Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho vi...

Tài liệu Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho viettel hà nội – tập đoàn viễn thông quân đội viettel

.PDF
162
749
94

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------- NGUYỄN TIẾN QUÂN PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO VIETEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. TRẦN THỦY BÌNH HÀ NỘI – 2012 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này. Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2012 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Tiến Quân Khoá: Cao học 2009 -2011. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lýTrường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong suốt khóa học. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS Trần Thủy Bình đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp. Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này. Xin trân thành cảm ơn. Hà Nội,ngày tháng 09 năm 2012 Người thực hiện Nguyễn Tiến Quân Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................1 LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................2 CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................................1 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU....................................................................................2 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .........................................................................4 PHẦN MỞ ĐẦU:CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........8 1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. ...................8 1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................8 1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực. .....................................9 1.2. Quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................................10 1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực. ...............................................................................................................................10 1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực. ..................................................11 1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực. ..............12 1.2.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực........................13 1.2.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.......................................13 1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...............14 1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. ......................................14 1.2.5.Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực. ................................15 1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực. .......................15 1.2.5.2.Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..23 1.2.5.3.Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực.........................28 1.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................................................................33 1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.............................................33 1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. ............................................34 CHƯƠNG II:PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ....................................................................................................37 2.1. Giới thiệu chung về Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel.............37 2.1.1. Giới thiệu chung..................................................................................37 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển. ....................................................37 2.1.3 Các ngành nghề sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn. .......................39 2.1.4. Tám giá trị cốt lõi của Văn hóa Viettel..............................................39 2.2. Giới thiệu chung về Công ty Viettel Hà Nội. ..........................................40 2.2.1. Đôi nét về công ty Viettel Hà Nội......................................................40 2.2.2. Ngành nghề kinh doanh. ....................................................................40 2.2.3. Nhiệm vụ. ...........................................................................................40 2.2.4. Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................41 2.2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................42 2.2.5.1. Mô hình tổ chức công ty..................................................................42 2.2.5.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban...............................................44 2.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..........................55 2.4.Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. .........................59 2.4.1.Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................59 2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ. .....................................60 2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo đối tượng. .....................................61 2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. ...........................62 2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính. .......................................63 2.4.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi...........................................64 2.4.2.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................65 2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty. .....................................................................................................65 2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. ................................................................................78 2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty. .....................................................................................................83 2.4.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân lực..........................................................................................................................95 2.4.3.1. Môi trường bên ngoài. .....................................................................95 2.4.3.2. Môi trường bên trong.......................................................................96 CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ....................................................................................................99 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 3.1. Định hướng phát triển của Công ty. ........................................................99 3.1.1. Đặc điểm thị trường viễn thông năm 2012........................................99 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty. ............................ 101 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. ....................... 102 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực. .. 102 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên. 102 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên. ......................... 107 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. ............................................................................................................................ 110 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. ............................................................ 110 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc............................................................................................................ 110 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo................................................. 123 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng........................ 123 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. .............. 125 3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên............................................................................................. 125 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. ............................................................................................................................ 127 3.2.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị..... 128 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực........ 128 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin. ........................................................ 128 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.129 3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin......................... 129 3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động. ..................................................................... 130 3.2.5. Một số kiến nghị............................................................................... 132 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước. ................................................ 132 3.2.5.2. Kiến nghị với Bộ thông tin và Truyền thông. ............................. 133 3.2.5.3. Kiến nghị với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ............ 133 3.2.5.4. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo. .................... 134 KẾT LUẬN .................................................................................................................... 135 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 137 CÁC PHỤ LỤC ............................................................................................................. 