nghi mới nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu chiến lược kinh doanh đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi và có tính đột biến chiến lược” Theo đó phát triển chiến lược kinh doanh: - Phát triển chiến lược thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để gia tăng giá trị được chia sẻ và được cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu. - Mỗi chiến lược kinh doanh đều được thiết lập co một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một đoạn chiến lược tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU chur chốt trong một doanh nghiệp kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực. - Tái cấu trúc, tái thiết các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình kinh doanh cốt lõi để ạo lập sự cân bằng nội tại của doanh nghiệp và sự thích nghi của cấu trúc chiến lược mới với môi trường kinh doanh mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thống và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh mới. Như vậy, thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh là một phần của công tác quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là sự điều chỉnh một số mục tiêu, 7 thay đổi một phần hay tất cả các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp. Cũng có thể là thay đổi các giải pháp, nguồn lực... 2.2. Một số lý thuyết về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm 2.2.1. Mô hình quản trị chiến lược Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ Xác định NVKD và chiến lược hiện tại Xây dựng các mục tiêu dài hạn Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu Xây dựng các mục tiêu hàng năm Phân bổ nguồn lực Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đo lường và đánh giá kết quả Xây dựng các chính sách Thông tin phản hồi Thực thi chiến lược Hoạch định chiến lược Đánh giá chiến lược Mô hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quản * Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ: Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng. * Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu, của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. * Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. 8 Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. * Thiết lập mục tiêu Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược được coi là mục tiêu cơ bản và là sứ mệnh đối với công ty kinh doanh, quyết định hướng đi lâu dài và có nghĩa sống còn của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu chiến lược cho các hoạt động kinh doanh cần kết hợp xem xét và đặt nó trong tổng thể các mục tiêu của công ty trên cơ sở xác định rõ vai trò trong hoạt động kinh doanh đối với việc hoành thành mục tiêu chung của toàn công ty. Có như vậy mới có thể lựa chọn hình thức và quy mô thích hợp cho các hoạt động kinh doanh. Một số mục tiêu của các doanh nghiệp cơ điện tử: - Lợi nhuận: Là mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh, là yếu tố thúc đẩy hàng đầu trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp cơ điện tử đặc biệt là người đứng đầu doanh nghiệp phải biết tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tức là phải thấy được lợi nhuận thì mới có cơ hội tồn tại và phát triển được. - Doanh thu: Có ý nghĩa rất lớn đối với các hoạt động của doanh nghiệp cơ điện tử. Thứ nhất, doanh thu là nguồn quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi phí hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tái sản xuất đơn giản cũng như tái sản xuất mở rộng... Trường hợp doanh thu không đảm bảo được các khoản chi phí bỏ ra, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính. Nếu trạng thái này kéo dài sẽ làm cho doanh nghiệp cơ điện tử không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ đi tới phá sản. - Thị trường: Thị trường là mảnh đất để các doanh nghiệp cơ điện tử tồn tại, chính vì thế việc chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị trường là việc sống còn của mỗi doanh nghiệp. - Vị thế kinh doanh: Các nhà kinh doanh đều mong muốn sau mỗi thời gian kinh doanh, công ty phải phát triển và tăng trưởng. Nếu không phát triển và tăng trưởng thì công ty sẽ bị phá sản. Vị thế trong kinh doanh của các công ty cơ điện tử được thể hiện ở chỗ: Sự tăng trưởng của số lượng hàng hóa bán ra trên thị trường, số lượng thị trường mà công ty đang chiếm lĩnh, khả năng liên doanh và liên kết, mức độ phụ thuộc của các công ty khác trên thị trường vào công ty mình. Từ đó khẳng định được vị thế, sự uy tín của công ty trên thị trường để công ty phát triển mạnh mẽ. - An toàn trong kinh doanh: Sự an toàn nhiều khi lại là mỗi quan hệ hàng đầu của các công ty cơ điện tử, nhất là trong một môi trường đầy biến động như hiện nay. 9 Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử luôn được củng cố, thay đổi và phát triển trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp ứng với từng biến động của môi trường. 2.2.2. Tái cấu trúc và phát triển chiến lược Henry Minzberg đã đưa ra một mô hình phát triển chiến lược Chiến lược dự định Chiến lược cân nhắc Chiến lược không được thực hiện Chiến lược thực hiện Chiến lược phát sinh Hình 2.2. Mô hình phát triển chiến lược của Henry Minzberg Chiến lược thực hiện là sản phẩm của những gì được hoạch định. Chiến lược phát sinh chưa được hoạch định từ trước, thường phát sinh từ những hành động tự chủ của cá nhân, các nhà quản trị cấp dưới, từ những khám phá hay sự kiện tình cờ Trên thực tế, chiến lược của hầu hết các tổ chức có thể là sự kết hợp giữa các chiến lược dự định và chiến lược phát sinh. Theo mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (bài giảng “Phát triển chiến lược kinh doanh cả doanh nghiệp thương mại” _TS. Nguyễn Hoàng Việt - Bộ môn quản trị chiến lược- Trường Đại học Thương Mại). 10 Đầu vào: Các thay đổi CL từ môi trường KD Liên hệ ngược Xác lập định hướng phát triển chiến lược của doanh nghiệp trên cơ sở phát triển phân tích TOWS động Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Thị trường nội địa Thị trường XK 1. Chất lượng sản phẩm Phát triển CL cung ứng,truyền thông, thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu CL định vị 2. Thời gian 3. Không gian 4. Giá 5. Dịch vụ Đầu ra: tính thích ứng, phù hợp và hiệu suất CLKD với cầu thị trường của DN 6. Thương hiệu Phát triển tổ chức và lãnh đạo CLKD của doanh nghiệp Hình 2.3. Mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh 2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước về phát triển chiến lược kinh doanh * Trên thế giới Với vai trò quan trọng của phát triển chiến lược thì đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về phát triển chiến lược. Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã đề cập đến phát triển chiến lược. Và phát triển chiến lược kinh doanh là bước đầu tiên trong 6 bước: Phát triển chiến lược, lập chiến lược, sắp xếp tổ chức, thực hiện kế hoạch, quản lý và tìm hiểu, kiểm tra và điều chỉnh. Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắc đến. Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ý tưởng được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một 11 tổ chức. Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, vào bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tố thị trường theo một cách hoàn toàn mới. * Trong nước Phát triển chiến lược hay còn biết đến với cái tên tái cấu trúc chiến lược là một lĩnh vực và khái niệm không mới. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện nay các công trinhfnghieen cứu chuyên sâu về lĩnh vực này còn chưa nhiều. Các hoạt đọng về phát triển chiến lược cho doanh nghiệp chủ yếu tập chung vào việc đào tạo,tư vấn như VCCI có tổ chức các lớp tập huấn về vấn đề phát triển chiên sluwowcj.Các viện nghiên cứu chiến lược, chính sách công nghiệp cũng có các nghiên cứu và đè xuất các chiến lược mới cho các ngành inh tế. Một số công trình nghiên cứu về phát triển chiến lược ở Việt Nam như: Công trình: “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn sau gia nhập WTO ( Luận án tiến sĩ kinh tế: chuyên ngành thương mại) Công trình đã đưa ra cơ sở lý luận chung cho phát triển chiến lược ngành thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam. Dựa trên nội dung có thể vận dụng để phát triển nội dung phát triển chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của công trình đsã được đưa vào ứng dụng trong sơ sở lý thuyết của luận văn. Ngoài ra còn có công trình: “Phát triển chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO” Các đề tài nghiên cứu đều viết về phát triển chiến lược kinh doanh của các công ty cổ phần. Vẫn chưa có công trình nào nói về phát triển chiến lược kinh doanh của các công ty TNHH vì các công ty này thường có quy mô nhỏ. Việc nghiên cứu về đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam cũng như thế giới hiện nay là một lĩnh vực còn mới. Do vậy các đề tài nghiên cứu về vấn đề này ít và chưa phổ biến để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh tế hiện nay. 2.4. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp Từ mô nội dung và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của bài giảng “phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” ta có thể đưa ra mô hình phát triển chiến lược cho các công ty thuộc lĩnh vực cơ điện tử: 12 Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược của doanh nghiệp Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Phát triển loại hình chiến lược Phát triển các quyết định marketing chiến lược căn bản Theo dõi, kiểm tra quá trình phát triển chiến lược Hình 2.4. Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh 2.4.1. Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược 2.4.1.1. Phân tích những thay đổi của môi trường và tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi những biến động của môi trường xảy ra sẽ làm lộ ra những nhược điểm của chiến lược mà doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ điện tử nói riêng. Đồng thời đem lại những cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp cơ điện tử. Tuy nhiên, cơ hội và rủi ro trộn lẫn vào nhau. Cơ hội đôi khi trở thành đe dọa, nếu các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ điện tử không chuẩn bị tốt và lắm bắt kịp thời. Vì vậy, phát triển chiến lược sẽ giúp ban lãnh đạo cấp cao phân biệt rõng ràng đâu là cơ hội thật, đâu là rủi ro thật để có giải pháp phù hợp và hiệu quả theo từng giai đoạn. Do vậy việc nghiên cứu, phân tích thị trường là một một điều tất yếu và được đặt lên hàng đầu. Đề đáp ứng được các yêu cầu trên, việc phân tích thị trường phải thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau: - Xác định được khu vực thị trường nào là thị trường triển vọng nhất cho việc phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm. - Đánh giá được tình hình cạnh tranh trong hiện tại và tương lai - Cải tiến và xác định chiến lược: Sản phẩm, bao bì, đóng gói, nhãn hiệu... như thế nào để phù hợp với nghiên cứu và nhu cầu của khách hàng trên thị trường, giúp cho các 13 công ty xác định được sản phẩm của mình có thể đáp ứng trên thị trừng hay không ? Hoặc đưa ra một sản phẩm mới ? Các yếu tố môi trường của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí nói chung và kinh doanh doanh lĩnh vực cơ điện tử nói riếng bao gồm: - Các yếu tố về kinh tế + Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế: Các giai đoạn khác nhau của nền kinh tế ảnh hưởng rất nhiều đến việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cơ điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn phát triển, thì sẽ có rất nhiều nhà đầu tư vào các lĩnh vực khoa học kỹ thuật, tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp cơ điện tử. Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn suy thoái thì các chiến lược tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp cơ điện tử cũng sẽ không còn phù hợp nữa. Các doanh nghiệp phải phát triển chiến lược của mình để phù hợp với sự biến động của nền kinh tế. + Lạm phát: Lạm phát ảnh hưởng hầu hết đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi lạm phát cao, nền kinh tế không ổn định, nhà nước phải đưa ra các chính sách thắt chặt tiền tệ dẫn đến lãi suất cao, giá thành sản xuất của các doanh nghiệp cơ điện tử tăng. Đồng thời, nhu cầu đầu tư vào các máy móc thiết bị của các doanh nghiệp sẽ giảm. Do đó, chiến lược cạnh tranh về giá có thể là phù hợp với các doanh nghiệp cơ điện tử trong trường hợp này. Ngoài ra, các yếu tố khác thuộc môi trường kinh tế như tỷ giá hối đoái, tốc độ tăng trưởng kinh tế.... cũng ảnh hưởng đến các quyết định về phát triển chiến lược của các doanh nghiệp cơ điện tử. - Các yếu tố về chính trị - pháp luật Các doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường có sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp luật. Khi có các chính sách pháp luật tốt sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cơ điện tử cạnh tranh một cách công bằng. Mỗi một sự biến động của cơ chế, chính sách cũng đều tạo ra các cơ hội cũng như rủi ro và nó chia đều cho tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cơ điện tử phải dựa vào những tài nguyên của mình để tận dụng các cơ hội cũng như né tránh rủi ro mà sự biến động về chính trị, pháp luật đem lại. Những nhân tố chính trị, pháp luật thường bao gồm: + Luật cạnh tranh/ Qui định chống độc quyền + Luật đầu tư/ ưu đãi đầu tư/ Môi trường đầu tư: quy định các hạng mục đầu tư, các chính sách về đầu tư vào lĩnh vực cơ điện tử. + Các qui định về thuế, khuyến khích các doanh nghiệp cơ điện tử bằng cách miễn, giảm thuế.... 14 + Các chính sách ưu đãi đặc biệt đối với các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực khoa học kỹ thuật tiên tiến, góp phần thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước. - Các yếu tố về văn hóa – xã hội Các yếu tố văn hóa, xã hội thông qua việc ảnh hưởng tới hành vi, thái độ của con người trong việc nhìn nhận, đánh giá sản phẩm cơ điện tử. Các biến động của những yếu tố này thường rất chậm và khó nhận biết. Nó ảnh hưởng phần nào đến phát triển chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử. Ngoài ra, các yếu tố về văn hóa, xã hội còn ảnh hưởng đến rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp, một nguồn lực quan trọng cho việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử, một ngành đầy sức trẻ và sáng tạo. - Các yếu tố về khoa học công nghệ + Các thành tựu khoa học: Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay thì khoa học kỹ thuật là một yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp cơ điện tử. + Xu hướng công nghệ/ Tốc độ phát triển của công nghệ: Trong tương lai, sự phát triển của hệ thống cơ điện tử sẽ được hỗ trợ thêm từ sự phát triển của các lĩnh vực nghiên cứu khác. Ví dụ như, việc phát minh ra bộ vi xử lý đã có ảnh hưởng sâu sắc tới việc thiết kế lại hệ thống cơ và thiết kế một hệ cơ điện tử mới. Xu hướng phát triển của khoa học công nghệ tác động đến nhu cầu sử dụng các thiết bị hiện đại. Và trong lĩnh vực tự động hóa cho thấy vô số những sản phẩm ứng dụng sự phát triển của cơ điện tử. Vì vậy, nhu cầu về các thiết bị cơ điện tử thay đổi, các doanh nghiệp cơ điện tử phải có các chính sách, chiến lược để tận dụng cơ hội đó, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp mình. + Chuyển giao công nghệ: Đất nước hội nhập ngày càng sâu rộng ra thế giới, sự chuyển giao công nghệ là quá trình tất yếu của sự hội nhập đó. Việc chuyển giao công nghệ sẽ tác động đến các doanh nghiệp cơ điện tử về sự nắm bắt các tiến bộ khoa học kỹ thuật, đưa vào sản xuất các sản phẩm cơ điện tử, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Cùng với quá trình chuyển giao công nghệ, ranh giới cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dần được phá bỏ, do đó các doanh nghiệp cơ điện tử phải có những thay đổi về chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và phát triển. + Chính sách đầu tư, chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) của nhà nước về lĩnh vực cơ điện tử giúp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có được các nguồn tài chính thực hiện chiến lược của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Với mỗi một thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển của nhà nước là khác nhau. Vì vậy mà doanh nghiệp nên có những dự báo, dự phòng để đảm bảo cho hoạt động của mình diễn ra tốt đẹp. 15 * Môi trường ngành của doanh nghiệp cơ điện tử Gia nhập tiềm năng Các bên liên quan khác Người cung ứng Quyền lực tương ứng của các bên liên quan Quyền lực thương lượng của người cung ứng Đe dọa gia nhập mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ( Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại) Quyền lực thương lượng của người mua Người mua Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế Sự thay thế Hình 2.5: Mô hình các lực lượng cạnh tranh - Khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp cơ điện tử có thể là một cá nhân, một tổ chức. Họ dựa vào năng lực tài chính của mình, năng lực hoạt động hay sự cạnh tranh trong ngành để thực hiện quyền lực thương lượng đối với công ty cơ điện tử có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành cơ điện tử. - Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp cho công ty, dẫn đến giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu số lượng nhà cung cấp nhiều sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội được ép giá hoặc yêu cầu dịch vụ, chất lượng sản phẩm cao. Với mỗi một giai đoạn khác nhau thì số lượng cũng như đặc điểm về quyền thương lượng của nhà cung cấp là khác nhau. Vì thế, doanh nghiệp phải những thay đổi trong chiến lược để lựa chọn cho mình một nhà cung cấp chiến lược tốt nhất. - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Thị trường cơ điện tử Việt Nam hiện nay đang có rất nhiều các nhà cung cấp máy công cụ điều khiển số. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhà cung cấp nào chi phối toàn bộ thị trường. Mặc dù, rào cản gia nhập ngành cao về công nghệ, nhân sự. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu rất cao về các sản phẩm cơ điện tử, thì vẫn có rất nhiều các doanh nghiệp đang tiến hành hoạt động vào lĩnh vực cơ điện tử. * Về phương pháp phân tích để xác định tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị chiến lược sử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược của công ty. Nguyên lý mô thức TOWS được thể hiện qua hình số 2.1. 16 WO Stratergies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội THREATSSO Stratergies Liệt kê các thách thức chủ yếu CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội OPPORTUNITIES Liệt kê các cơ hội chủ yếu STRENGTHS WEAKNESSES Liệt kê các điểm mạnh chủ Liệt kê các điểm yếu chủ yếu yếu ST Stratergies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức WT Stratergies CL vượt qua điểm yếu và né tránh thách thức Hình 2.6. Thiết lập mô thức TOWS Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến lược. + Chiến lược SO: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội + Chiến lược WO: Các chiến lược điểm yếu – cơ hội + Chiến lược ST: Các chiến lược điểm mạnh – thách thức + Chiến lược WT: Các chiến lược điểm yếu – thách thức Việc kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc phát triển mô thức TOWS và đòi hỏi phán đoán tốt. Không có một hình mẫu nào là tốt nhất của sự kết hợp. Các chiến lược SO sử dụng những thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quả trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những thế mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Khi một tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành thế mạnh. Khi công ty đối mặt với những nguy cơ, nó sẽ tìm cách tránh chúng nhằm tập chung vào các cơ hội. 17 Các chiến lược WO nhằm vào việc cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tuy nhiên, đôi khi những cơ hội bên ngoài xuất hiện nhưng công ty có các điểm yêu ngăn cản họ khai thác cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các thế mạnh của một công ty để tránh hoặc giảm ảnh hưởng của các mối nguy cơ bên ngoài. Điều này không có nghĩa rằng một tổ chức lớn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ bên ngoài. Các chiến lược WT là chiến thuật bảo vệ hướng vào việc giảm những điểm yếu bên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài. Trên thực tế, những công ty như vậy vẫn phải vật lộn để tồn tài, hợp nhất, loại bỏ một phần, tuyên bố phá sản hoặc giải thể. 8 bước thiết kế mô thức TOWS - Bước 1: Liệt kê các cơ hội - Bước 2: Liệt kê các thách thức - Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bênh trong - Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bến trong - Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO) - Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (SW) - Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST) - Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT) 2.4.1.2. Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu cuối cùng của phát triển chiến lược là giúp cho doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, bền vững hơn. Chiến lược luôn phải được điều chỉnh và cập nhật theo sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, và phải gắn liền với tính hiệu quả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. 2.4.2. Phát triển loại hình chiến lược Có niều chiến lược công ty mà các doanh nghiệp có thể lụa chọn phát triển. Thường là các chiến lược cạnh tranh tổng quát và các chiến lược cạnh tranh cụ thể. 2.4.2.1. Loại hình chiến lược cạnh tranh chung - Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. - Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo vào duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các 18 hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. - Chiến lược tập chung: Chiến lược này hướng tới một thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “ nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” 2.4.2.