Tài liệu Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực của ngân hàng vietcombank

Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực của ngân hàng vietcombank Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thay đổi rất nhanh và cạnh tranh toàn cầu. Phát triển nguồn nhân lực trở thành chuyện sống còn của tất cả các tổ chức. Bởi vì khi môi trường thay đổi rất nhanh và kiến thức tăng lên một cách nhanh chóng, ai học tốt hơn , học nhanh hơn sẽ là người chiến thắng. Mỗi người có một cách hiểu khác nhau về phát triển nguồn nhân lực nhưng cốt lõi có 2 điểm cần chú trọng (1) Học tập, và (2) nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của mỗi tổ chức và cá nhân. Như vậy đào tạo là cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Còn phát triển là việc học những kiến thức kỹ năng mà vượt lên trên giới hạn của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn. Kết hợp cả đào tạo và phát triển là cốt lõi của mọi nỗ lực liên tục nhằm nâng cao năng lực của người thực hành và hiệu quả hoạt động của Tổ chức . Một tổ chức muốn ổn định và phát triển thì Tổ chức đó phải xây dựng được một chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu trước mắt cũng như tính tới tương lai. Các bước công việc bao gồm: Bước 1: Phải xác định được nhu cầu đào tạo căn cứ vào nhiệm vụ, công việc Tổ chức đang thực hiện để xác định được nhu cầu đào tạo vào những lĩnh vực gì, chuyên môn gì. Nhu cầu nào cần làm trước. Đối tượng nào thì phù hợp với từng nhu cầu đó . Bước 2: Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo phải xác định được nhu cầu đào tạo, đào tạo để làm gì, xắp xếp bố trí vào đâu. Người được đào tạo tiếp thu hiểu biết được gì sau khi đào tạo. Bước 3: Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo phải lựa chọn, đề cử những đối tượng đưa đi đào tạo và xem xét người đó có phù hợp và đáp ứng đựơc các tiêu chí khi cử đi đào tạo hay không . Bước 4 :Có nhiều phương pháp đào tạo, từ đào tạo tại chỗ đến cử đi nước ngoài đào tạo.Trên cơ sở 3 bước nêu trên. Tổ chức phải lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và hiệu quả nhất. Bước 5: Tổ chức phải xây dựng được kế hoạch, chi phí cho công tác đào tạo. Đây là khoản chi ngày càng lớn trong hoạt động của Tổ chức vừa đảm bảo cân đối các chi phí tài chính khác của Tổ chức vừa đảm bảo đem lại hiệu quả thiết thực cho công tác đào tạo. Bước 6: Sau mỗi khoá đào tạo cần được tổng kết đánh giá để xây dựng một kế hoạch đào tạo tiếp theo hiệu quả hơn. Trong khuôn khổ bài viết cá nhân này, tôi xin đề cập tới vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam tên tiếng Anh là “Vietnam Comerce Bank” viết tắt là VCB có trụ sở chính đóng tại số 137 Trần Quang Khải – Hoàn Kiếm –Hà Nội. Được thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1963, VCB chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm 1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN). Theo Quyết định nói trên, NHNT đóng vai trò là ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất của Việt Nam tại thời điểm đó hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm...), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán, vay nợ, viện trợ với các nước xã hội chủ nghĩa (cũ)... Ngoài ra, NHNT còn tham mưu cho Ban lãnh đạo NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệ của Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế. Ngày 21 tháng 09 năm 1996, được sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 286/QĐ-NH5 về việc thành lập lại NHNT theo mô hình Tổng công ty 90, 91 được quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ. Trải qua gần 45 năm xây dựng và trưởng thành, tính đến thời điểm cuối năm 2006, NHNT đã phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với 58 Chi nhánh, 1 Sở Giao dịch, 87 Phòng Giao dịch và 4 Công ty con trực thuộc trên toàn quốc; 2 Văn phòng đại diện và 1 Công ty con tại nước ngoài, với đội ngũ cán bộ gần 6.500 người. Ngoài ra, NHNT còn tham gia góp vốn, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như kinh doanh bảo hiểm, bất động sản, quỹ đầu tư... Tổng tài sản của NHNT tại thời điểm cuối năm 2006 lên tới xấp xỉ 170 nghìn tỷ VND (tương đương 10,4 tỷ USD), tổng dư nợ đạt gần 68 nghìn tỷ VND (4,25 tỷ USD), vốn chủ sở hữu đạt hơn 11.127 tỷ VND, đáp ứng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% theo chuẩn quốc tế. Với chức năng nhiệm vụ được Chính phủ giao, VCB hiện nay có Hội sở chính và 58 sở Giao dịch và Chi nhánh và các Phòng Giao dịch trên 63 Tỉnh thành phố trên cả nước. Trực tiếp quản lý là Hội đồng Quản lý gồm các thành viên của Bộ Tài Chính, Bộ kế hoạch đầu tư, Bộ lao động thương binh xã hội, Ngân hàng Nhà nước Việt nam và VCB. Ban lãnh đạo gồm có Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc đến các Giám Đốc Sở Giao dịch và Chi nhánh. Với mạng lưới rộng khắp các Tỉnh thành phố trên cả nước, với số lượng cán bộ viên chức khoảng gần 3.000 người, đại đa số cán bộ được đào tạo bài bản thuộc các trường Kinh tế. Tỷ lệ tốt nghiệp từ đại học trở lên chiếm trên 86%, 10% là cán bộ có trình độ cao đẳng, trung học, còn lại là các nhân viên văn thư, lái xe, tạp vụ ...Có thể nói lực lượng cán bộ đại học ở VCB là lực lượng nòng cốt trong việc thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ.đây chính là lợi thế để VCB xác định các nhu cầu đào tạo, định hướng phát triển của ngành trong tương lai, nhằm đáp ứng được nhu cầu lâu dài cũng như trước mắt nhằm thực hiện tốt các chính sách và nhiệm vụ được Chính phủ giao đây cũng chính là mục đích chính của VCB.. Trước đây kế hoạch đào tạo còn dàn trải chưa tập trung. Một số chi nhánh còn chưa quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo. Có cán bộ sau khi được đào tạo không được bố trí công việc theo chuyên môn được học, chưa có chế độ đãi ngộ xứng đáng với trình độ dẫn đến tình trạng cá biệt có trường hợp phải chuyển công tác sang đơn vị khác. Trước đây do chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn, nên khi có vấn đề mới về chuyên môn nghiệp vụ thường tổ chức tập huấn, chỉ được giới thiệu, phổ biến các quy trình nghiệp vụ mà không được trang bị cơ sở lý luận. Có thể nói đối với những lớp này, chương trình nội dung, hình thức và đối tượng bồi dưỡng chưa hoàn toàn phù hợp. kể từ khi VCB chính thức hoạt động ( tháng 7/2006) nhận thức rõ thách thức vận hội khi Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO). VCB đã thành lập Trung tâm đào tạo và nghiên cứu khoa học – đây là cơ quan chuyên môn giúp việc nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo, lập các kế hoạch đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo tại chỗ, tập trung, đi học tập ở nước ngoài...nhằm trang bị cập nhật những kiến thức mới chuyên sâu cho CBVC trong Hệ thống. Kết quả về đào tạo nguồn nhân lực mà VCB đã đạt được. - VCB đã ký kết hợp đồng đào tạo với Học viện Ngân hàng cử giáo viên soạn thảo giáo trình, nội dung học tập thiết thực về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Ngân hàng cho CBVC hệ thống VCB với thời gian học tập trung từ 2 đến 3 tháng cho khoảng 1.000 lượt CBVC từ lãnh đạo chủ chốt cho đến các chuyên viên của hội sở chính và các chi nhánh. (Chất lượng và chứng chỉ do Học viện Ngân hàng cấp) - Ký kết hợp đồng mời Giảng viên các trường đại học có chuyên ngành phù hợp, các chuyên gia có uy tín và kinh nghiệm của các bộ ngành tham gia giảng dạy nhiều lớp ngắn hạn chuyên sâu về thẩm định, phân tích tín dụng, quản trị rủi ro, kiến thức về pháp luật, tin học ngoại ngữ, kế toán kiểm toán. - VCB ký kết thoả thuận hợp tác với các Ngân hàng nước ngoài về việc trao đổi các đoàn học tập kinh nghiệm lẫn nhau, với các Ngân hàng thương mại trong nước về đào tạo, chuyển giao công nghệ các nghiệp vụ ngân hàng. Trong nội bộ hệ thống. trên cơ sở cán bộ viên chức được đào tạo trở về sẽ trực tiếp đào tại lại cho CBVC các chi nhánh với nội dung đã được học có kiểm tra chất lượng đào tạo, gửi về Trung tâm đào tạo chấm điểm và đánh giá . - Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng đã được VCB quan tâm , chú trọng đồng bộ cả 3 mặt chủ yếu: Gắn giáo dục đào tạo, sử dụng con người và tạo môi trường cho con người làm việc hiệu quả. Cả 3 mặt này có mối liên hệ mật thiết với nhau cho nên phải giải quyết đồng bộ cả 3 mặt chủ yếu trên. VCB đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể về công tác đào tạo như sau: +/ Thứ nhất: để thu hút nguồn nhân lực bổ sung cán bộ có trình độ chuyên môn, VCB đã ban hành chính sách tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ có trình độ chuyên môn cao, ưu tiên tuyển dụng những người có trình độ Thạc sỹ, Tiến sỹ hoạc sinh viên tốt nghiệp loại Giỏi ở trong nước và ngoài nước vào làm việc . +/ Thứ hai: VCB đã có các biện pháp chăm lo sắp xếp sử dụng cán bộ theo năng lực sở trường của từng cá nhân, tạo môi trường làm việc để đảm bảo mỗi cá nhân sẽ phát huy năng lực làm việc hăng say,nhiệt tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Có chính sách luân chuyển cán bộ hợp lý giúp cán bộ giỏi một việc biết nhiều việc. +/ Thứ ba:VCB đã ban hành các chính sách vê vật chất tinh thần đối với cán bộ viên chức để khuyến khích CBVC như chính sách quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng luân chuyển, điều động bổ nhiệm vào vị trí công tác mới. Đồng thời có chế độ khen thưởng thoả đáng các cá nhân tập thể ,có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong nghiệp vụ công tác. Qúa trình hoạt động mới được 3 năm nhưng VCB cũng đã bộc lộ nhiều hạn chế bất cập của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; *Những hạn chế : Tuy CBVC hệ thống VCB đa số có trình độ từ đại học trở lên ,tuy nhiên đó mới chỉ là kết quả đánh giá tổng quát thông qua số liệu tổng hợp tình hình chung trong toàn hệ thống,khi đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ tại một đơn vị cụ thể còn có một số bất cập hạn chế chưa hợp lý cần phải sửa đổi bổ xung điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu ,tiêu chuẩn ,chức danh về trình độ chuyên môn nghiệp vụ.Chất lượng đội ngũ CBVC tại một số đơn vị trong hệ thống còn chưa đồng đều, nhiều đơn vị còn thiếu những cán bộ trẻ có trình độ, năng lực phân tích tổng hợp có tầm bao quát quản lý và điều hành công việc ở tầm vĩ mô và vi mô. Hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng cho các khâu nghiệp vụ còn yếu, không đồng bộ, chưa theo kịp yêu cầu phát triển . */ Nguyên nhân:  Nguyên nhân chủ quan: Một số chi nhánh chưa quan tâm đúng mức đến công tác tiếp nhận tuyển dụng đầu vào, chưa thực sự quan tâm đến chất lượng cán bộ được nhận, chưa gắn chuyên môn được đào tạo với công việc dự kiến giao cho cán bộ khi tiếp nhận, tuyển dụng, còn nể nang trong bố trí xắp xếp công việc .  Một số đơn vị còn chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, chưa có phong trào tự học tập tại chỗ .  Việc xây dựng và phân bổ chi phí đào tạo còn bất cập, chưa sát với yêu cầu đào tạo thực tế gây lãng phí kế hoạch chi phí đào tạo ( Do lập kế hoạch chi phí nhưng không sử dụng đến, nghiệp vụ cần đào tạo thì không được lập kế hoạch và phân bổ chi phí đào tạo phù hợp). Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam: 1/ Phải nâng cao năng lực đào tạo bồi dưỡng của Trung tâm đào tạo và nghiên cứu khoa học để có nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho hệ thống . 2/ Từng bước mở rộng quy mô đào tạo phù hợp với yêu cầu của ngành và của Xã hội . Tạo sự liên kết chặt chẽ giữa đào tạo và sử dụng tại các đơn vị để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ viên chức. 3/ Xây dựng đội ngũ cán bộ giảng viên kiêm chức trong và ngoài hệ thống có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng giảng dạy, thực hành tốt phù hợp với yêu cầu về nghiệp vụ của Hệ thống Ngân hàng Phát triển . 4/ Nội dung chương trình đào tạo bồi dưỡng phải được đổi mới theo hướng tiên tiến hiện đại, nội dung chương trình đào tạo ở mỗi lớp, mỗi khoá học phải được khảo sát thăm dò ý kiến về nhu cầu được đào tạo của các đơn vị trong hệ thống . 5/ Giành nguồn kinh phí thoả đáng để chi cho công tác đào tạo, trong đó có việc cử cán bộ viên chức ra nước ngoài học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, trình độ quản lý,. Bố trí và sử dụng vào những công việc phù hợp với năng lực và khả năng của từng người. Tạo môi trường, điều kiện làm việc để phát triển nguồn nhân lực . 6/ Hoàn thiện chính sách đãi ngộ về tiền lương thông qua cơ chế tiền lương tiền thưởng đối với từng chức danh công việc cụ thể nhằm khuyến khích cán bộ viên chức phát huy hết khả năng của mình . 7/ Gắn đào tạo với bồi dưỡng quy hoạch, bố trí sử dụng, không đào tạo tràn lan, đào tạo không có địa chỉ. Bố trí phải phù hợp với công việc được đào tạo. Tóm lại một tổ chức có thực sự mạnh có phù hợp với xu thế phát triển của thời đại hay không ,có rất nhiều tiêu chí để đánh giá nhưng có có một điều không thể phủ nhận trong hàng chuỗi công việc quan trọng của tổ chức đó là việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như bài viết phân tích nêu trên .Thay cho lời kết xin được trích dẫn bài nói chuyện của Tiến sỹ Nguyễn Hữu Lam - Giám đốc Trung tâm nghiên cứu và Phát triển Quản trị - Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh “Chu trình của tổ chức học tập (hình).Khi hành động con người cần những ý kiến phản hồi và trên cơ sở đó họ sẽ suy nghĩ về cách họ đã thực hiện (Phân tích). Những người có suy nghĩ nghiêm túc sẽ thấy được các cơ hội để hoàn thiện cách giải quyết vấn đề (Chẩn đoán). Nhưng họ có làm hay không phụ thuộc vào chuyện họ có xem đó là việc của mình hay không. Vì thế tạo ra sự gắn bó, sự tích cực nhiệt tình tham gia sẽ thúc đẩy họ ra quyết định về kế hoạch hành động cuối cùng. Tuy nhiên việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân phụ thuộc rất lớn vào môi trường và những điều kiện cụ thể của Tổ chức .Vì thế, Tổ chức phải hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi để họ có những hành động mới có chất lượng và hiệu quả cao hơn. Nếu thực hiện tốt chu trình này thì hoạt động mới sẽ đạt hiệu quả cao hơn, và như vậy là việc học đã diễn ra”. Tài liệu tham khảo: - “Quản trị nguồn nhân lực ” Giáo trình MBA -“Quản trị nguồn nhân lực” Nhà XB thống kê 2008 -“Mô hình phát triển của tổ chức học tập” của Paul Woolner năm 1991