Tài liệu Phân tích chiến lược marketing của nhãn bia halida và so sánh với đối thủ cạnh tranh bia hà nội

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA NHÃN BIA HALIDA VÀ SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH BIA HÀ NỘI Trong nền kinh tế thế giới, Marketing được coi là một công cụ quan trọng nhằm đạt lợi nhuận cao nhất của các nhà sản xuất kinh doanh, nhất là trong điều kiện kinh tế hàng hoá đã phát triển thì số phận người sản xuất gắn chặt với số phận sản phẩm hàng hoá mà họ tung ra thị trường. Bởi vậy hoạt động nghiên cứu thị trường luôn trở thành mối quan tâm lớn nhất của các công ty, các tổ chức kinh doanh. Trong điều kiện toàn cầu hoá đầy biến động, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng, năng động nhạy bén, nắm bắt được thời cơ, trên cơ sở đó nghiên cứu ứng dụng hiệu quả Marketing nhằm mục đích thích nghi, chiếm lĩnh, bảo vệ và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và chiến thắng. Căn cứ vào các kiến thức đã học và một số tài liệu nghiên cứu, tôi lựa chọn Nhà máy Bia Đông Nam Á, một trong những doanh nghiệp thành công khi nghiên cứu và ứng dụng hiệu quả Marketing để phân tích trong bài tập cá nhân của mình. 1. Giới thiệu 1.1. Giới thiệu công ty Nhà máy bia Đông Nam Á (South East Asia Brewery ltd-SEAB) là Công ty liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với Công ty Danbrew. Ngày 12/8/1995 SEAB chính thức đi vào hoạt động có vốn đầu tư: 14.475.000USD, vốn pháp định: 14.475.000USD với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng công suất lên và hiện nay đã là 55.000.000 lít/năm. * Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á. Sản phẩm bia của nhà máy bao gồm hai loại Halida và Carlsberg được đóng chai và lon, bao gồm: Bia lon Halida 330ml; Bia chai Halida 330ml; Bia chai Halida 640ml; Bia chai Halida xuất khẩu sang Pháp 330ml; Bia lon Carlsberg 330ml; Bia chai CARLSBERG 330ml; Bia chai Carlsberg 640ml. * Đặc điểm thị trường tiêu thụ của SEAB. Trên cơ sở đặc điểm sản phẩm và giá cả nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của cả hai loại nằm tại các thành phố, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư đồng thời có mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú, bao gồm các khách sạn, nhà hàng, các khu vực vui chơi giải trí... Tại đó người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống cũng khác. Bên cạnh đó tại các thành phố thị xã người dân cũng có mức thu nhập khá do vậy mức sống của ngươì dân cũng tương đối cao. * Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của SEAB Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả. Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. * Tổ chức marketing tại SEAB Giám đốc Marketing bán hàng chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm thiết kế và thực hiện chính sách giá cả sản phẩm, trực tiếp quản lý Phòng Marketing, Kho hàng quảng cáo, Phòng bán hàng, Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng. * Kết quả kinh doanh trong những năm qua và định hướng mục tiêu của SEAB Trải qua 15 năm hoạt động nhà máy bia Đông Nam Á đã đạt được những thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của toàn thể công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. Trong chiến lược dài hạn nhà máy bia Đông Nam Á xác định tiếp tục nắm vững những biến động thị trường, đầu tư mở rộng sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động Marketing để tiến tới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và tăng thị phần 1.2. Mục đích của bài tập - Đánh giá khái quát tình hình thị trường của sản phẩm bia Halida của nhà máy - Đánh giá tình hình marketing chung của Nhà máy và của sản phẩm bia Halida - Xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường - Một số đề suất cá nhân về kế hoạch marketing 2. Tình hình Marketing hiện tại Sản phẩm của nhà máy tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh, đảm bảo chất lượng, bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh 2.1. Chính sách Sản phẩm * Nhãn hiệu sản phẩm bao bì sản phẩm. Chính bởi vậy bao bì đối với sản Halida đảm bảo được tiêu chuẩn kỹ thuật, bao bì Halida còn in nổi bật hình con voi. Nhà máy sử dụng toàn bộ bằng két nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Hình thức và kết cấu đẹp, dễ dàng vận chuyển. Một két chứa 24 chai đối với loạ 550ml, 12 chai đối với loại 640ml và một thùng chứa 24 lon. * Chủng loại sản phẩm Bia Halida chiếm 70% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 51 đến 52%. * Tình hình tiêu thụ sản phẩm Năm 2008 sản lượng Halida tiêu thụ là 22 tỷ lít đạt doanh thu đạt 60% tổng doanh số bán. Có thể nói lợi nhuận của nhà máy thu được từ sản phẩm Halida là rất lớn. Nhà máy cần xác định sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận để có các biện pháp marketing đúng đắn đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ sản phẩm đó. * Dịch vụ khách hàng. Là một yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Nhà máy lựa chọn hình thức cung cấp dịch vu là giao bia đến tận nhà đối với kích cỡ 500ml cho sản phẩm Halida, dịch vụ này nhà máy thuê Công ty Ngọn Lửa Thần thực hiện. 2.2. Chính sách Giá Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm. Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục tiêu khác nhau phù hợp với chiến lược Marketing chung. Phương pháp định giá: Nhà máy lựa chọn phương pháp định giá cộng lãi vào chi phí. Giá bán = Giá thành + Thuế + Lãi dự kiến. Bảng 1. Bảng giá sản phẩm năm 2008. Loại sản phẩm Đơn vị Giá bán(đồng) Halida lon 330ml Thùng 180.000 Halida chai 330ml Két (24) 147.000 Halida chai 500ml Két (24) 150.000 Halida chai 640ml Két (12) 135.000  Chiến lược giá đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Bảng 2: Giá bia của một vài công ty khác (theo giá thành thị trường hiện nay). TT 1 2 3 Bia chai (két/24 hiệu chai 500ml) Tiger 190.000 330ml) 210.000 Halida 150.000 180.000 150.000 170.000 Tên công ty Công ty bia Việt Nam Nhà máy bia Đông Nam Á Bia lon Nhãn Công ty bia Hà Nội Hà Nội (thùng/24 lon Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có một chiến lược cụ thể về giá, kể cả các loại bia cũng đang bước vào giai đoạn sung mãn như bia Hà Nội. Giá bán các loại bia khác vẫn trong đà ổn định, chưa có xu hướng thay đổi, do vậy Nhà máy cũng không thay đổi chiến lược về giá trên thị trường mục tiêu hiện tại. Đối với các thị trường mới thâm nhập, Nhà máy định giá thâm nhập, nghĩa là thấp hơn so với các thị trường khác. 2.3. Chính sách phân phối: Là thiết kế được một kênh phân phối trong giai đoạn đầu khi tung sản phẩm Halida xây dựng hệ thống kênh phân phối có một số ưu điểm: + Người tiêu dùng sản phẩm bia phân tán trên địa bàn rộng do vậy địa điểm người tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu vực dân cư tập trung. + Phân phối thông qua các trung gian rất có hiệu quả đó là công việc của họ mang tính chuyên môn, họ có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong lĩnh vực phân phối và tiêu thụ sản phẩm. + Họ là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn cả và họ biết khách hàng muối gì. Mạng lưới tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng, siêu thị, các điểm bán buôn và bán lẻ, các nhà hàng và các điểm vui chơi giải trí như sàn nhảy, khách sạn.. 2.4. Chính sách xúc tiến * Các chương trình quảng cáo: Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Mục tiêu này đã được thực hiện hết sức thành công qua việc lựa chọn khẩu hiệu quảng cáo: “Halida niềm tự hào của bia nội”. Khẩu hiệu này đã khẳng định được vị trí của sản phẩm Halida trên thị trường, khuyến thích người Việt Nam dùng bia Halida. * Khuyến mãi nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, và khuyến khích nỗ lực bán hàng của lực lượng bán hàng, động viên những người trung gian hỗ trợ một cách nhiệt tình và tích cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của nhà máy, khuyến khích người tiêu dùng dùng thử hoặc tiếp tục sử dụng những sản phẩm của nhà máy. Các hoạt động khuyến mãi nhằm vào lực lượng bán hàng của công ty thông qua hình thức thi đua và thưởng trên doanh số tiêu thụ. 3. Phân tích thách thức và cơ hội Áp dụng phương pháp phân tích SWOT 3.1. Điểm mạnh của nhà máy (S-Strengths) Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác Nhà máy có phòng Marketing riêng biệt với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ chuyên môn vững vàng, và có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. Nếu tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng ưa chuộng. 3.2. Điểm yếu của nhà máy (W-Weaknesses) Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ tuy đã đổi mới nhưng còn một số hạn chế. Công suất của nhà máy hiện nay là 55 triệu lít/năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. 3.3. Thách thức của nhà máy. (T-Theats) Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 50% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (Theo www.Vietnamnet.vn). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Một sự thay thế lẫn nhau trong ngành là bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (4.000VNĐ /lít). Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Làm tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Theo Luật thuế tiêu thụ đặc biệt số 08/2003/QH11 từ ngày 17/06/2003 của Quốc hội. Thuế tiêu thụ đặc biệt cao gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế suất cao đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 5 0 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia. 3.4. Cơ hội của nhà máy. (O-Opportunities) Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Việc phân tích thị trường bia ở trên cho ta thấy dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. 4. Mục tiêu và vấn đề 4.1. Mục tiêu những năm tới: Mục tiêu đa dạng hoá và tăng vị thế sản phẩm Halida trên thị trường. Không ngừng mở rộng thị, tăng khối lượng tiêu thụ do đó giảm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của nhà máy trên thương trường. Đầu tư công nghệ, sản phẩm nguyên liệu đầu vào. Phát triển hệ thống phân phối sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ. Về tài chính Phát triển nguồn vốn để đáp ứng đủ cả hai mục tiêu về sản xuất kinh doanh và đầu tư nói trên, quản lý tốt các chi phí gián tiếp thực hiện chức năng giám sát và quản lý chứng từ phát sinh trong quá trình kinh doanh và đầu tư. Tạo điều kiện để nâng cao thu nhập thực tế của cán bộ công nhân viên. 4.2. Một số vấn đề thực hiện: Phát huy sức mạnh tập thể của toàn bộ CBCNV trong nhà máy. Trong đó dựa vào sự lãnh đạo của Đảng, phát huy vai trò của các đoàn thể công đoàn và đoàn thanh niên nhằm tạo ra không khí thi đua sôi nổi phấn khởi trong mọi hoạt động của công ty. Thực hiện mọi biện pháp có thể để phát huy những nhân tố tích cực để hạn chế những yếu tố tiêu cực trong các đơn vị phòng ban và các cá nhân trong công ty. Chấn chỉnh nội qui lao động, ý thức tổ chức kỷ luật nhất là giờ làm việc. Khen thưởng kịp thời với những tập thể cá nhân đạt thành tích cao trong các mặt hoạt động. Đào tạo, bồi dưỡng bổ sung cán bộ kịp thời để nâng cao năng lực thực tế trong các phòng ban. Về thị trường tiêu thụ: Sẽ tiếp tục tham gia các chương trình quảng cáo, khuyến mại… tại các nhà hàng, siêu thị, hệ thống phân phối. Tích cực tìm mọi biện pháp giải quyết những vấn đề còn liên quan đến việc liên doanh liên kết, đề nghị với các cơ quan quản lý cho khoanh vốn để công ty bớt gánh nặng về thuế Giữ vững củng cố thêm thị phần khách hàng. Phát triển sản phẩm mới. Liên doanh với các bạn hàng: Đây là biện pháp để từng bước nâng cao vai trò và vị thế của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá lợi thế về qui mô và thị phần giữa họ và nhà máy. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế bia như rượu, đồ uống có ga, không ga. 5. Chiến lược Marketing: Từ chiến lược thị trường hiện tại của mình công ty có thể xem xét xem còn có cơ hội nào nữa không để cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình. Thị trường hiện có Thị trường mới Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Chiến lược xâm nhập thị Chiến lược phát triển thị trường trường Chiến lược phát triển thị (Chiến lược đa dạng trường hoá) Lưới sản phẩm/thị trường Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng hoạt động sản xuất dựa vào thế mạnh của mình và tập trung toàn bộ nỗ lực của công ty vào sản phẩm hiện tại để đáp ứng quy mô thị trường. Công ty tìm cách tăng thị phần của những sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện tại. Việc tìm kiếm thị trường mục tiêu mới cũng là biện pháp để phát triển thị trường, phát triển các kênh phân phối mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới và phong phú hơn để tạo điều kiện phát triển thị trường mới và tăng số lượng khách hàng sử dụng. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm những tính chất mới Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Bằng cách đưa ra soát ba chiến lược theo chiều sâu này chắc chắn công ty sẽ đạt được mục tiêu về thị phần của mình. 6. Chương trình hành động Sản phẩm Halida đã được tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trường, tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường cũ vẫn còn lớn. Khi thực hiện các chương trình khuyến mại thì khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ tăng lên rất nhiều so với khi không thực hiện. Như vậy, các nhà hoạch định chiến lược cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện tại khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này. Trong mấy năm gần đây, thu nhập của người nông thôn đã được cải thiện đáng kể, nhu cầu uống bia của người dân tăng dần. Sau khi phân tích thị trường một cách kỹ lưỡng, nhà máy coi đây là một thị trường đầy tiềm năng và đang tiến hành khai thác nhằm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm Halida. Chiến lược mở rộng thị trường của nhà máy sẽ chủ yếu hướng vào thị trường này. Ngoài ra, nhà máy còn áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm. Nhà máy đã cho tung ra sản phẩm Halida với kích cỡ là 500ml và dịch vụ đi kèm để kích thích sự tiêu thụ sản phẩm này. Giá cả: Cắt giảm giá thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới. Giảm giá chính thức hay thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn. Hoặc tăng giá để thông báo về chất lượng cao hơn. Phân phối: Công ty tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn tại các cửa hàng bán lẻ. Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới. Quảng cáo: Tăng chi phí quảng cáo sản phẩm trên báo chí, truyền thông, tạo nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá.. Tăng cường quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện truyền thông, thay đổi thời điểm, tạo ra các biển quảng cáo ấn tượng và độc đáo.. Kích thích tiêu thụ: Đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu… Bán hàng trực tiếp: Tăng cường số lượng và chất lượng chuyên môn hoá lực lượng bán hàng Rà soát lại các điểm bán hàng lại các địa điểm bán hàng không hiệu quả. Xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng. Có thể cải tiến cách lên kế hoạch chào hàng sản phẩm. Dịch vụ: Đẩy nhanh việc giao hàng, mở rộng diện cho trả chậm đối với các khách hàng quen thuộc. 7. Ngân sách * Có nhiều cách tính ngân sách chi phí Marketing dựa trên chiến lược kinh doanh, dựa trên mục tiêu thị trường, dựa vào tình hình cạnh tranh trên thị trường, vào mục tiêu tài chính và khả năng của doanh nghiệp, vào thời kỳ suy thoái kinh tế và chu kỳ của sản phẩm. Tôi lựa chọn phương pháp tính chi phí dựa trên mục tiêu tài chính mà doanh nghiệp muốn đạt được trong năm tài chính đó. Chẳng hạn doanh nghiệp đặt ra một chỉ tiêu về doanh số, lãi gộp và lãi ròng, rồi dựa theo đó mà phân bổ ngân sách marketing cùng các chi phí hoạt động khác. 8. Biện pháp kiểm soát Khi thực hiện kế hoạch mareting phát sinh nhiều những độ xuất, phòng marketing cần thường xuyên kiểm soát tiến trình thực hiện. Cần phải có những hệ thống kiểm tra marketing để bảo bảo các hoạt động có hiệu suất và hiệu quả cao. * Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời là xác định khả năng sinh lời thực tế của sản phẩm. Kiểm tra chiến lược là kiểm tra thường xuyên sự phù hợp của những phương hướng chiến lược ban đầu của công ty với những khả năng thị trường hiện tại. Phân tích khả năng tiêu thụ là định lượng và định giá mức bán thực tế sản phẩm thực tế so với kế hoạch. Đồng thời kiểm tra tất cả các mặt hàng, địa bàn và các đơn vị phân chia cụ thể khác có đảm bảo thực hiện được phần doanh số được phân bổ không. Phân tích thị phần. Số liệu thống kê tiêu thụ vân chưa nói lên được tình hình công ty đối với đối thủ cạnh tranh, cần thường xuyên theo dõi chỉ tiêu thị phần, nếu tăng thì vị thế cạnh tranh được củng cố, nếu giảm thì bắt đầu thua kém đối thủ cạnh tranh. Phân tích mối quan hệ chi phí cho marketing và tiêu thụ. Quan sát thái độ của khách hàng thông qua hệ thống khiếu nại, góp ý, các bảng danh sách người tiêu dùng và thăm dò ý kiến khách hàng. Trong một số trường hợp đưa ra các điều chỉnh khi các chỉ tiêu thực tế khác biệt với mục tiêu kế hoạch năm. * Kiểm tra khả năng sinh lời của các mặt hàng khác nhau, của các địa bàn, các kênh thương mại và các đơn đặt hàng với khối lượng khác nhau. * Kiểm tra chiến lược marketing là việc nghiên cứu thường xuyên và khách quan, có hệ thống và toàn diện môi trường marketing của công ty, nhằm phát hiện các vấn đề nảy sinh về những khả năng đang mở ra và những kế hoạch hành động cải thiện hoạt động marketing của công ty. KẾT LUẬN Tóm lại, khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại của nhà máy Bia Đông Nam Á tôi có một số nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang ở giai đoạn bão hoà; Thứ hai là nhà máy có đơn vị kinh doanh nằm trong thị trường mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 6% thị phần toàn ngành); Thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần. Trong nội dung bài tập không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cô giáo và các bạn. Tôi xin trân trọng cảm ơn! Tµi liÖu tham kh¶o 1. Bài giảng Quản trị marketing - Đại học Griggs 2. Phillip Kotler, Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội, 2007. 3. PGS. TS Vũ Thế Phú, Quản trị Marketing, NXB Đại học Quốc gia TP Hồ chí Minh. 4. Sách MBA trong tầm tay chủ đề marketing – Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh