NGUYÊN LÝ THỨ NĂM:
Nghệ thuật & Thực hành Tổ chức Học tập
Nguyên tác: THE FIFTH DISCIPLINE: The Art & Practice of The
Learning Organization
Tác giả: Peter M. Senge
Công ty phát hành: DT Books
Nhà xuất bản: NXB Thời Đại
Trọng lượng vận chuyển: 700 grams
Kích thước: 16x24 cm
Số trang: 551
Ngày xuất bản: 10/2010
Giá bìa: 140.000₫
Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com
Type+Làm ebook: thanhbt
Cuốn sách này được giới thiệu ở đây nhằm chia sẻ cho những bạn
không có điều kiện mua sách.
Còn nếu bạn có khả năng hãy mua ủng hộ nha!
Giới thiệu sách
Nguyên lý thứ Năm được Tạp chí THE FINANCIAL TIMES vinh danh
là một trong năm quyển sách kinh doanh hay nhất của mọi thời đại
Tác phẩm kinh điển bán chạy nhất của Peter Senge, Nguyên lý thứ
Năm, được tái bản dựa trên mười lăm năm kinh nghiệm áp dụng những ý
tưởng trong sách vào thực tiễn. Như Senge làm rõ, trong dài hạn lợi thế cạnh
tranh bền vững duy nhất là khả năng học hỏi nhanh chóng hơn so vối đối thủ
cạnh tranh. Những câu chuyện quản lý trong sách cho thấy nhiều ý tưởng cốt
lõi trong Nguyên lý thứ Năm, vốn được xem là cấp tiến trong lần xuất bản
đầu tiên năm 1990, nay đã hòa nhập sâu sắc vào quan điểm cũng như vào
thực tế công tác quản lý của nhiều người.
Trong Nguyên lý thứ Năm, Senge cho thấy nhiều công ty được giải
thoát khỏi tình trạng “thiểu năng học tập” vốn đe dọa hiệu quả kinh doanh và
thành công của họ bằng cách áp dụng những chiến lược của các tổ chức học
tập - những công ty cho phép các mô hình tư duy mới và mở rộng phát triển,
hình thành cảm hứng tập thể, và mọi người liên tục học cách tạo ra những
kết quả họ thật sự khao khát.
Ấn bản được bổ sung và cập nhật từ nhà xuất bản Currency của tác
phẩm kinh doanh kinh điển lần này gồm hơn một trăm trang nội dung mới
dựa trên những cuộc phỏng vấn với hàng tá những nhà thực hành nguyên lý
thứ năm ở các công ty như BP, Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi Aramco, và
những tổ chức như Roca, Oxfam, và Ngân hàng Thế giới. Ấn bản này bao
gồm một Lời nói đầu mới về thành công mà Peter Senge đã đạt được với
những tổ chức học tập từ khi quyển sách ra đời, ngoài ra còn có một số
chương mới về Sự thôi thúc, Những chiến lược, Công việc mới của Nhà lãnh
đạo, Những công dân hệ thống, Những biên giới (các chương từ 13 đến 17)
Hiểu rõ các nội dung chính của các nguyên lý Senge đề ra trong
sách sẽ giúp bạn:
- Khởi động sự học tập chân thành bởi những người tập trung vào
những mục tiêu thật sự có ý nghĩa với họ.
- Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành sáng tạo tập thể
- Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù trong các giả định và thành kiến.
- Dạy bạn cách nhìn cả khu rừng lẫn các cây riêng lẻ.
- Ngừng sự xung đột giữ thời gian cho công việc và thời gian riêng tư
PETER M.SENGE là một giảng viên cao cấp ở Trường Quản lý Sloan,
Học viện MIT và là Nhà sáng lập Hội Học tập Tổ chức (Society for
Organizational Learning - SoL). Ngoài quyển Nguyên lý thứ năm, ông là
đồng tác giả của nhiều tác phẩm khác như Sổ tay Thực Hành Nguyên lý thứ
năm - The Fifth Discipline Fieldbook (1994), cùng viết với các đồng nghiệp
là Charlotte Robert, Richard Ross, Bryan Smith, và Art Kleiner; Vũ điệu
Thay đổi - The Dance of Change (1999) với George Roth; Những Ngôi
Trường Học tập - Schools That Learn (2000) với Nelda Cambron McCabe,
Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Durton và Art Kleinerl; Sự Hiện diện Presence (2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski và Betty Sue
Flowers. Senge nổi tiếng là một trong những nhà suy nghĩ đổi mới nhất về
quản lý và lãnh đạo trên thế giới. Ông đã nhận bằng Cử nhân về kỹ thuật từ
đại học Stanford, bằng Thạc sĩ về Mô hình hóa các hệ thống xã hội và Tiến
sĩ về quản lý từ Học viện MIT.
Báo Chí Giới Thiệu
Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không mây trong tháng 12 năm 1903, tại
Kitty Hawk, Bắc Carolina, chiếc máy bay mỏng manh của anh em Wilbur và
Orville Wright đã chứng minh rằng việc bay lượn bằng động cơ là khả thi.
Đó là phát minh ra máy bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để các phiên
bản thương mại được đưa vào phục vụ rộng rãi.
Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “phát minh” khi nó đã được
chứng minh là có thể hoạt động trong phòng thí nghiệm. Ý tưởng biến thành
một “cuộc cách mạng” chỉ khi nó có thể được tái tạo chắc chắn trên quy mô
có hiệu quả với chi phí thích hợp. Nếu ý tưởng rất quan trọng, ví dụ như điện
thoại, máy vi tính, hay máy bay, thì nó được gọi là “cuộc cách mạng cơ bản”
và nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành hiện hữu. Theo những ý
nghĩa đó, tổ chức học tập đã được phát minh, nhưng chưa trở thành cuộc
cách mạng.
Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một phát minh đến một cuộc cách
mạng, những “kỹ thuật thành phần” khác nhau cùng xuất hiện. Nổi lên từ
những sự phát triển rời rạc trong các lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt, các
thành phần đó từ từ hình thành một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ thuật thiết
yếu đối với nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình thành thì ý tưởng,
mặc dù khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt được tính khả thi
trong thực tế[1].
[1] Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về ý tưởng
rằng một cách tân thật sự xảy ra thông qua việc gắn kết những công nghệ
khác nhau thành một sự kết hợp đồng bộ mới. Xem A.K. Graham “Software
Design: Breaking the Bottleneck”, IEEE Spectrum (03/1982) trang 43-50;
A.K. Gramham và P. Senge “A Long Wave Hypothesis of Innovation”,
technological Forecasting and Social Change (1980) trang 283-311
Anh em nhà Wright đã chứng minh việc bay lượn bằng động cơ là có
tính khả thi, nhưng chiếc McDonnel Douglas DC-3, được giới thiệu năm
1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi lại bằng máy bay thương mại.
Chiếc DC-3 là chiếc máy bay đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học cũng
như khí động học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một
cuộc cách mạng cơ bản), vô số thử nghiệm máy bay thương mại đã thất bại.
Cũng như những thử nghiệm ban đầu với tổ chức học tập, những chiếc máy
bay đầu tiên cũng không đáng tin cậy và có hiệu quả về mặt chi phí trên quy
mô thích hợp.
Chiếc DC-3, lần đầu tiên, kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo nên một
sự đồng diễn thành công. Đó là: cánh quạt có thể thay đổi độ cao, thiết bị hạ
cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy bay bằng vật liệu nhẹ được gọi là
“monocque”, động cơ làm mát bằng sức gió, và cánh máy bay. Để thành
công, chiếc DC-3 cần cả năm yếu tố, thiếu một cũng không được. Một năm
sau, chiếc Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy bay. Các kỹ sư
của Boeing khám phá ra máy bay mà không có cánh sẽ mất thăng bằng khi
hạ cách hoặc cất cánh, và họ phải giảm kích cỡ của động cơ.
Ngày nay, tôi tin là có năm yếu tố thành phần dần dần hội tụ để đổi mới
các tổ chức học tập. Qua sự phát triển từng phần, mỗi yếu tố sẽ chứng minh
tính thiết yếu với thành công của yếu tố khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một
phương diện quan trọng trong việc xây dựng các tổ chức có thể thật sự “học
tập”, có thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra khát
vọng cao nhất của chúng:
Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đám mây tụ lại, bầu trời
tối sầm, lá cây bay lên cao, và chúng ta biết trời sắp mưa. Chúng ta cũng biết
cơn dông sẽ làm dòng nước ngầm chảy xa hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi
sáng vào ngày mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan với nhau về
mặt thời gian và không gian, nhưng chúng lại cùng kết nối trong một mẫu
hình giống nhau. Mỗi sự kiện có một ảnh hưởng với những sự kiện còn lại,
và ảnh hưởng thường không lộ ra bên ngoài. Bạn chỉ có thể hiểu được hệ
thống mưa dông bằng cách suy ngẫm trên tổng thể chứ không phải trên từng
phần riêng lẻ của hiện tượng.
Kinh doanh và những nỗ lực khác của con người cũng là những hệ
thống. Chúng cũng bị giới hạn bởi những màng ren vô hình tạo bởi các hành
động tương quan, thường mất hàng năm để hoàn toàn thể hiện tác động đến
nhau. Vì tự chúng ta là một phần của màng ren đó, việc nhìn tổng thể sự thay
đổi càng khó gấp đôi. Thay vào đó, chúng ta có xu hướng tập trung vào hình
ảnh từng phần cô lập của cả hệ thống, và tự hỏi tại sao vấn đề sâu sắc nhất
của chúng ta dường như không bao giờ có thể được giải quyết. Suy nghĩ một
cách có hệ thống là một cơ cấu khái quát, một phần kiến thức và những công
cụ có thể phát triển trong 15 năm qua, để làm cho toàn bộ hình mẫu rõ ràng
hơn, và giúp chúng ta biết cách thay đổi chúng hiệu quả.
Mặc dù những công cụ còn mới, thế giới quan bên trong hết sức trực
giác; nhưng những thử nghiệm với trẻ em cho thấy chúng học cách suy nghĩ
hệ thống rất nhanh.
Mục lục
LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI
HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH
THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP
TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC
PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực tế của Chúng ta...
và cách Chúng ta thay đổi điều đó
CHƯƠNG 1: “HÃY CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI...
VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ THẾ GIỚI”
CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU NĂNG
HỌC TẬP ?
CHƯƠNG 3: TÙ NHÂN TRONG HỆ THỐNG HAY
TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH?
PHẦN II: Nguyên lý thứ năm: Nền tảng của tổ chức học tập
CHƯƠNG 4: NHỮNG QUY LUẬT CỦA NGUYÊN LÝ
THỨ NĂM
CHƯƠNG 5: MỘT SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY
CHƯƠNG 6: KHUÔN MẪU TỰ NHIÊN: NHẬN DẠNG
CÁC MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH SỰ KIỆN
CHƯƠNG 7: SỰ TĂNG TRƯỞNG TỰ DUY TRÌ HAY TỰ
GIỚI HẠN
PHẦN III: Những nguyên lý cốt lõi: Xây dựng tổ chức học tập
CHƯƠNG 8: SỰ HOÀN THIỆN CÁ NHÂN
CHƯƠNG 9: NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY
CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN CHUNG
CHƯƠNG 11: HỌC TẬP THEO NHÓM
PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành
CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG
CHƯƠNG 13: SỰ THÔI THÚC
CHƯƠNG 14: NHỮNG CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 15: CÔNG VIỆC MỚI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
CHƯƠNG 16: NHỮNG CÔNG DÂN HỆ THỐNG
CHƯƠNG 17: NHỮNG BIÊN GIỚI
PHẦN V: Đoạn cuối
CHƯƠNG 18: CÁI TOÀN THỂ KHÔNG THỂ TÁCH RỜI
PHỤ LỤC 1: CÁC NGUYÊN LÝ HỌC TẬP
PHỤ LỤC 2: CÁC NGUYÊN MẪU HỆ THỐNG
PHỤ LỤC 3: TIẾN TRÌNH HÌNH CHỮ U
LỜI CẢM ƠN
PETER M.SENGE
LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI
HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH
Vào mùa xuân năm 1990, ngay sau khi viết và biên tập xong ấn bản đầu
tiên của Nguyên lý thứ năm và chuẩn bị xuất bản, tôi được Nhà xuất bản
Doubleday trao đổi về việc nên để ai viết lời nhận xét ở bìa sách. Là một tác
giả lần đầu tiên có sách được xuất bản, tôi chưa hề nghĩ đến việc này. Sau
khi suy nghĩ, tôi nhận thấy không ai có thể làm việc này tốt hơn Tiến sĩ W.
Edwards Deming, người được vinh danh trên toàn thế giới là nhà tiên phong
của cuộc cách mạng quản lý chất lượng. Tôi chưa từng thấy ai có ảnh hưởng
lớn như ông trong lĩnh vực quản lý. Nhưng tôi lại chưa từng được tiếp xúc
với Deming. Tôi ngại là một lá thư đề nghị như thế từ một tác giả vô danh,
lại nói về một lĩnh vực mà Deming không chuyên, sẽ không được trả lời.
May mắn là, qua mối quan hệ bạn bè quen biết lẫn nhau từ công ty Ford, một
bản thảo của tôi đã được gửi đến ông. Vài tuần sau đó tôi đã hết sức ngạc
nhiên khi nhận được một lá thư gửi đến nhà.
Đó là một lá thư ngắn được Tiến sĩ Deming gửi cho tôi. Đọc qua dòng
đầu tiên, tôi ngạc nhiên đến nín thở. Điều mà ông viết, về mặt nào đó, là vấn
đề mà tôi đã cố gắng nêu trong 400 trang viết của mình. Tôi rất bất ngờ là
ông có thể nắm bắt vấn đề nhanh chóng và rõ ràng đến thế ở độ tuổi của
mình (khi đó Deming đã gần 90 tuổi). Khi đọc toàn bộ nội dung ông viết, tôi
từ từ nhận ra ông đã làm rõ ra một lớp quan hệ sâu hơn, một công việc lớn
hơn những gì mà tôi đã hiểu trước đây:
Hệ thống quản lý đang thịnh hành của chúng ta đã và đang tàn phá con
người. Người ta được sinh ra với động cơ tự nhiên, sự tự trọng, nhân phẩm,
sự hiếu học, ý thích tìm hiểu. Những ảnh hưởng tàn phá con người bắt đầu từ
khi chúng ta còn là những cậu bé tập đi cho đến khi chúng ta vào đại học như 1 giải thưởng cho trang phục hóa trang lễ hội Halloween, điểm số trong
trường học, các ngôi sao vàng. Trong công việc, con người, các đội nhóm và
các phòng ban được xếp hạng, được thưởng khi đứng đầu và bị phạt khi xếp
cuối. Quản lý theo mục tiêu, các chỉ tiêu, tiền thưởng, kế hoạch kinh doanh,
được kết hợp một cách rời rạc, từ bộ phận này đến bộ phận khác, gây nên
những tổn thất lớn hơn mà chúng ta không biết và không thể biết.
Như tôi sau đó được biết, Deming đã hầu như ngưng sử dụng thuật ngữ
“Quản lý chất lượng toàn diện” (Total Quality Management) hay “TQM”
hay “TQ” bởi vì ông tin rằng nó đã trở thành một nhãn hiệu bề nổi cho các
kỹ thuật và công cụ. Việc thực sự cần làm, cái mà ông gọi đơn giản là “sự
biến đổi của hệ thống quản lý đang thịnh hành”, là những gì vượt lên trên
mục tiêu của những nhà quản lý chỉ nhắm vào việc cải thiện những kết quả
ngắn hạn. Ông cho rằng sự biến đổi này đòi hỏi những “tri thức sâu sắc” hiện
vẫn chưa được khai thác rộng rãi trong các thể chế hiện nay (Lời người dịch:
Đây là một lý thuyết nổi tiếng về quản trị do Deming đề ra, có tên tiếng Anh
là The Deming System of Profound Knowledge). Chỉ một yếu tố của tri thức
sâu sắc này: “lý thuyết về sự khác nhau” (theory of variation - lý thuyết và
phương pháp thống kê) là liên quan đến cách hiểu thông thường về TQM. Ba
yếu tố khác, mà tôi rất ngạc nhiên, hầu như hướng trực tiếp về 5 nguyên lý
mà tôi đã xây dựng: “hiểu một hệ thống”, “lý thuyết về kiến thức” (sự quan
trọng của các mô hình tư duy) và “tâm lý học”, đặc biệt là “động cơ bản
chất” (sự quan trọng của tầm nhìn và khát vọng chân thật của cá nhân).
Các yếu tố của “tri thức sâu sắc” do Deming đề ra cuối cùng dẫn đến
một cách thức đơn giản nhất, hiện được dùng rộng rãi nhất, để trình bày 5
nguyên lý học tập (learning disciplines), điều chưa nảy sinh khi ấn bản đầu
tiên của cuốn sách này được hoàn thành. 5 nguyên lý thể hiện các cách tiếp
cận (cả lý thuyết và phương pháp) để phát triển 3 khả năng học tập cốt lõi:
khuyến khích khát vọng, phát triển các cuộc trò chuyện suy ngẫm (reflective
conversation) và hiểu được sự phức tạp. Dựa trên một ý tưởng của ấn bản
đầu tiên, cho rằng đơn vị học tập cơ bản trong một tổ chức là các đội nhóm
làm việc (những người cần lẫn nhau mới tạo nên một kết quả cụ thể), chúng
tôi đã nhắc đến các yếu tố này như “những năng lực học tập cốt lõi của các
đội nhóm” và trình bày chúng một cách tượng trưng như chiếc ghế 3 chân,
để minh họa sự quan trọng của từng yếu tố - chiếc ghế không thể nào đứng
vững nếu thiếu bất kỳ một chân nào.
Điều quan trọng hơn với tôi là ý tưởng của Deming về một “hệ thống
quản lý” phổ biến, hiện đang chi phối các thể chế hiện đại, hệ thống đó đặc
biệt tạo nên một sự liên hệ sâu xa giữa cơ quan làm việc và trường học. Ông
thường nói “Chúng ta sẽ không thể biến đổi hệ thống quản lý đang thịnh
hành nếu không biến đổi hệ thống giáo dục đang thịnh hành. Chúng là cùng
một hệ thống”. Theo tôi biết, ý tưởng của ông về mối quan hệ giữa cơ quan
làm việc và trường học là ý tưởng đầu tiên trên thế giới về điều này.
Tôi tin rằng Deming đã đi đến nhận xét đó khá trễ trong đời, một phần
là do có quá ít nhà quản lý có thể thực sự áp dụng Quản lý Chất lượng
(Quality Management) như ông đã định nghĩa nó. Người ta thất bại, theo
ông, bởi vì họ đã bị xã hội hóa trong cách suy nghĩ và hành động thông qua
những kinh nghiệm làm việc trong tổ chức. “Mối quan hệ giữa một người
chủ và nhân viên dưới quyền cũng giống như mối quan hệ giữa giáo viên và
học sinh” ông nhận xét. Giáo viên đặt ra mục tiêu, và các học sinh cố gắng
theo mục tiêu đó. Giáo viên có đáp án, các học sinh thì cố gắng trả lời theo
đáp án. Khi nào được giáo viên đánh giá tốt, học sinh nghĩ là mình đã thành
công. Khi tất cả trẻ em lên 10, chúng biết nên làm gì trong trường học để làm
vui lòng giáo viên của mình - một bài học mà chúng sẽ đem theo trong suốt
sự nghiệp của mình “làm vui lòng cấp trên và thất bại trong việc cải tiến hệ
thống phục vụ khách hàng”. Sau khi Deming mất năm 1993, tôi dành nhiều
năm suy nghĩ và trao đổi với các đồng nghiệp về điều tạo nên hệ thống quản
lý đang thịnh hành như Deming đã nhận xét, cuối cùng tôi đặt ra tám yếu tố
cơ bản:
* Quản lý theo các tiêu chuẩn đo lường
- Tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn
- Những yếu tố vô hình bị mất giá trị
(“Bạn chỉ có thể đo lường 3% của những gì quan trọng” - W.E.
Deming)
* Văn hóa phục tùng
- Thăng tiến bằng cách làm vui lòng cấp trên
- Quản lý bởi sự sợ hãi
* Quản trị các kết quả:
- Ban quản trị đặt ra các mục đích.
- Mọi người (ý nói các nhân viên - ND) chịu trách nhiệm cố gắng đạt
được các mục đích quản lý (không cần biết liệu điều đó có khả thi hay
không, trong phạm vi các quy trình và hệ thống hiện hữu).
* “Đáp án đúng” đối ngược với “đáp án sai”
- Việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật được nhấn mạnh.
- Các vấn đề gốc rễ (có tính hệ thống) không được quan tâm.
* Tính đồng dạng
- Tính đa dạng là một vấn đề cần phải giải quyết
- Mâu thuẫn được thủ tiêu dưới dạng sự nhất trí bề ngoài.
* Khả năng dự đoán và kiểm soát
- Quản lý nghĩa là kiểm soát
- “Chúa ba ngôi trong công tác quản lý” là lên kế hoạch, tổ chức và
kiểm soát.
* Sự cạnh tranh quá mức và sự ngờ vực lẫn nhau
- Cạnh tranh giữa con người là điều thiết yếu để đạt đến kết quả mong
muốn.
- Nếu không có sự cạnh tranh giữa con người thì không có sự đổi mới.
(“Chúng ta đã bị sự cạnh tranh phản bội” - W.E. Deming)
* Sự thiệt hại về tổng thể
- Sự phân mảnh
- Những đổi mới cục bộ không lan tỏa được.
Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý dường như đã xem “cuộc cách mạng
về Quản lý Chất lượng”, cũng như phong trào học tập tổ chức vào đầu thập
niên 1990, đã thuộc về quá khứ, không còn phù hợp với những các thách
thức ngày nay. Nhưng điều đó là do chúng ta đã đạt được hay đã từ bỏ sự
biến đổi mà Deming đã đề ra? Thật khó cho tôi để suy ngẫm về một danh
sách như trên mà không cảm thấy những điểm yếu đó vẫn ảnh hưởng đến
hầu hết các tổ chức ngày nay, và sẽ mất nhiều thế hệ, chứ không phải nhiều
năm, để thay đổi những hành vi và lòng tin đã được in sâu vào tâm trí. Thật
sự, có lẽ câu hỏi hiển nhiên nhất cho nhiều người trong chúng ta là: “Hệ
thống quản lý này có bao giờ sẽ thay đổi trên diện rộng hay không?”. Để trả
lời những câu hỏi sâu sắc như thế về tương lai đòi hỏi chúng ta phải nhìn
nhận cẩn thận ở hiện tại.
THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP
Trong khoảng 15 năm kể từ khi Nguyên lý thứ 5 được xuất bản lần đầu,
nhiều sự việc trên thế giới đã thay đổi. Nền kinh tế của chúng ta đã trở nên
toàn cầu hóa hơn bao giờ hết; việc kinh doanh cũng thay đổi theo. Với các
doanh nghiệp cạnh tranh kinh doanh toàn cầu, áp lực chi phí và kết quả kinh
doanh rất nặng nề. Thời gian dành cho việc suy nghĩ và phản hồi ngày càng
hiếm hoi, chẳng những vậy mà trong nhiều tổ chức những nguồn lực sẵn có
cho sự phát triển con người cũng hiếm hoi. Nhưng có nhiều việc cần quan
tâm hơn là sự thay đổi ngày càng nhanh đó. Quá trình toàn cầu hóa trong
lĩnh vực kinh doanh và phát triển công nghiệp làm tăng các tiêu chuẩn sống
về vật chất cho nhiều người, nhưng cũng tạo nên các tác dụng phụ quan
trọng (side effects) dưới dạng nhiều vấn đề xã hội và môi trường kéo dài.
Nguồn vốn tài chính rất thường phát sinh với cái giá phải trả là chi phí vốn
xã hội và tự nhiên. Khoảng cách giữa người giàu và người nghèo được phân
hóa rõ nét ở nhiều quốc gia. Sự căng thẳng môi trường địa phương, luôn
luôn là một đặc điểm của sự phát triển công nghiệp, giờ đây được kết hợp
bởi các vấn đề trên quy mô lớn, như sự nóng lên của trái đất và sự bất ổn của
thời tiết. Trong khi những người chủ trương cho sự phát triển công nghiệp
toàn cầu cổ xúy những điểm có lợi của nó, con người trên khắp thế giới đang
phản ứng lại, theo cả những cách bạo động và ôn hòa, đối với sự mất mát
của những cách sống truyền thống - và bối cảnh biến đổi này đang được
nhiều doanh nghiệp đặt vào “màn hình” theo dõi thông tin chiến lược của
họ!
Cùng lúc đó, thế giới được nối liền tạo ra một nhận thức lớn hơn bao
giờ hết về nhau. Đó là một thời điểm chưa từng có của xung đột văn hóa. Và
trong nhiều trường hợp, việc học hỏi lẫn nhau và triển vọng của việc “đối
thoại giữa các nền văn minh” có rất nhiều hy vọng trong tương lai. Thế hệ
trẻ trên thế giới đang tạo nên một mạng lưới quan hệ chưa từng có trước đây.
Biên giới của khoa học phương Tây, nền móng của thế giới quan chúng ta
ngày nay, đang khám phá một thế giới sống động của sự thay đổi và sự
tương hỗ một cách kỳ lạ lại giống như văn hóa địa phương nguyên thủy, và
theo lời nhà vũ trụ học Brian Swimme, một thế giới mà có thể một lần nữa
cho chúng ta thấy mình có “một nơi đầy ý nghĩa trong vũ trụ”. Và, như minh
họa bên dưới, việc thực hành học tập tổ chức vốn chỉ giới hạn trong vài nhà
tiên phong 15 năm trước nay đã bén rễ sâu rộng hơn.
Nói tóm lại, đây là thời của các tác động mâu thuẫn dữ dội. Nhiều thứ
trở nên tốt hơn và nhiều thứ khác trở nên tồi tệ hơn. Lời nhận xét của nguyên
Tổng thống cộng hòa Séc Vaclav Havel với Quốc hội Hoa Kỳ giữa năm
1990 đã tổng quát những thời điểm khó khăn này một cách thích đáng:
Ngày nay, nhiều tín hiệu cho thấy chúng ta đang trải qua một thời kỳ
chuyển tiếp, khi có vẻ như một số điều sắp sửa bị mất đi và một số điều mới
nảy sinh một cách khó khăn. Có vẻ như một số điều đã tự nó suy yếu, đổ vỡ,
tàn lụi, trong khi một số điều khác, tuy mơ hồ, đã sinh ra từ đống đổ nát.
Bóng dáng của khái niệm “điều gì khác” của Havel đang nảy sinh, và
những loại kỹ năng quản lý và lãnh đạo cần thiết cho điều đó đến giờ vẫn mờ
nhạt như khi ông ta đã đưa ra lời nhận xét một thập niên về trước.
Những tác động mâu thuẫn đó cũng diễn ra bên trong các tổ chức, tạo
nên những môi trường mà trong đó nhu cầu và triển vọng của các năng lực
học tập là lớn hơn bao giờ hết, nhưng thách thức để xây dựng nên được
những khả năng đó cũng hết sức to lớn. Một mặt, việc xây dựng cho doanh
nghiệp khả năng liên tục thích nghi với thực tại thay đổi rõ ràng đòi hỏi
những cách suy nghĩ và điều hành mới. Những thách thức về việc phát triển
bền vững - thách thức điển hình về học tập tổ chức hiện nay - cũng đòi hỏi
như vậy. Ngoài ra, những tổ chức đang trở nên liên kết hơn, việc đó làm yếu
đi trật tự quản lý truyền thống và mở ra nhiều tiềm năng mới cho sự học tập
liên tục, sự đổi mới và sự thích nghi. Mặt khác, sự yếu kém của hệ thống
quản lý truyền thống làm cho nhiều tổ chức luôn ở tình trạng bị động có rất ít
thời gian hay năng lượng cho sự đổi mới. Sự mê muội và hỗn loạn này cũng
xói mòn kết cấu văn hóa quản lý dựa trên các giá trị và mở ra cánh cửa cho
chủ nghĩa cơ hội chiếm đoạt sức mạnh và tiềm năng cá nhân.
TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC
Khi tôi được nhà xuất bản Doubleday mời tái bản quyển Nguyên lý thứ
5 này, thoạt tiên tôi lưỡng lự nhưng sau đó trở nên vui mừng. Một trong
những niềm vui lớn nhất của 15 năm qua là biết được có rất nhiều người có
khiếu áp dụng học tập tổ chức - nhà quản lý, hiệu trưởng, nhà hoạt động
cộng đồng, cảnh sát trưởng, doanh nhân trong lĩnh vực kinh doanh và xã hội,
sĩ quan quân đội, giảng viên - những người mà bằng cách nào đó đã khám
phá vô số cách thức sáng tạo để làm việc với và áp dụng 5 nguyên lý, thậm
chí ngay cả khi họ chưa từng nghe hoặc đọc qua quyển sách gốc. Một số ít
trong họ đã được nêu trong quyển sách đầu tiên, như Arie de Geus và Bill
O’Brien vừa qua đời gần đây. Từ đó, sự phát triển khắp thế giới của Hội Học
Tập Tổ Chức (Society for Organizational Learning - SoL) đã giúp tôi liên kết
với thêm hàng trăm người như thế. Bằng cách riêng của mình, từng người đã
tạo ra một hệ thống quản lý thay thế dựa trên tình cảm hơn là nỗi sợ hãi, sự
hiếu kỳ hơn là sự cố chấp theo những đáp án “đúng”, và học hỏi hơn là kiểm
soát. Giờ đây tôi có thể mượn cớ tái bản sách để trò chuyện với nhiều người
trong số họ.
Những cuộc phỏng vấn và trò chuyện đó làm cho tôi thay đổi nhiều chỗ
trong nguyên bản và thêm vào một phần mới, Phần IV “Phản Hồi Từ Thực
Hành”. Các cuộc phỏng vấn cung cấp những ý tưởng tươi mới về cách
những người áp dụng thành công châm ngòi cho sự thay đổi và đương đầu
một cách sáng tạo với những thách thức của quán tính duy trì. Ngoài những
thành tựu đạt được trong kinh doanh, họ đã tiết lộ nhiều khả năng mới trong
việc áp dụng các công cụ và nguyên tắc học tập tổ chức trong các lĩnh vực
mà ít ai trong chúng ta có thể nghĩ đến 15 năm trước: từ việc tăng trưởng
kinh doanh và công nghiệp đến nhắm vào các vấn đề xã hội như bạo lực
băng đảng, thay đổi hệ thống trường học, xúc tiến sự phát triển kinh tế, đảm
bảo cải thiện nguồn cung ứng thực phẩm toàn cầu, giảm đói nghèo. Trong tất
cả bối cảnh đó, sự cởi mở, sự phản hồi, các cuộc trò chuyện sâu sắc, khả
năng làm chủ bản thân và tầm nhìn chung truyền sinh lực cho sự thay đổi; và
việc hiểu được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mang tính quyết định.
Những cuộc phỏng vấn cũng làm rõ những ý tưởng cốt lõi, những ý
tưởng đã cùng ràng buộc và làm nên công trình ban đầu của tôi.
* Có nhiều cách làm việc cùng nhau vui vẻ và hiệu quả hơn rất nhiều so
với hệ thống quản lý đang thịnh hành. Như lời một nhà quản lý cấp cao nói,
rút ra từ lần thử nghiệm học tập đầu tiên - “làm cho mọi người nói chuyện
với nhau” là một phương pháp để xem lại cách xây dựng doanh nghiệp - “...
là việc vui nhất mà tôi đã từng làm trong kinh doanh, và những ý kiến nảy
sinh hiện vẫn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty 15 năm sau đó”.
* Các tổ chức hoạt động theo kiểu nào là tùy theo cách chúng ta làm
việc, suy nghĩ và tương tác lẫn nhau; những thay đổi cần có không phải chỉ
đối với tổ chức của chúng ta, mà còn trong chính mỗi người chúng ta. “Thời
điểm quyết định đến khi con người nhận ra rằng công việc tổ chức học tập
đó là việc của từng người trong chúng ta,” một nhà quản lý kỳ cựu 20 năm
kinh nghiệm thực hiện các dự án tổ chức học tập nói. “Quyền làm chủ bản
thân là cốt lõi. Nếu bạn có yếu tố làm chủ bản thân của những thay đổi đó,
những điều khác sẽ diễn ra đúng trình tự.”
* Trong việc xây dựng tổ chức học tập không có một đích đến cuối cùng
hay điểm kết thúc, chỉ có cuộc hành trình suốt đời. “Công việc này đòi hỏi
một lòng kiên nhẫn vô cùng,” vị chủ tịch một tổ chức NGO
(Nongovernmental Organization - Tổ chức phi chính phủ) bình luận, “nhưng
tôi tin rằng kết quả chúng tôi đạt được lâu bền hơn do những người liên quan
đều thực sự trưởng thành. Nó cũng chuẩn bị cho mọi người tham gia một
hành trình không ngừng. Khi chúng ta học, trưởng thành, và đối đầu với
những thách thức căn cơ hơn, sự việc không trở nên dễ dàng hơn.”
Tôi tin rằng, hệ thống quản lý đang thịnh hành, theo ý nghĩa cốt lõi của
nó, hướng đến những gì tầm thường. Nó buộc con người phải làm việc siêng
năng và siêng năng hơn để bù đắp cho sự thất bại trong việc rút ra tinh thần
và trí tuệ tập thể, vốn tiêu biểu cho sự cùng nhau làm việc ở khả năng tốt
nhất. Deming đã nhận ra điều này rất rõ, và giờ đây tôi tin vào điều đó. Cũng
như ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo, trong những tổ chức đang phát triển
có khả năng lớn mạnh và đóng góp cho những thách thức và triển vọng phi
thường của thế giới mà chúng ra đang sống, cũng tin vào điều đó.
PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực
tế của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi điều đó
- Xem thêm -