Phân tích môi trường bên trong của chuỗi siêu thị co-opmart

  • Số trang: 23 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 13 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Đề tài: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART GIẢNG VIÊN : Phạm Xuân Thành LỚP QT302DV01 : Danh sách thành viên nhóm thực hiện: 1 Phạm Duy Quang (Nhóm trưởng) 093744 2 Giảng Lộc Phúc 093734 3 Huỳnh Thị Xuyên Tử 093816 4 Võ Dương Quế Anh 093624 5 Lê Thị Xuân Đài 093634 6 Nguyễn Thị Tuyết Nhung 093727 Tháng 04/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Đề tài: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART GIẢNG VIÊN : Phạm Xuân Thành LỚP QT302DV01 : Danh sách thành viên nhóm thực hiện: 1 Phạm Duy Quang (Nhóm trưởng) 093744 2 Giảng Lộc Phúc 093734 3 Huỳnh Thị Xuyên Tử 093816 4 Võ Dương Quế Anh 093624 5 Lê Thị Xuân Đài 093634 6 Nguyễn Thị Tuyết Nhung 093727 Phần dành riêng Khoa:……………………… Ngày nộp báo cáo: …../…../2012 Người nhận báo cáo (ký tên và ghi rõ họ tên) _________ ___________________________ Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... Quản trị chiến lược Trang 1 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 TRÍCH YẾU Qua bài báo cáo này, nhóm chúng tôi muốn tìm hiểu về đặc điểm của môi trường bên trong, các phương pháp nghiên cứu cũng như phương pháp dự báo về các tác động của môi trường bên trong lên doanh nghiệp và ma trận IFE là gì? Ngoài việc tham khảo giáo trình “Quản trị chiến lược” và các sách liên quan tới môi trường bên trong, chúng tôi còn thu thập thông tin từ Internet và một số bài báo cáo mẫu khác để có được kiến thức một cách đầy đủ nhất về vấn đề này. Sau hai tuần làm việc, nhóm chúng tôi đã biết được các tác nhân chính trong môi trường bên trong, cách thiết lập ma trận IFE...... và củng cố được kiến thức của mình trong môn “Quản trị chiến lược” để có thể tiếp thu tốt kiến thức trong các bài học về sau. Quản trị chiến lược Trang 2 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ........................................................................................... 1 TRÍCH YẾU ............................................................................................................................. 2 MỤC LỤC................................................................................................................................. 3 LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................... 4 NHẬP ĐỀ .................................................................................................................................. 5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HTX THƢƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ......................................................................................... 6 1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................... 6 2. Chức năng nhiệm vụ ...................................................................................................... 6 3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................... 7 4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart ......................................................................... 8 5. Kết quả hoạt động kinh doanh ....................................................................................... 9 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ........................................................................................................................ 11 1. Tổ chức ........................................................................................................................ 11 2. Nguồn nhân lực ............................................................................................................ 11 3. Công nghệ - Thiết bị .................................................................................................... 14 4. Hoạt động marketing.................................................................................................... 14 5. Hoạt động tài chính – kế toán ...................................................................................... 16 6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)................................................................. 17 7. Hệ thống thông tin ....................................................................................................... 18 8. Ma trận đánh giá các yêu tố thuộc môi trường bên trong (IFE) .................................. 18 KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 21 Quản trị chiến lược Trang 3 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy Phạm Xuân Thành - giảng viên bộ môn Quản trị chiến lược. Nhờ những kiến thức, k năng trong quá trình giảng dạy và truyền đạt mà nhóm chúng tôi đã có được những kiến thức vô cùng quý giá trong quá trình học tập và hoàn thành báo cáo này. Trong quá trình thực hiện báo cáo, mặc dù đã rất cố gắng nhưng do còn thiếu nhiều kinh nghiệm nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo thêm của Thầy để nhóm có thể xây dựng báo cáo ngày càng hoàn thiện hơn cả về nội dung lẫn hình thức. Xin chân thành cảm ơn! Quản trị chiến lược Trang 4 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 NHẬP ĐỀ Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lời nhất thế giới (hang nghiên cứu toàn cầu RNCOS đánh giá). Việt Nam đã và đang trở thành điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi động với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa đa dạng, giá cả cạnh tranh tuy nhiên cũng gây áp lực không nhỏ đối với các nhà bán lẻ trong nước. Để tồn tại và phát triển, trong vài năm trở lại đây các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành động cụ thể. Nhiều doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy động vốn để đáp ứng mục tiêu phát triển; đồng thời ra sức tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhằm đạt tới tính chuyên nghiệp cao, đủ lực đề điều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng đi theo hướng đó. Quản trị chiến lược Trang 5 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HTX THƢƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 1. Lịch sử hình thành và phát triển Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước, 30/10/1975 Hợp tác xã mua bán và tiêu thụ khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là hợp tác xã Thương Mại – Dịch Vụ Phường 14, Quận 4) được thành lập nhằm mục đích tổ chức việc phân phối hàng hóa đến tay người lao động để hạn chế hoạt động đầu cơ nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa được khôi phục. Ngày 12/05/1989, UBND Tp.HCM đã ra quyết định 258 thành lập Liên hiệp HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt động của Ban Quản lý HTX mua bán Tp. Sau đó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành đơn vị đầu tiên được Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon Co-op. Đến ngày 16/12/1998, Đại hội chuyển đổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt động theo Luật HTX được ban hành vào năm 1997. Hình 1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) 2. Chức năng nhiệm vụ Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt động với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ. Các l nh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:  Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến thành.  Bán sỉ: tổng đại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gillette, Lander, Paker…  Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.  Sản suất: xí nghiệp nuớc chấm Nam Dương: cơ sở bánh Long Dương, Tabico. Quản trị chiến lược Trang 6 Đại Học Hoa Sen  Lớp: QT302DV01 Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối... Trung tâm du lịch được thành lập vào ngày15/06/1998 hoạt động rất có hiệu quả.  Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hoà (hợp tác với công ty CP XNK Biên Hoà), TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với công ty CP Đầu tư Bắc Trường Tiền – Huế), Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác với cty Samco và Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ... Các HTX thành viên: có mạng lưới cửa hàng tại các quận, huyện, phường, xã và trong những năm gần đây với sự trợ giúp của Saigon Co-op, các cửa hàng này đã nhanh chóng thay đổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh doanh, quản lý hiệu quả hơn với thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. Đã xây dựng được 70 cửa hàng với mức tăng trưởng bình quân các cửa hàng là 42% (tính đến tháng 12/2008). Ngoài ra Liên hiệp còn có quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên minh HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thuỵ Điển), Co-op (Nhật), NTUC Fair Price (Singapore) nhằm trao đổi thông tin, tư vấn, chuyển giao công nghệ, đào tạo... 3. Cơ cấu tổ chức ĐẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC Chuỗi siêu thị Co-opMart Chuỗi cửa hàng Bến Thành CÁC PHÒNG BAN CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC Tổng đại lí phân phối Công ty xuất nhập khẩu Các xí nghiệp sản xuất Hình 2: Sơ đồ tổ chức Saigon Co-op Quản trị chiến lược Trang 7 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart Hình 3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân được nâng lên, đặc biệt là tại Tp. Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sử đã được hình thành trong một bộ phận dân cư vào đầu những năm 1990. Đến năm 1994-1995 tại thành phố này đã bắt đầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark, Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình đó Saigon Co-op đã quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất khẩu và đầu tư sang hoat động bán lẻ, đặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại. Siêu thị Co-opMart Cống Quỳnh, siêu thị đầu tiên của chuỗi đã ra đời vào ngày 9/2/1996 phá vỡ tâm lí siêu thị là ”siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này, thu hút nhiều khách hàng và hoạt động có hiệu quả cao. Co-opMart Cống Quỳnh ra đời còn là kết quả của quá trình học hỏi các HTX trên thế giới cũng như quyết tâm và tấm lòng của CBCNV Saigon Co-op nhằm xây dựng cửa hành bán lẻ văn minh hiện đại dành cho tầng lớp CBCNV và khách hàng có thu nhập trung bình. Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, chuỗi siêu thị Co-opMart dần hình thành và không ngừng lớn mạnh. Đến tháng 12/ 2008, qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển (tháng 12/1996 đến 12/2008), chuỗi siêu thị Co-opMart đã đạt được những kết quả như sau:  Số lượng siêu thị: 39 siêu thị.  Doanh số: 6.000 tỷ đồng/năm.  Ngh a vụ thuế: trên 120 tỷ đồng/năm.  Số lao động: 6.630 người.  Thu nhập bình quân: 3,5 triệu đồng/người/tháng.  Thị phần: khoảng 60% thị phần siêu thị tại Tp. Hồ Chí Minh. Kế hoạch phát triển mạng lưới Co-opMart dự kiến đến 2015 sẽ có 100 siêu thị Co-op Mart trên phạm vi cả nước, như vậy bình quân hàng năm sẽ khai trương 10 Co-opMart (Cuối quý II/2009 đã đạt mức 46 Co-opMart). Địa bàn trọng điểm mà Saigon Co-op nhắm tới để Quản trị chiến lược Trang 8 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 đầu tư các siêu thị Co-opMart là Tp.HCM, Cần Thơ, Biên Hòa, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng và các Tỉnh- thành, thị xã- thị trấn đông dân cư; tuy nhiên trong tương lai sẽ “phủ sóng” toàn quốc. 5. Kết quả hoạt động kinh doanh Chuỗi siêu thị Co-opMart đã gặt hái được những kết quả đáng khích lệ từ khi thành lập đến nay và đặc biệt trong năm 2008 vừa qua. Doanh số của cả chuỗi Co-opMart năm 2008 đạt 5,983 tỷ đồng, chiếm 93% tổng doanh số của Saigon Co-op. Trong đó hai siêu thị có tốc độ tăng doanh số cao nhất là Co-opMart Phú Mỹ Hưng ( tăng 125% so với năm 2007) và Co-opMart Xa lộ Hà Nội ( tăng 86% so với năm 2007). Mức doanh thu tăng bình quân hàng năm của Co-opMart là 48% năm. Năm 2008 mặc dù tình hình kinh tế không khả quan nhưng doanh thu cũng tăng 27,6%. 5983 6000 5000 4689 4000 3000 2666 2000 2000 1000 200 436 585 832 1048 1565 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 4: Biểu đồ doanh số Co-opMart 1999-2008 (ĐVT: tỷ đồng) [Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op] Không những doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart tăng nhanh qua các năm như trên mà tỷ trọng của nó trong tổng doanh số chung của Saigon Co-op cũng ngày một gia tăng, thể hiện rõ qua hình 5. 100% 84% 86% 87% 88% 90% 91% 92% 92.6% 93% 80% 60% 47% 40% 20% 0% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 5: Tỷ trọng doanh thu Co-opMart trong tổng doanh thu Saigon Co-op Quản trị chiến lược [Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op] Trang 9 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 Với biểu đồ này ta thấy rằng hoạt động bán lẻ và đặc biệt là hoạt động kinh doanh siêu thị đang là mảng hoạt động chủ lực của Saigon Co-op. Với tỷ trọng chỉ 47% doanh số của Saigon Co-op năm 1999, năm 2007 là 92,6% và đến năm 2008 doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart đã chiếm 93% doanh số chung của Saigon Co-op. Lượt khách hàng đến mua sắm tại chuỗi Co-opMart cũng không ngừng tăng lên. Nếu như năm 1999 chỉ có 2,94 triệu lượt khách thì đến năm 2008 đả lên đến 54 triệu lượt khách (gần gấp đôi năm 2006). Tuy nhiên doanh số và lượt khách gia tăng như trên một phần cũng do số lượng siêu thị trong chuỗi Co-opMart tăng lên. 60 54 50 40 35 28 30 20 20 10 2.9 4.8 6.5 1999 2000 2001 9 11 14 2002 2003 2004 0 2005 2006 2007 2008 Hình 6: Biểu đồ lƣợt khách có hóa đơn tính tiền tại Co-opMart [Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op] Quản trị chiến lược Trang 10 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 1. Tổ chức Với cơ cấu tổ chức được cải tiến trong năm 2008, hoạt động quản trị của chuỗi siêu thị Co-op Mart đã phát huy hiệu quả rõ nét và có những ưu điểm sau đây:  Một Phó Tổng giám đốc của Saigon Co-op kiêm Giám đốc chuỗi siêu thị Co-opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo trực tiếp hoạt động tại các Co-opMart, dưới Phó Tổng giám đốc là các Giám đốc khu vực Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám đốc điều hành một siêu thị mạnh nhất khu vực để có kinh nghiệm thực tế và điều kiện hỗ trợ các siêu thị yếu hơn, vừa được phân quyền quyết định và điều hành các hoạt động của các Co-opMart trong khu vực concept Co-opMart. Điều này đã giúp mọi trao đổi thông tin, quyết định, chỉ đạo hoạt động chuỗi Co-opMart nhanh chóng và thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh.  Giám đốc mỗi Co-opMart là người chịu trách nhiệm chung đối với hoạt động của siêu thị. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động marketing theo chiến lược và kế hoạch chuỗi Co-opMart định ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên, hiện hoạt động marketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và điều này sẽ được phân tích rõ trong phần hoạt động marketing.  Mặc dù có nhiều tiến bộ so với những năm đầu mới thành lập nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co-opMart vẫn còn chồng chéo. 2. Nguồn nhân lực Bảng 1: Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co-op năm 2008 Diễn giải Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) 6.630 100,00 Nam 3.977 59,98 Nữ 2.653 40,02 Thành phố 3.980 60,03 Tỉnh 2.650 39,97 Trực tiếp 5.294 79,85 Gián tiếp 1.336 20,15 1. Tổng số lao động: 2. Phân bố theo địa lý: 3. Tính chất sử dụng: Quản trị chiến lược Trang 11 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 4. Trình độ: Sau đại học 159 2,40 1.451 21,88 Cao đẳng 622 9,38 Trung cấp 295 4,45 Phổ thông 4.103 61,89 Đại học [Nguồn: Phòng nhân sự Saigon Co-op] Bảng 2: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008 Đơn vị Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%) 5.039 76,00 Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86 Tổng đại lý phân phối & Công ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty Cp đầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98 6.630 100,00 Chuỗi siêu thị Co-opMart và các TTTM Tổng Nhận xét: Phân bố lao động trong các đơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm đên hơn 90% nên chiếm số lượng lao động cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. Đây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). Điều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên một nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối đa có thể có. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viên không chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu đồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngoài lương, nhân viên còn được hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo đúng chế độ hiện hành; hơn nữa còn có tiền thưởng vào các dịp lễ tết và tiền nghỉ mát 1.000.000đ/người/năm).  Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần điều chỉnh tăng.  Số liệu phân bố lao động theo địa lý sẽ còn có thay đổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opMart là mở rộng hệ thống trên toàn quốc, kể cả vùng nông thôn.  Nếu có thể điều chỉnh số lượng lao động gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ máy, tránh cồng kềnh và lãng phí. Quản trị chiến lược Trang 12 Đại Học Hoa Sen  Lớp: QT302DV01 Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình độ quản lý sau đại học còn hơi thấp. Tất nhiên những quyết định liên quan đến vấn đề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy không phù hợp có thể thuyên chuyển hoặc tái đào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.  Về tuyển chọn và đào tạo CBCNV của chuỗi siêu thị Co-opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiện vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên có sự gởi gắm, giới thiệu bên trong, chưa thật sự công tâm. Vì vậy mặc dù đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm nhưng còn thiếu cấp quản lý có trình độ chuyên môn cao. Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) được đánh giá khá nhưng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart có tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên môn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng công tác đào tạo chưa đồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa được quan tâm nhiều.  Về điều khiển và động viên Qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ chức bởi Công đoàn và đoàn thanh niên tại mỗi đơn vị, tinh thần làm việc, thi đua hoàn thành nhiệm vụ trong đoàn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co-opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viên còn khá thụ động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng đơn vị. Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã hội nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc. Hệ thống thông tin hai chiều trong tổ chức được thực hiện khá hữu hiệu, đặc biệt là nhờ có sự tham gia của các tổ chức đoan thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên. Để duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op đã có chính sách ưu đãi cho CBCNV chuỗi Co-opMart góp vốn với giá gốc vào Công ty Cồ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID). Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa đat hiệu quả cao. Một mặt, do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên công tác nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên mới có trình độ chuyên môn cao. Mặt khác, do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi siêu thị nên có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị có doanh số không cao (do địa Quản trị chiến lược Trang 13 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các siêu thị có doanh số cao trong chuỗi. 3. Công nghệ - Thiết bị  Công nghệ: Chuỗi siêu thị Co-opMart là chuỗi siêu thị đầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách đây 5 năm và thường xuyên được cập nhật thông tin mới, không ngừng cải tiến công tác quản lý, đã áp dụng hệ thống kiểm soát quản lý hiện hữu số lượng hàng bán, doanh số bán hàng, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành hàng kinh doanh…bằng phần mềm máy vi tính chuyên dụng và hiện đại nhất hiện nay trên thế giới. Vì vậy việc kiểm soát được thực hiện nhanh chóng và chính xác.  Thiết bị: Hệ thống bàn tính tiền tại một số siêu thị Co.op đã lạc hậu nên thay thế: bàn tính tiền nhỏ, ngắn không để được nhiều hàng hóa lên, không có băng chuyền và máy dò mã vạch bằng tay để dùng cho những loại hàng hóa có mã vạch nằm ở vị trí khuất hoặc cong mà máy dò cố định khó thao tác (đây là điểm chung của Co.op và BigC so với Metro). Nhưng việc nối mạng cho hệ thống máy tính tiền là ưu điểm riêng của chuỗi Co.op, nó hỗ trợ cho việc theo dõi sức mua của từng khách hàng và tiện lợi cho chương trình “Khách hàng thân thiết” đã được thực hiện thành công trong nhiều năm. Hệ thống trữ lạnh tốt. Ngoài ra mỗi siêu thị trong chuỗi đều có hệ thống kho riêng với kích thước phù hợp cho chính siêu thị đó. Đặc biệt năm 2009 với sự trợ giúp của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co-op (SCID), Co-opMart đã mở rộng tổng kho phân phối lên diện tích 25.000m2, sắp tới sẽ thành lập mới trung tâm phân phối khu vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại thành phố Hồ Chí Minh (kho chung). 4. Hoạt động marketing Với những nổ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing, thị phần của chuỗi CoopMart tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh năm 2006 là 49% thì nay đã tăng dến 60%. Từ khi thành lập, chuỗi siêu thì Co-opMart vẫn luôn trung thành với đối tượng khách hàng mục tiêu là “tầng lớp nhân dân lao động, cán bộ công nhân viên và đa số người tiêu dùng có thu nhập trung bình”. Mọi hoạt động marketing của Co-opMart đều đảm bảo hướng đến khách hàng mục tiêu của mình. Chính vì vậy Co-opMart là đơn vị siêu thị đi đầu trong l nh vực nội địa hóa và đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu đã chọn. Tại Quản trị chiến lược Trang 14 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 các Co-opMart không phải chỉ có những sản phẩm cao cấp, đắt tiền mà khách hàng còn có thể dễ dàng tìm thấy những món hàng bình dân, thiết yếu hàng ngày. Ngoài ra Saigon Co-op còn phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng Việt Nam chất lượng cao” đưa ra chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng cao” tại các Co-opMart (được phát động từ năm 1997 và duy trì cho đến nay). Để thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”. Chuỗi Co-opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm thường xuyên. Đồng thời xúc tiến hoạt động mua hàng tập trung cho cả hệ thống nhằm tạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượng lớn để có được giá đầu vào hạ. Với chương trình “Khách hàng thân thiết” (KHTT) được tổ chức duy trì và cải tiến liên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi Co-opMart đã thu hút và giữ vững được một lượng khách hàng nền đáng kể. Theo thống kê của Phòng Quảng cáo khuyến mãi của Saigon Co-op thì hàng năm chương trình thu hút trên 250.000 KHTT và đã lập nên một tài sản vô cùng quý giá là có trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP – trung thành và cố định. Trong kinh doanh siêu thị thì có được một lượng khách hàng nền ổn định cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công. Dịch vụ khách hàng tại Co-opMart được thực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao. Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hàng hóa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi. Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là quảng cáo hình ảnh và logo Co-opMart trên các xe buýt, trạm xe buýt, xe taxi, xe bán hàng lưu động, quảng cáo trên báo, các kênh truyền hình và đặc biệt là phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co-opMart” lan rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên. Tuy nhiên hoạt động marketing vẫn còn các hạn chế sau đây:  Hệ thống thông tin thị trường và thông tin khách hàng hiện nay vẫn do Phòng Nghiên cứu & Phát triển đảm trách chứ Phòng Marketing không trực tiếp thu thập những thông tin này mà chỉ tập trung cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và cập nhật các chương trình khách hàng thân thiết, thành viên Co.op.  Chưa có nhiều chiến lược marketing chủ động, các chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau.  Cơ cấu một số loại hàng hóa xác định chưa thật sự hợp lý nên đôi lúc mặt hàng này thì nhiều nhưng không đủ chỗ trưng bày trong khi đó có một số mặt hàng ít. (Ví dụ như Quản trị chiến lược Trang 15 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 đợt Tết Nguyên đán vừa qua, mặt hàng miến nấu Phú Hương không đủ hàng bán trong khi các nhãn hiệu khác thì còn nhiều…)  Bộ phận marketing tại các Co-opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ động đúng mức trong hoạt động thu thập thông tin từ khách hàng, từ thị trường để có những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thị. 5. Hoạt động tài chính – kế toán Bảng 3: Các chỉ số tài chính của Saigon Co-op Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1. Tỷ số thanh khoản - Tỷ số thanh khoản hiện hành 1,04 1,01 0,74 - Tỷ số thanh khoản nhanh 0,75 0,60 0,62 2. Tỷ số hoạt động - Số vòng quay các khoản phải thu 9,39 12,78 9,17 - Kỳ thu tiền bình quân (ngày) 38,32 28,16 39,27 - Số vòng quay hang tồn kho 17,69 15,39 46,12 - Hiệu suất sử dụng TSCĐ 34,70 47,75 103,60 - Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 3,89 3,56 3,44 3. Tỷ số đòn bẩy tài chính - Tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu 3,96 2,99 2,32 - Tỷ số nợ/ tổng tài sản 0,79 0,75 0,70 - Tỷ số nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu 0,19 0,75 0,25 4. Tỷ số sinh lợi (%) - Tỷ số sinh lợi trên doanh thu 1,71 3,46 3,40 - Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản 6,63 12,33 11,69 - Tỷ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu 32,89 49,20 38,80 [Nguồn: Báo cáo tài chính Saigon Co-op 2006-2007-2008] Nhận xét:  Nhóm tỷ số thanh khoản: năm 2007 và 2008 không được tốt bằng năm 2006, tuy nhiên 2008 là năm kinh tế suy thoái nên không thể chỉ dựa vào số liệu này để nhận định.  Nhóm tỷ số hoạt động: đối với các khoản phải thu, năm 2007 có chỉ số tốt nhất; đối với hàng tồn kho, năm 2008 có chỉ số tốt nhất; hiệu suất sử dụng TSCĐ của năm 2008 là vượt trội nhưng năm 2006 lại có hiệu suất sử dụng tổng tài sản tốt hơn. Quản trị chiến lược Trang 16 Đại Học Hoa Sen  Lớp: QT302DV01 Nhóm tỷ số đòn bẩy tài chính: năm 2007 và năm 2008 tổng nợ giảm dần, đặc biệt năm 2008 dù kinh tế khó khăn nhưng Saigon Co-op đã giảm đang kể mức nợ dài hạn của năm 2007.  Nhóm tỷ số sinh lợi: năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006, riêng năm 2007 có chỉ số rất khả quan, năm 2008 kinh tế Việt Nam gặp nhiều trở ngại nhưng nhóm tỷ số sinh lợi không kém năm 2007 bao nhiêu. Tóm lại, ngoài nhóm tỷ số thanh khoản có chiều hướng kém đi, các chỉ số khác của năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006 cho thấy hoạt động kinh doanh của Saigon Co-op nói chung và Co-opMart nói riêng đều phát triển. Chuỗi siêu thị hiện có một hê thống kế toán chặt chẽ và hiệu quả được thực hiện và kiểm soát bởi các phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ phận kế toán tại các siêu thị với Phòng Kế toán cùa Saigon Co-op. Do uy tín và lợi thế về thương hiệu cũng như mối quan hệ tốt với hệ thống ngân hàng trong và ngoài nước nên việc huy động vốn và vay vốn của chuỗi Co-opMart được thực hiện khá thuận lợi. Để đáp ứng chiến lược phát triển nhanh và mạnh, đồng thời để huy động nguồn lực về vốn và kinh nghiệm lớn hơn từ các nguồn trong và ngoài nước mà vẫn sở hữu thương hiệu Co-opMart và duy trì – phát triển thành phần kinh tế HTX, Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID) vừa được thành lập với vốn điều lệ trên 1.000 tỉ đồng và cơ cấu 60% vốn góp Saigon Co-op, 15% vốn góp CBCNV, 25% vốn của cổ đông chiến lược trong và ngoài nước đã tạo nên một thành trì vững chắc về vốn. 6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Hiện tại Saigon Co-op có Phòng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong l nh vực siêu thị trên thế giới. Hoạt động của phòng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn nước ngoài nên có nhiều cơ hội để học tập và ứng dụng những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến. Phòng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tích thống kê hoàn chỉnh cho chuỗi Co-opMart. Hơn nữa hoạt động nghiên cứu và phát triển thị tại Saigon Co-op không những chỉ chú trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (điều tra tập quán, thói quen mua sắm tiêu dung,…của dân cư tại khu vực sắp mở siêu thị) mà còn tập trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi để đưa ra các loại hình dịch vụ mới như mở các Co-op Food Quản trị chiến lược Trang 17 Đại Học Hoa Sen Lớp: QT302DV01 rộng khắp địa bàn Tp.HCM. Đây cũng là điểm mạnh trong hoạt động R&D của Saigon Coop. Tuy nhiên do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đôi khi việc ứng dụng các dịch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải được bàn bạc và thống nhất ý kiến từ nhiều người. 7. Hệ thống thông tin Hiện tại chuỗi siêu thị Co-opMart chưa có một phòng quản lý thông tin riêng biệt mà chức năng quản lý hệ thống tin do bộ phận Thống kê – Kế hoạch của phòng Nghiên Cứu & Phát Triển đảm nhận. Bộ phận này cập nhật thông tin hằng ngày và liên hệ chặt chẽ với phòng Điện toán của Saigon Co-op. Các Giám đốc siêu thị nhận và trao đổi thông tin hằng ngày, cập nhật thông tin tổng hợp toàn hệ thống mỗi tuần một lần qua mạng bên trong và mỗi tháng một lần qua ngày họp giao ban khu vực hoặc giao ban chuỗi Co-opMart. Điều này giúp các giám đốc trao đổi thông tin qua lại với nhau và nắm được tình hình hoạt động của cả chuỗi. Từ đó ra các quyết định kinh doanh cho hoạt động kinh doanh hàng ngày và hàng tuần. Điểm hạn chế của hệ thống thông tin trong chuỗi Co-opMart là các Giám đốc thường không trực tiếp tiếp cận với thông tin để ra quyết định nhanh chóng mà phải qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê – Kế hoạch và được cung cấp hàng tuần. Dù hàng ngày giám đốc Co-opMart vẫn có thể cập nhật doanh số bán hàng của từng ngành hàng tại siêu thị mình từ số liệu vi tính tại siêu thị cung cấp nhưng cũng vẫn không biết được tình hình chung của cả hệ thống. Như vậy tốc độ cập nhật thông tin đến với giám đốc các siêu thị trong chuỗi còn chậm. 8. Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong (IFE) Bảng 4: Ma trận IFE 1. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 0,114 3 Số điểm quan trọng 0,342 2. 3. Thị phần tăng dần Hoạt động tài chính – kế toán mạnh 0,086 0,114 3 4 0,258 0,456 4. Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất luợng khá 0,114 3 0,342 5. 6. Hoạt động nghiên cứu phát triển khá Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo 0,086 0,114 3 2 0,258 0,228 7. Chế độ tiền lương – khen thưởng chưa cao 0,114 2 0,228 Các yếu tố bên trong STT Quản trị chiến lược Mức độ quan trọng Phân loại Trang 18
- Xem thêm -