Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm và những giải pháp xây dựng nhóm hiệu quả

  • Số trang: 27 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu LỜI MỞ ĐẦU T hế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc và bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Cũng xuất phát từ vấn đề này, Nhóm 2 đã chọn đề tài “Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm và những giải pháp xây dựng nhóm hiệu quả” nhằm giúp cho người đọc được hiểu biết thêm về những khó khăn thường gặp khi làm việc nhóm, và từ những vấn đề đó, nhóm cũng đưa ra những giải pháp nhằm đánh giá và xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả. Bài viết được chia làm ba phần: Chương I: Giới thiệu khái niệm về làm việc nhóm Chương II: Những khó khăn thường gặp trong làm việc nhóm Chương III: Những giải pháp để xây dựng nhóm hiệu quả Mặc dù đã có nhiều có gắng trong việc nghiên cứu, song do những hạn chế về mặt thời gian, tài liệu và việc nhận thức vấn đề còn hạn hẹp nên bài viết chưa thể đi sâu để tìm ra mọi vấn đề có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của cô để bài nghiên cứu của nhóm được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! Trang 1 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI NIỆM VỀ LÀM VIỆC NHÓM (TEAMWORK) Trang 2 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu 1.1. Khái niệm nhóm 1.1.1. Nhóm Nhóm là hai hay nhiều hơn hai cá nhân tập họp lại với nhau, tác động, gây ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu chung. 1.1.2. Nhóm làm việc truyền thống Là nhóm cơ bản tác động qua lại với nhau bằng cách chia sẻ thông tin và đưa ra quyết định nhằm giúp mỗi thành viên thực hiện công việc trong phạm vi trách nhiệm của mỗi người. Nhóm thường không có nhu cầu, cơ hội thực hiện những công việc chung cho cả nhóm, chỉ đơn thuần là tổng hợp các nỗ lực, sự đóng góp của mỗi thành viên mà chưa tạo ra được một kết quả - sức mạnh vượt trội. 1.1.3. Đội làm việc Đội làm việc là một nhóm có liên hệ chặt chẽ và tạo ra được một sức mạnh vượt trội thông qua sự phối hợp tất cả các nỗ lực, sự đóng góp của các thành viên. Sự đóng góp của mỗi cá nhân sẽ tạo ra một kết quả cho nhóm lớn hơn so với tổng hợp các sự đóng góp đầu vào của các thành viên. 1.1.4. Phân biệt nhóm làm việc truyền thống với đội làm việc Trang 3 Tiểu luận Tiêu chí GVHD: Phan Thị Minh Châu Nhóm làm việc truyền thống Đội làm việc Quan hệ duy trì theo hình thức cấp trên - cấp dưới. Các thành viên trong đội làm việc phối Mối quan hệ Các thành viên không nhất thiết phải giữa các thành hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất viên nhiệm vụ của họ, mà chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng nhân viên hợp với nhau theo nguyên tắc quan hệ bình đẳng. Sự tương tác giữa các thành viên quyết định sự thành công của đội làm việc. riêng lẻ. Lãnh đạo chịu trách nhiệm đưa ra mọi Vai trò lãnh đạo quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác nhau của các Lãnh đạo điều phối chung, việc ra quyết định sẽ do chính các thành viên thống nhất. thành viên Đội làm việc hoạt động dựa trên sự Phương thức hoạt động Mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo và giám sát của nhà quản lý. thống nhất về mục đích. Quyết định của đội làm việc phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người. Nhà lãnh đạo thường mất thời gian tập hợp mọi thông tin và hoạt động từ các Đánh giá chung thành viên để ra quyết định. Thông tin trong đội làm việc thông suốt và minh bạch. Các quyết định được dưa ra phù hợp, chính xác và khách quan hơn. Quyền quyết định vào một người duy Nhiệm vụ và ranh giới của đội làm việc nhất có thể dẫn đến tình trạng độc được xác định rõ ràng, quyền hạn được đoán, hay những quyết sách sai lầm. phân chia cụ thể. 1.1.5. Các mô hình nhóm thường gặp Trang 4 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Có nhiều mô hình nhóm khác nhau phù hợp với những mục đích và nhiệm vụ khác nhau. Tuy nhiên, tổ chức cần quan tâm đến ba mô hình thường được sử dụng trong các doanh nghiệp ngày nay, đó là Nhóm làm việc tự quản, Nhóm dự án và Nhóm ảo (còn gọi là Nhóm tản mát về địa lý). Nhóm làm việc tự quản: Là một tập hợp các nhân viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ diễn ra liên tục và tự chịu trách nhiệm về thành phần, cơ cấu nội bộ của mình. Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương đối ổn định và có tính chất chuyên biệt hóa về nhiệm vụ. Các thành viên có chung kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn về lĩnh vực sản xuất của nhóm, nhưng mỗi người có sở trưởng và sở đoản khác nhau. Ví dụ: Một nhóm tự quản trong một xưởng chế tạo được giao nhiệm vụ sản xuất theo mục tiêu. Nhóm có quyền phỏng vấn và tuyển dụng và sa thải thành viên khi cần thiết; tự phân công người nắm giữ các vai trò khác nhau, cải thiện quy trình và phương pháp làm việc, lên kế hoạch thực hiện... Ban giám đốc không can thiệp vào công việc nội bộ của họ. Nhóm dự án: Hình thành khi có vấn đề phát sinh, nhiệm vụ của nhóm thường kéo dài khoảng một tuần, một năm, cũng có thể lâu hơn thế, cho tới khi vấn đề được giải quyết. Do tính chất công việc, các thành viên của nhóm không nhất thiết phải có chung chuyên môn, trái lại, kỹ năng, hiểu biết của họ càng đa dạng, phong phú, có thể bổ sung cho nhau thì càng tốt. Những dự án có quy mô lớn và lâu dài thường cần đến nhiều thành viên. Tiêu chí quan trọng nhất của thành viên nhóm dự án là khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng ra quyết định. Công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán. Trang 5 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Ví dụ về nhóm dự án: Phó Chủ tịch về nhân sự của Công ty Truyền thông Phipps Corporation, là trưởng nhóm dự án di dời địa điểm mặt bằng của công ty. Cô tuyển vào nhóm mình đại diện từ tất cả mọi phòng ban. Nhiệm vụ của nhóm rất nhiều: triển khai một kế hoạch bố trí từng phòng trong tòa nhà mới; sắp xếp việc lắp đặt hệ thống thông tin; thuê nhà thầu xây dựng thực hiện những thay đổi về kiến trúc; thuê công ty vệ sinh và liên hệ với công ty nội thất văn phòng để bố trí không gian làm việc theo yêu cầu của công ty. Khi công việc chuyển văn phòng hoàn tất, nhóm dự án cũng chấm dứt hoạt động. Nhóm ảo: Là hình thức nhóm mà các thành viên hoạt động không tập trung, ít khi tiếp xúc trực diện với nhau mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ thống thông tin điện tử, đồng bộ cũng như không đồng bộ, những phương tiện quản lý - chia sẻ dữ liệu và các diễn đàn trao đổi trực tuyến… Những thành viên này có các kỹ năng bổ sung, cùng thực hiện vì một mục tiêu chung hoặc các mục tiêu liên kết với nhau, có chung định hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách nhiệm với nhau. Khó khăn chủ yếu của nhóm ảo là sự cách biệt về không gian, lệch pha về thời gian và bất đồng về ngôn ngữ, trình độ, văn hóa ngành nghề, phong cách làm việc... giữa các thành viên. Lợi ích nhóm ảo mang lại cho doanh nghiệp rất đa dạng:  Tổ chức tập hợp nguồn nhân lực tài năng từ nhiều địa bàn khác nhau, mở rộng nguồn kiến thức và chuyên môn cho từng thành viên cũng như tập thể; gia tăng số lượng nhóm đa chức năng nhưng không phải quản lý trực tiếp một nguồn nhân lực đồ sộ tạo sự hài lòng cho nhân viên do hình thức làm việc linh hoạt và có tính tương tác, phối hợp cao. Trang 6 Tiểu luận  GVHD: Phan Thị Minh Châu Giảm thiểu công tác phí của nhân viên, các chi phí liên quan đến trang thiết bị công sở, công tác nghiên cứu và thu thập thông tin, công tác đào tạo và tuyển dụng; tăng hiệu quả khai thác và sử dụng thông tin.  Tăng doanh thu, giảm các hoạt động trung gian và gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo mục đích, có thể phân loại nhóm ảo thành ba loại hình chính:  Nhóm nghiên cứu ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu về kiến thức của các thành viên.  Nhóm trọng điểm hướng tới một dự án sản phẩm, dịch vụ hay một mục tiêu cụ thể.  Nhóm hỗn hợp quan tâm tới cả hai mục tiêu trên. 1.2. Các nguyên nhân của việc gia nhập nhóm  Sự an toàn: không cô độc và chống lại các đe dọa tốt hơn.  Địa vị và tự trọng: muốn tham gia đóng góp và có được sự hãnh diện.  Sự tương tác và sự liên minh: có được và phát triển các mối quan hệ xã hội.  Quyền lực và sức mạnh: nhu cầu ảnh hưởng thông qua nhóm.  Đạt mục tiêu: hợp tác làm việc do sự chuyên môn hoá, đạt được mục tiêu khi một mình không thể đạt được. 1.3. Lợi ích của làm việc nhóm Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương pháp đạt được chúng. Trang 7 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh đạo nào. Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên. Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những nhu cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng. Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo. Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất về cách quản lý trong tổ chức. Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo để đưa các quyết định đúng đắn. 1.4. Lựa chọn công việc để làm việc nhóm Làm việc nhóm thường mất thời gian và nhiều nguồn lực hơn so với làm việc cá nhân; như nhóm cần nhu cầu giao tiếp nhiều hơn, các xung đột cần được kiểm soát, cần tổ chức các buổi họp,…Vì vậy, cần xác định cẩn thận những công việc nào cần đến nhóm giải quyết và những công việc nào chỉ cần cá nhân thực hiện. Những lợi ích nào cần đến sự đóng góp chung của nhóm ? Công việc này chỉ cần một cá nhân làm là được hoặc sẽ tốt hơn ? Trang 8 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Công việc này tạo mục đích chung cho mọi người trong nhóm và bao quát hơn những mục tiêu của mỗi cá nhân ? Nhóm có phù hợp trong hoàn cảnh hay không: tất cả các thành viên của nhóm có phụ thuộc lẫn nhau? phụ thuộc qua những nhiệm vụ, sự thành công của toàn nhóm phụ thuộc vào mỗi thành viên và sự thành công của mỗi thành viên phụ thuộc vào nhóm. 1.5. Những yếu tố cấu thành trong một nhóm hiệu quả Để một nhóm hoạt động có hiệu quả và mang lại những lợi ích thiết thực thì phải hội tụ năm chữ P cơ bản là:  Mục đích (Purpose)  Vị trí (position)  Quyền hạn (Power)  Kế hoạch (Plan)  Con người (People) 1.6. Quá trình hình thành nhóm Từ những lợi ích của làm việc nhóm, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện. Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Trang 9 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa. Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận. Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức. Trang 10 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu CHƯƠNG II: NHỮNG KHÓ KHĂN THƯỜNG GẶP TRONG LÀM VIỆC NHÓM Trang 11 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu 2.1. Những khó khăn từ bên ngoài • Mục tiêu đề ra cho nhóm chung chung (vd: chúng ta phải làm ăn có lãi trong năm tới) không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho nhóm. Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng. • Cấp quản lí đôi khi sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể không cần giám sát khi thực hiện công việc. • Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm, vô tình ngăn cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng. • Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho nhóm (vd: thiếu công tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết, tính bảo mật thông tin, tình hình tài chính và thời gian) • Không được sự hỗ trợ từ các bộ phận có liên quan. 2.2. Những khó khăn bên trong nhóm • Các thành viên của nhóm lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ. • Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm. • Quá nể nang các mối quan hệ. Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẵn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như Trang 12 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ. • Khó khăn để thống nhất ý kiến chung của tất cả các thành viên Hiệu quả của làm việc nhóm không đơn giản là kết quả của mỗi cá nhân. Mỗi chúng ta đều có những kiến thức, phương pháp, cá tính và quan điểm khác nhau. Thông thường, chúng ta sẽ thích làm việc theo cách của mình. Nhìn đàn kiến tha mồi, bạn sẽ nhận ra điều đó. Thoáng nhìn, ta thấy chúng thật đoàn kết, cùng cố gắng đưa mồi về tổ. Tuy nhiên, nhìn kỹ, ta lại thấy mỗi con cố hết sức chạy về một hướng. Chúng ta cũng thế. Nếu không biết cách kết hợp, không ít khi một cộng một lại nhỏ hơn không. • Dễ tạo ra sự căng thẳng trong nhóm làm việc Khi một người trình bày quan điểm của mình thường bị ngắt lời, chỉ trích ý kiến của các thành viên khác. • Thứ nhất ngồi ì, thứ nhì đồng ý (không có chính kiến, sáng kiến để phát triển vấn đề) Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn Trang 13 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý • Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc đươc tuyên bố”toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc” thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai. • Không chú ý đến công việc của nhóm. Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ, những người giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến Trang 14 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình • Mâu thuẫn trong vai trò giữa lãnh đạo nhóm và các nhóm viên Khi những gì mà người ta mong đợi bạn ở vai trò này lại đối lập với những gì mà người ta mong đợi bạn ở vai trò khác được xem là mâu thuẫn trong vai trò. Điều này thường mang đến sự lúng túng, khó xử cho bạn vì rất khó dung hòa nhiều cấp độ quyền lực và hành vi, nhất là khi chúng lại xung đột với nhau. • Sự không tương thích trong vai trò Khi những người khác nhau có những mong đợi khác nhau ở bạn trong cùng một vai trò nào đó thì có sự không tương thích trong