Tài liệu Phân tích môi trường ngành và chiến lược phát triển của sở giao dịch ngân hàng agribank

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA SỞ GIAO DỊCH NGÂN HÀNG AGRIBANK A/ GIỚI THIỆU VỀ SỞ GIAO DỊCH NHNo&PTNTVN Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Tên viết tắt: Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp. Tên tiếng Anh: Banking Operation Center of Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development. Sở giao dịch Ngân hàng Nông nghiệp là đơn vị hạch toán phụ thuộc , đại diện theo ủy quyền của NHno&PTNT Việt Nam có nhiệm vụ thực hiện một phần các hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam và một số chức năng có liên quan đến các chi nhánh theo phân cấp ủy quyền của NHNo&PTNT Việt Nam, chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với NHNo&PTNT Việt Nam. 1. Hệ thống tổ chức của Sở giao dịch NHNo Sở giao dịch là đầu mối trong việc thực hiện một số nhiệm vụ theo ủy quyền của NHno&PTNT Việt Nam. Sở giao dịch có con dấu riêng, có bảng cân đối tài khoản. .Đứng đầu Sở giao dịch NHNo&PTNT là Giám đốc, dưới giám đốc là các Phó giám đốc và các trưởng phòng làm việc dưới sự chỉ đạo 1 của Tổng giám đốc NHNo&PTNT VN.Sở giao dịch có 14 phòng chuyên môn nghiệp vụ với hơn 200 nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Mô hình tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch GIÁM ĐỐC Các Phó giám đốc Phòng hành chính nhân sự Phòng Tin học Phòng tín dụng Phòng NV& KH tổng hợp Phòng Kinh doanh Vốn Phòng Kinh doanh ngoai tệ Phòng Quản lý rủi ro Phòng KT KT nội bộ Phòng SWIFT 2. Chức năng nhiệm vụ của Sở giao dịch 2 Phòng thanh toán quốc tế Phòng Ngân hàng đại lý Phòng kế toán & ngân quỹ Phòng mar &dịch vụ Phòng Dịch vụ kiều hối 2.1.Chức năng Làm đầu mối trong việc thực hiện một số nhiệm vụ theo ủy - quyền của NHNo&PTNT Việt Nam Trực tiếp kinh doanh đa năng trên địa bàn thành phố Hà Nội - 2.2.Nhiệm vụ của Sở giao dịch - Đầu mối mua bán ngoại tệ với các chi nhánh trong hệ thống NHNo, với NHNN, các NHTM khác trên thị trường liên ngân hang. - Quản trị và vận hành, xử lýgiao dịch qua hệ thống SWIFT - Thực hiện quan hệ đại lý thanh toán và dịch vụ ngân hang đối với các ngân hang trong và ngoài nước - Đầu mối quản lý ngoại tệ mặt của NHNo&PTNT Việt Nam. - Đầu mối các dự án đồng tài trợ và các dự án ủy thác đầu tư của NHNo&PTNT Việt Nam khi được Tổng giám đốc giao bằng văn bản. - Tiếp nhận các nguồn vốn ủy thác đầu tư của Chính phủ, các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước và tham gia vào các dự án đồng tài trợ - Theo dõi, hạch toán kế toán các khoản vốn ủy thác đầu tư của NHNo&PTNT Việt Nam. - Huy động vốn : Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ  hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ 3 Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực  hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. Được vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nước  khi tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. Vay vốn ngắn, hạn trung hạn, dài hạn theo quy định của  NHNo&PTNT Việt Nam. - Cho vay: Cho vay ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Cho vay trung hạn, dài hạn nhằm thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh dịch vụ, đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. - Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ gồm: Cung ứng các phương tiện thanh toán Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của Ngân hàng nhà nước và của NHNo&PTNT Việt Nam - Kinh doanh ngoại hối - Huy động và cho vay, mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bão lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại 4 hối theo chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ, Ngân hàng nhà nước Việt Nam. - Kinh doanh các dịch vụ Ngân hàng:Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng theo luật các TCTD, bao gồm: thu, chi tiền mặt, mua bán vàng bạc, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiết khấu các loại giấy tờ có giá, thẻ thanh toán, nhận ủy thác cho vay của các tổ chức tài chính, tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước, NHNo&PTNT cho phép. - Thực hiện hạch toán kinh doanh và phân phối thu nhập theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Đầu tư dưới hình thức như: Hùn vốn, liên doanh, mua cổ phần và các hình thức cho vay. - Trực tiếp thử nghiệm các dịch vụ sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam - Thực hiện kiểm tra, kiểm toán nội bộ theo quy định của NHNo&PTNT VN Với vai trò là cơ quan đầu mối thực hiện các nghiệp vụ theo ủy quyền của NHNo&PTNT Việt Nam và kinh doanh trực tiếp như một chi nhánh của ngành trên địa bàn thành phố Hà Nội, 10 năm qua, Sở Giao dịch đã không ngừng củng cố tổ chức, hiện đại hóa công nghệ thông tin và đổi mới nghiệp vụ ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, đạt được những kết quả đáng ghi nhận. Đổi mới, chuẩn hóa các khâu nghiệp vụ 5 Xác định rõ hoạt động kinh doanh tiền tệ trong điều kiện nền kinh tế phát triển như vũ bão sẽ ngày càng phức tạp, nếu không đổi mới, chuẩn hóa các khâu nghiệp vụ theo chuẩn mực quốc tế sẽ không theo kịp, 10 năm qua, Sở Giao dịch NHNo&PTNT Việt Nam đã không ngừng củng cố tổ chức, đào tạo cán bộ, đổi mới công tác điều hành, hiện đại hóa công nghệ và nghiệp vụ, vận dụng linh hoạt các công cụ lãi suất, phí thanh toán, cơ chế lãi suất... để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nên đã không ngừng lớn mạnh về mọi mặt. Từ chỗ chỉ có 6 phòng nghiệp vụ với 43 cán bộ, nhân viên, đến nay đơn vị đã có 14 phòng nghiệp vụ với 197 cán bộ. Để khai thác tiềm lực của đội ngũ cán bộ, CNVC, đơn vị đã tập trung sắp xếp, bố trí cán bộ theo phương châm: Phân công công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ và khả năng đáp ứng của từng người, bên cạnh đó là phát động các phong trào thi đua và coi đó như một công cụ điều hành hữu hiệu để tập hợp sức mạnh tập thể, thực hiện tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ kinh doanh. Các hoạt động nghiệp vụ cũng được đổi mới, chuẩn hóa theo tiêu chuẩn ISO, từ khâu chỉ đạo điều hành đến các quy trình hoạt động nghiệp vụ của từng bộ phận. Để mọi hoạt động đi vào nền nếp, bên cạnh việc thực hiện tốt các quan điểm chỉ đạo điều hành của NHNo&PTNT Việt Nam, Sở Giao dịch còn xây dựng và ban hành hàng loạt văn bản quy định cụ thể từng khâu công việc, từ quy trình điều hành nội bộ, quy trình thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ... đến các quy định hệ thống hạn mức giao dịch tiền gửi, đầu cơ.... Bên cạnh đó là xây dựng hành lang pháp lý, phát triển các nghiệp vụ kinh doanh an toàn, hiệu quả, tạo động lực thi đua nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm và năng lực của cán bộ để thực hiện tốt nhiệm vụ. Với mục đích nâng cao năng suất lao động, giảm thời gian xử lý công việc và tăng tiện ích cho 6 khách hàng, từ cuối năm 2003, Sở Giao dịch đã bắt đầu thực hiện chương trình hiện đại hóa của NHNo&PTNT Việt Nam nên đến nay công nghệ và nghiệp vụ ngân hàng của đơn vị đã đáp ứng được chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Đến nay, hầu hết các nghiệp vụ tại Sở Giao dịch đều được thực hiện trên máy vi tính, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu thời gian xử lý công việc và tăng tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, công tác đào tạo, giáo dục đội ngũ cán bộ, CNV cũng được coi trọng, đặc biệt là nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính, kỹ năng giao tiếp, xử lý nghiệp vụ nên đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giao tiếp tốt, biết đàm phán với khách hàng và có đủ năng lực để xử lý công việc độc lập nên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, tạo ra những bước tiến nhanh và vững chắc cho đơn vị. Xuất sắc vai trò "đầu mối" 10 năm - khoảng thời gian không dài đối với một đơn vị đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ nhưng nhìn lại kết quả hoạt động hiện nay của Sở Giao dịch so với 10 năm trước đây mới thấy được sự nỗ lực vượt bậc của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ CNVC ở đây. Hầu hết các hoạt động đều có mức tăng trưởng ngoạn mục. Là đơn vị có nhiệm vụ quản trị mạng, làm đầu mối thanh toán quốc tế và hoạt động ngân hàng đại lý, Sở Giao dịch đã tích cực mở rộng quan hệ với các ngân hàng đại lý của các nước trên thế giới, đáp ứng nhu cầu thanh toán quốc tế cho khách hàng của toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Tính đến hết tháng 4-2009, đơn vị đã duy trì và mở rộng quan hệ với 1.022 ngân hàng đại lý, tăng gấp 2 lần so với năm 1999, thiết lập, cài đặt và thực hiện thanh toán quốc tế trực tiếp qua mạng 7 Swift nội bộ với 180 chi nhánh, tăng gấp 4 lần so với năm 1999. Nhờ vậy, số điện chuyển tiền đi tăng rất nhanh, nếu như năm 1999 mới đạt 16.802 giao dịch thì đến năm 2008 đạt 135.150 giao dịch. Năm 1999, số điện chuyển tiền đến được xử lý mới đạt 14.580 giao dịch thì đến năm 2008 đạt 275.511 giao dịch. Cả hai nghiệp vụ thanh toán này tiếp tục tăng trưởng ổn định trong những tháng đầu năm 2009. Là đầu mối hoạt động thanh toán quốc tế (TTQT), Sở Giao dịch vừa giúp đỡ đào tạo nghiệp vụ này cho các chi nhánh, vừa trực tiếp xử lý nghiệp vụ thanh toán quốc tế phát sinh tại các chi nhánh NHNo&PTNT mới triển khai. Nhờ vậy, hoạt động TTQT đối với khách hàng trực tiếp giao dịch tại Sở có sự tăng trưởng ổn định, doanh số TTQT năm 2008 đối với hàng nhập khẩu đạt 631 triệu USD, hàng xuất khẩu đạt 195 triệu USD, tăng trưởng 657% so với năm 1999. Với vai trò đầu mối kinh doanh ngoại tệ của toàn hệ thống NHNo&PTNT, Sở Giao dịch đã tích cực khuyến khích các chi nhánh khai thác nguồn ngoại tệ từ xuất khẩu, đáp ứng cơ bản nhu cầu ngoại tệ phục vụ thanh toán quốc tế. Bên cạnh đó là tích cực phát triển các nghiệp vụ mua bán, trao đổi và đa dạng hóa các loại ngoại tệ giao dịch, mở rộng thị trường giao dịch trong nước và quốc tế. Nhờ vậy, hoạt động kinh doanh ngoại tệ có sự tăng trưởng mạnh. Chỉ tính riêng năm 2008, Sở Giao dịch đã đạt doanh số bán ra 4,18 tỷ USD, gấp gần 14 lần năm 1999. Hoạt động chuyển tiền kiều hối cũng có mức tăng trưởng khá với 513 triệu USD năm 2008. Không chỉ làm tốt vai trò điều hòa ngoại tệ mặt trong toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam thông suốt, an toàn và hiệu quả, thông qua việc thực hiện xuất khẩu ngoại tệ, đơn vị còn giảm chi phí so với nộp vào Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam mỗi năm từ 4-7 tỷ đồng. 8 Thực hiện chức năng quản lý và kinh doanh vốn, đơn vị đã thực hiện quản lý tốt các tài khoản Nostro của NHNo&PTNT Việt Nam, bảo đảm an toàn, hiệu quả, hoạt động kinh doanh vốn được thực hiện chủ động và thường xuyên với mục đích bảo đảm dự trữ bắt buộc, an toàn thanh toán kết hợp với kinh doanh có lợi nhuận và nâng cao uy tín, thị phần của NHNo&PTNT Việt Nam trên thị trường liên ngân hàng. Để