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh cụ thể - Chiến lược đa dạng hóa: Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường hiện tại: + Thị trường kinh doanh đang tiến đến bão hòa, chu kỳ suy thoái sản phẩm + Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời. + Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải đề và chung với bộ phận khác. + Những luật chống bành trướng + có thể bị thiệt thòi về thuế + Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng + Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ + Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm Đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiến lược riêng biệt. Bao gồm các chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp - Chiến lược tích hợp: Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản xuất mạnh e ngại chiến lược cường độ vì thị trường bão hòa. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Bao gồm: tích hợp phía trước, tích hợp phía sau, tích hợp hàng ngang, - Chiến lược cường độ: Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác cơ hội sẵn có, có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản. Bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm 2.4.3. Phát triển các quyết định marketing chiến lược căn bản 2.4.3.1. Phát triển quyết định chiến lược về sản phẩm Bất kỳ một chính sách sản phẩm nào cũng phải đề cập đến mức độ đổi mới hay giữ nguyên sản phẩm. Trong đó các dạng chủ yếu của sản phẩm như: - Bổ sung phát triển sản phẩm mới để cập đến mức độ đổi mới của sản phẩm, bổ sung sản phẩm mới với sản phẩm hiện tại đang được bán trên thị trường - Cải tiến hoặc thích nghi các sản phẩm hiện tại thông qua những cải tiến về chất lượng nội tại hay ở chính công tác bao bì/ dịch vụ hỗ trợ. 19 - Các quyết định liên quan đến tính công năng của sản phẩm như chất lượng, đặc tính nổi bật, mẫu mã mặt hàng là những vấn đề được nghiên cứu trong quyết định về sản phẩm xâm nhập. Tùy theo khả năng và mục tiêu của công ty, mà công ty lựa chọn chiến lược sản phẩm duy trì hay nâng cao chất lượng. Đồng thời cũng cần phải quan tâm xem xét mối tương quan giữa mức chất lượng và khả năng sinh lợi của sản phẩm. 2.4.3.2. Phát triển quyết định chiến lược về giá Giá cả là cơ sở, nhân tố quyết định của chiến lược kinh doanh. Vai trò của chiến lược giá thể hiện ở sự phối hợp một các chính xác các điều kiện thị trường, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trường. Khi quyết định về giá, các doanh nghiệp cần phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng trong đó có mối quan hệ giữa giá trên thị trường và chi phí sản phẩm, nhu cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, các yếu tố chính trị luật pháp... Mỗi yếu tố ảnh hưởng ở một mức độ khác nhau do đó cần định hướng để đưa ra mức giá thích hợp. 2.4.3.3. Phát triển quyết định chiến lược về phân phối và bán hàng Hoạt động phân phối là mối liên kết giữa công ty và khách hàng của nó. Mục đích của phân phối là quản lý các mạng lưới cung ứng, túc là các dòng gia tăng giá trị từ người cung cấp đến người sử dụng cuối cùng. Do vậy, phân phối ảnh hưởng quan trọng đến khả năng phát triển các thị trường mới và mở rộng các thị trường mới của công ty. Một chiến lược phân phối bao gồm những quyết định gắn liền với việc lựa chọn, phát triển và kiểm soát các thành viên kênh để đáp ứng được các điều kiện và mục tiêu, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. 2.4.3.4. Phát triển quyết định chiến lược về xúc tiến Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt có chủ đích, địch định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty với bạn hàng. Mục tiêu nhằm thông tin, thuyết phục, khuyến khích khách hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng. 2.4.3.5. Phát triển quyết định chiến lược công nghệ thông tin và thương mại điện tử Công nghệ thông tin tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa và chi phí, giá sản phẩm hoặc so sánh giá. Nó phục vụ quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo trong công tin. Công nghệ thông tin lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi. Các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược công nghệ thông tin để có thể tận dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ để từ đó giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phát triển chiến lược của công ty. 20