vai trò. Ví dụ: các thành viên trong nhóm mong muốn bạn là người cấp trên dễ tính, trong khi cấp trên của bạn thì lại muốn bạn cứng rắn và không khoan nhượng với cấp dưới. Bạn khó có thể thỏa mãn hết tất cả những ý muốn khác nhau, nhất là khi chúng khác biệt quá nhiều. Sự không tương thích trong vai trò cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩn và mục đích của riêng bạn không thống nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của doanh nghiệp; hoặc hình ảnh mà bạn hình dung về bản thân không trùng hợp với hình ảnh mà người khác nghĩ về bạn. • Tình trạng bị thiếu tải Trang 15 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Ngược lại với việc bị quá tải là bạn cũng có thể rơi vào tình trạng "thiếu tải". Điều này xảy ra khi một cá nhân cảm thấy rằng thực ra mình có thể đảm nhận nhiều vai trò hơn hoặc một vài vai trò lớn hơn. Việc "thiếu tải" cũng sẽ gây ra tình trạng căng thẳng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân. Một người sẽ cảm thấy không được tin cậy, không được tôn trọng và đánh giá đúng mức, chán nản và làm việc không hiệu quả khi phải làm những việc mà họ cảm thấy quá thấp so với năng lực của mình. Trang 16 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ Trang 17 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu Làm việc trong nhóm tuy có những thú vị nhưng luôn đi kèm với đủ mọi chuyện phức tạp gây bực mình. Nếu trong nhóm có những nguời yếu kém trong việc truyền đạt, hoặc thông tin (communication), đôi lúc bạn có thể thấy mình và nhóm làm việc thuờng xảy ra những hiểu lầm, rắc rối trong việc giao tiếp, và mù mịt về công việc đang làm. Rõ ràng, các phuơng pháp thông tin, truyền đạt hữu hiệu rất cần thiết cho cả thành viên và người lãnh đạo của nhóm làm việc. Tuy nhiên, một vấn đề đó là ngay cả nguời biết mình cần phải trau dồi để tiến bộ trong việc truyền đạt lại không biết bắt đầu bằng cách nào. Do đó, các bước trình bày sau đây nhằm đem lại những giải pháp để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả. 3.1. Cần có một văn hóa làm việc nhóm. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại". Một nhóm hiệu quả, cần có một văn hóa làm việc nhóm tốt thể hiện thông qua một số vấn đề cơ bản sau: • Luôn đặt mục tiêu của nhóm lên hàng đầu. • Cần sự hợp tác, thông cảm lẫn nhau; tránh chỉ trích nhau. • Mọi thành viên có nghĩa vụ phải tham gia đầy đủ các cuộc họp của nhóm. • Mọi thành viên cần phải tự giác chuẩn bị hồ sơ tài liệu cho nội dung cuộc họp. Trang 18 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu • Phải tuân thủ nghiêm túc thời gian làm việc nhóm. Nếu các thành viên trong nhóm cùng nhau thống nhất cách làm việc theo một chuẩn mực đã được thỏa thuận trước và cũng theo các phương pháp khoa học thì điều này sẽ giúp xây dựng được nhóm làm việc hiệu quả. Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn. Nhưng dù sao, bạn vẫn có thể tạo nên "tinh thần làm việc nhóm" bằng cách thực hiện đúng một số những bước đi. Thật sự, đây là những công việc hết sức khó khăn, nhưng với sự sốt sắng và đánh giá đúng giá trị cuả nó, bạn có thể tạo nên ý thức đội nhóm trong toàn bộ tổ chức của mình. Để xây dựng một tinh thần chung cho nhóm cần thực hiện những hành động sau đây. Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức. Họ duy Trang 19 Tiểu luận GVHD: Phan Thị Minh Châu trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả văn hóa đội nhóm. Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành tựu đạt được của từng cá nhân. Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm. Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm. Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn. Mẹo nhỏ để tạo nên tinh thần làm việc nhóm: Có bao giờ bạn hình dung sẽ cho cả nhóm của mình nghỉ xả hơi tại một khu nghỉ mát và tham gia những trò chơi... khi suy nghĩ về việc xây dựng đội nhóm? Có rất nhiều công ty đã từng áp dụng phương thức truyền thống này. Và rồi sau đó họ tự hỏi tại sao cái ý thức tuyệt vời về đội nhóm mà họ đã tạo ra thông qua những trải nghiệm trong các cuộc đi chơi, hay các cuộc hội thảo... lại không thể giữ vững một ảnh hưởng lâu dài lên lòng tin và các hoạt động cuả nhân viên trong công việc. Tôi không phải là người ghét các cuộc đi chơi chung hay việc lập kế hoạch cho các buổi họp, hội nghị... và những hoạt động nhằm xây dựng văn hoá đội nhóm - bởi thực ra, thường thường tôi lại chính là người đầu têu trong các hoạt động này mà - nhưng cái quan trọng là mỗi cá nhân phải trở thành một phần của một nỗ lực lớn hơn. Bạn Trang 20
- Xem thêm -