có đủ vốn bảo đảm dự trữ bắt buộc, tạo sự an toàn trong thanh toán toàn hệ thống với chi phí thấp, Sở Giao dịch còn thực hiện nhiều giao dịch vay vốn, cầm cố giấy tờ có giá, Swap… trên thị trường liên ngân hàng, thị trường mở. Thông qua sự đa dạng hóa nghiệp vụ kinh doanh trên các thị trường này để vừa tạo ra các tài sản có tính thanh khoản cao vừa nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi của toàn hệ thống. Doanh số giao dịch vốn nội tệ năm 2008 đạt 241.252 tỷ đồng, tăng 48 lần so với năm 1999, giao dịch vốn ngoại tệ đạt 30,5 tỷ USD tăng 19 lần so với lúc mới thành lập; đấu thầu giấy tờ có giá cũng đạt 13.412 tỷ đồng, gấp 268 lần so với năm 1999. Kinh doanh trực tiếp tăng trưởng cao và bền vững Với nền nếp đã xây dựng được, hoạt động kinh doanh trực tiếp của Sở Giao dịch cũng có sự tăng trưởng cao. Tổng nguồn vốn huy động đến hết tháng 42009 đã đạt 14.778 tỷ đồng, tăng 14.214 tỷ đồng so với năm 1999; số dư nguồn vốn huy động bình quân đầu người đạt 75 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn nhanh, đạt bình quân 50%/năm, chất lượng nguồn vốn được cải thiện theo hướng: Huy động mạnh nguồn vốn trong dân cư (đến tháng 4-2009 đã huy động được 4.257 tỷ đồng, tăng 3.828 tỷ đồng so với năm 1999) và tăng tỷ trong nguồn vốn không kỳ hạn trên tổng nguồn vốn (từ 9 26-42%), đã tạo điều kiện giảm thấp lãi suất huy động đầu vào, tăng cường năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của Sở Giao dịch. Không những thế, Sở Giao dịch còn vận dụng linh hoạt các công cụ lãi suất, phí thanh toán, cơ chế ưu đãi... thường xuyên đa dạng hóa kỹ năng tiếp cận với khách hàng, kết hợp hài hòa giữa cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống với triển khai các sản phẩm dịch vụ mới để cung cấp tiện ích tối đa cho khách hàng, nhờ vậy đã thu hút được nhiều khách hàng mới và mở rộng hoạt động kinh doanh. Nhờ vậy, tính đến hết tháng 4-2009, tổng dư nợ cho vay của Sở đã đạt 5.623 tỷ đồng, tăng 5.440 tỷ đồng so với năm 1999; dư nợ bình quân đầu người đạt 29 tỷ đồng. Hoạt động cho vay có sự tăng trưởng tốt cả về doanh số cho vay, doanh số thu nợ và dư nợ cho vay với tốc độ tăng trưởng dư nợ bình quân đạt 48%/năm và chất lượng tín dụng tốt. Tỷ lệ nợ quá hạn trong tổng dư nợ ngày càng giảm thấp: từ 21,7% năm 1999 xuống còn 0,27% hiện nay. Công tác kiểm tra kiểm soát nghiệp vụ được tăng cường và nâng cao chất lượng đã chấn chỉnh kịp thời các sai sót phát sinh. Tích cực thực hiện cơ cấu lại nợ, lành mạnh tài chính. Kết quả tài chính qua các năm luôn có lãi và năm sau cao hơn năm trước, chênh lệch thu chi tăng trưởng trung bình 47%/năm. Công tác hạch toán kế toán bảo đảm thu đủ, chi đủ và trích lập quỹ dự phòng xử lý rủi ro. Thu nhập và đời sống cán bộ công nhân viên ổn định. Với mục tiêu huy động nguồn vốn đạt 16.249 tỷ đồng với mức tăng trưởng 16%, dư nợ đạt 6.651 tỷ đồng với mức tăng trưởng 18% trong năm 2009, chênh lệch quỹ thu nhập tăng 15% so với năm 2008, đơn vị đang tích cực triển khai đồng bộ các giải pháp, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ. Hy vọng 10 rằng với khả năng và nỗ lực hiện có, Sở Giao dịch NHNo&PTNT Việt Nam sẽ về đích sớm. B/PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH: 1.Nguy cơ từ các ngân hàng mới Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm 11 ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi 12 thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. 2.Nguy cơ bị thay thế Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài 13 khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. 3.Quyền lực của khách hàng Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. 14 Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. 4.Quyền lực của các nhà cung cấp Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. 15 5.Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á . Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). 16 Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ. 6.Xu hướng trong ngành ngân hàng Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 17 C/ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA HAI ĐỐI THỦ MẠNH NHẤT TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG: Để chuẩn bị một chiến lược Marketing có hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành giật nó từ các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự. Công ty cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người có thể đưa ra những cách mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp. 18 Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ xem xét xem những thông tin này giúp ích công ty như thế nào trong việc hoạch định chiến lược Marketing của mình. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng. Thứ nhất, chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược. Thứ hai là nếu công ty nhập được vào nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt . Nếu muốn thành công thì nó phải có một số ưu thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó. Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiếm lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhà. Thứ hai là các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Rõ ràng là các công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách 19 hàng và cách thức mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng những mong muốn mới xuất hiện này. 1/ Chiến lược Marketing của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: Thực hiện phương châm “ An toàn – Chất lượng – Tăng cường – Hiệu quả” Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) tiếp tục khẳng định vị thế là một ngân hàng có truyền thống lâu đời, hàng đầu tại Việt Nam và ảnh hưởng ngày càng tăng trên trường quốc tế. An toàn hoạt động được đảm bảo, hiệu quả công tác quản trị không ngừng được nâng cao. Hoạt động đối ngoại ngày càng mở rộng và phát triển mang đến những cơ hội kinh doanh mới. Chủ động tham gia các hoạt động của cộng đồng, nâng cao vị thế của Vietcombank trong nước. -Để khai thác tiềm lực của đội ngũ cán bộ, CNVC, Vietcombank đã tập trung sắp xếp, bố trí cán bộ theo phương châm: Phân công công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ và khả năng đáp ứng của từng người, bên cạnh đó là phát động các phong trào thi đua và coi đó như một công cụ điều hành hữu hiệu để tập hợp sức mạnh tập thể, thực hiện tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ kinh doanh. -Xây dựng và ban hành hàng loạt văn bản quy định cụ thể từng khâu công việc, từ quy trình điều hành nội bộ, quy trình thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ... đến các quy định hệ thống hạn mức giao dịch tiền gửi, đầu cơ.... Bên cạnh đó là xây dựng hành lang pháp lý, phát triển các nghiệp vụ kinh doanh an toàn, hiệu quả, tạo động lực thi đua nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm và năng lực của cán bộ để thực hiện tốt nhiệm vụ. Với mục đích nâng cao năng suất lao động, giảm thời gian xử lý công việc và tăng tiện ích cho khách hàng. -Công tác đào tạo, giáo dục đội ngũ cán bộ, CNV cũng được coi trọng, đặc biệt là nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính, kỹ năng giao tiếp, xử lý nghiệp vụ nên đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có khả 20