138 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 CÁC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu & chữ viết tắt CBCNV CBQL KH DN CNVQP TCCT CSKH KS NNL NV CNKT QL BCVT BHYT BHXH VTQĐ TCNL TP SXKD TCLĐ CTV TNCN CSDL KHDN BTS Nội dung Cán bộ công nhân viên Cán bộ quản lý Kế hoạch Doanh nghiệp Công nhân viên quốc phòng Phòng Tổ chức- Chính trị Chăm sóc khách hàng Kỹ sư Nguồn nhân lực Nhân viên Công nhân kỹ thuật Quản lý Bưu chính viễn thông Bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội Viễn thông quân đôi Tổ chức nhân lục Trưởng phòng Sản xuất kinh doanh Tổ chức lao động Cộng tác viên Thu nhập cá nhân Cơ sở dữ liệu Khách hàng doanh nghiệp Trạm thu phát sóng di động Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 1 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển…………………………………….25 Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc………………..26 Bảng 1.3: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc……………27 Bảng 2.1: Hạ tầng mạng lưới và thuê bao của công ty lũy kế các năm……………….55 Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011……………….56 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2011………………………………...60 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo đối tượng năm 2011………………………………..61 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011…………………………………63 Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm……………………………..67 Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng lao động ngoài công ty năm 2011…………………….71 Bảng 2.8: Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực tại công ty năm 2011……………..74 Bảng 2.9: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong công ty……………………76 Bảng 2.10: Thống kê kết quả sử dụng thời gian lao động năm 2011………………….77 Bảng 2.11: Năng suất lao động công ty các năm……………………………………...77 Bảng 2.12: Các hình thức đào tạo của Công ty………………………………………..79 Bảng 2.13: Chi phí đào tạo của Công ty………………………………………………81 Bảng 2.14: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong Công ty……………………..82 Bảng 2.15: Phân loại Ki cá nhân………………………………………………………83 Bảng 2.16: Hệ số Ki cá nhân…………………………………………………………..83 Bảng 2.17: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong Công ty………………………………………………………………...85 Bảng 2.18: Hệ số xếp loại Kj phòng/ban……………………………………………...88 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 2 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 Bảng 2.19: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty………………………90 Bảng 2.20: Các mức thưởng quý……………………………………………………..91 Bảng 2.21: Hệ số xếp loại của đơn vị theo quý………………………………………..91 Bảng 2.22: Hệ số xếp loại các nhân theo quý………………………………………....91 Bảng 2.23: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu…………………………………..93 Bảng 2.24: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty…………………..94 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực…………………………………………….113 Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”…………………..115 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”……………….117 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”……………………119 Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”………………120 Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung……………………………………………..122 Bảng 3.7: Phân loại % quân số xếp loại Ki dựa vào KQ SXKD tháng………………126 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 3 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Viettel Hà Nội…………………………………………...43 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng của Công ty…………………………..69 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất…………………………………………….103 Biểu đồ 2.1: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Hà Nội…………………………..57 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Công ty…………………………………………...58 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo nghiệp vụ…………………60 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo đối tượng…………………61 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo trình độ đào tạo…………...62 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo giới tính…………………..64 Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 4 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam. Công ty Viettel Hà Nội thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel là một doanh nghiệp nhà nước. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, trên cơ sở 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty Viettel Hà Nội, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 5 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. Lịch sử nghiên cứu Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, ví dụ như: - Nguyễn Thành Hội (2003), Quản trị nhân sự, mô tả khá chi tiết các khái niệm liên quan đến nhân sự, quá trình hình thành và phát triển của công tác quản trị nhân sự, đồng thời chỉ rõ cơ cấu nhân sự. - Nguyễn Phạm Thành Nam (2007), Quản trị học, với những nội dung chính như: khái quát chung về quản trị nhân sự và đưa ra các chính sách như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đánh giá, chính sách đãi ngộ. Mục đích nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Viettel Hà Nội: - Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Viettel Hà Nội. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó. - Định hướng phát triển SXKD của Công ty Viettel Hà Nội và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Viettel Hà Nội trực thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 6 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Viettel Hà Nội để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện tử viễn thông – công nghệ thông tin. Trong giai đoạn ngành viễn thông và thông tin đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Viettel Hà Nội. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Viettel Hà Nội nói riêng và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nói chung. Kết cầu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà Nội. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 7 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. 1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế... đó là mặt thể lực của con người. Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của con người. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Khi nói đến NNL, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu NNL là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng. - Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 8 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội - Khóa 2009 - 2011 Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. 1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ... cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:  Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức.  Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.  Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có.  Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 9 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011  Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. 1.2. Quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực. Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học. Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương … Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 10 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai. 1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người. Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý thì “QTNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức” (QTNNL, GS, TS. Bùi Xuân Phong). Theo PGS, TS. Nguyễn Ngọc Quân, “QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” (Quản trị nhân lực, PGS, TS. Nguyễn Ngọc Quân 2007- NXB đại học KTQD HN). Người ta còn có thể hiểu quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Xong dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 11 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực. Để hiểu được mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh. Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trường. Một DN thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản: - Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích. Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức. Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực. Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức. Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, những nhà quản trị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 12 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 lược của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra. 1.2.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công… Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng cơ bản đó là: - Thu hút nguồn nhân lực. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Duy trì nguồn nhân lực. 1.2.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người vào đúng công việc phù hợp, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. - Thực hiện phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 13 Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội Khóa 2009 - 2011 - Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nguồn nhân lực cho DN. Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động SXKD, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc. 1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công việc của DN. Đồng thời DN cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bối dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ. 1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD Trang 14
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan