Tài liệu Nghiên cứu chiến lược công ty kroger

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÔNG TY KROGER GVHD: PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm Đà Nẵng, tháng 12/2018 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger MỤC LỤC Giới thiệu công ty KROGER........................................................................................1 PHẦẦN A.  Năm 1883.............................................................................................................................. 1  Năm 1995-2013...................................................................................................................... 2  Năm 2014-đến nay:................................................................................................................ 3 Phân tch môi trường bên ngoài:...............................................................................7 PHẦẦN B. Phân tch môi trường vĩ mô:................................................................................................7 I. 1. Thuêế............................................................................................................................... 7 2. Nhu câầu mua sắếm............................................................................................................ 9 3. Phương thức bán lẻ.........................................................................................................9 4. Ứng dụng công nghệ......................................................................................................11 5. Vêầ môi trường.............................................................................................................. 11 Phân tch môi trường ngành và đôếi thủ cạnh tranh:.........................................................12 II. 1. Định nghĩa ngành:......................................................................................................... 12 2. Mô tả ngành:................................................................................................................ 13 3. Phân tch tnh hâếp dâẫn của ngành:..................................................................................13 4. Động thái cạnh tranh.....................................................................................................22 5. Nhân tôế then chôết dâẫn đêến sự thành công:......................................................................24 6. Lực lượng dâẫn dắết thành công........................................................................................24 PHẦẦN C. Phân tch bên trong................................................................................................26 Phân tch các chiêến lược hiện tại........................................................................................26 I. 1. Chiêến lược câếp công ty...................................................................................................26 2. Chiêến lược trong môi trường toàn câầu............................................................................28 3. Chiêến lược của đơn vị kinh doanh...................................................................................30 4. Chiêến lược chức nắng....................................................................................................34 Thực thi chiêến lược....................................................................................................... 40 II. 1. Câếu trúc tổ chức............................................................................................................ 40 2. Hệ thôếng kiểm soát........................................................................................................40 PHẦN D. Thành tựu về quản trị chiến lược:..........................................................................41 QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Thành tựu tài chính........................................................................................................... 41 I. 1. Bản thông sôế tài chính:..................................................................................................41 2. Khả nắng sinh lời........................................................................................................... 44 3. Câếu trúc........................................................................................................................ 48 Thành tựu thị trường....................................................................................................50 II. 1. Thị phâần....................................................................................................................... 50 2. Phân phôếi và thương hiệu đi kèm...................................................................................51 Phân tch sự phù hợp chiêến lược....................................................................................54 III. PHẦN E. Lợi thế cạnh tranh.................................................................................................55 I. Bản châết của lợi thêế cạnh tranh..........................................................................................56 II. Nguôần gôếc của lợi thêế cạnh tranh...................................................................................59 QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC Kroger GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm PHẦẦN A. Kroger Giới thiệu công ty KROGER ● Tên công ty: Kroger ● Người sáng lập: Berney Kroger ● Thành lập: năm 1883, tại 66 Pearl street ở trung tâm thành phố Cincinnati, bang Ohio, Hoa Kì ● Phạm vi: với 2800 cửa hàng ở 35 bang tại Hoa Kỳ ● Ngành: công nghiệp bán lẻ thực phẩm và dược phẩm ● Trang web: http://www.thekrogerco.com Công ty Kroger là một hệ thống cửa hàng bán lẻ ở Hoa Kỳ. Với doanh số bán hàng tới 90,4 tỷ Mỹ kim (tháng 1/2012) và 2765 cửa hàng ở khắp nước Mỹ (tháng 8/2012), Kroger và các công ty con là hệ thống cửa hàng bán lẻ nhiều nhất trong nước, lớn thứ hai trong nước theo doanh thu, và là thứ 4 trên thế giới. Kroger hiện có các siêu thị, đại siêu thị, tiệm tạp hóa, cây xăng, và tiệm kim hoàn ở trung tâm thương mại tại 31 tiểu bang. Các siêu thị và đại siêu thị của Kroger có các nhãn hiệu Baker's, City Market, Dillons, Food 4 Less, Foods Co., Fred Meyer, Food 4 Less, Fry's, Gerbes, JayC, King Soopers, Kroger, Owen's, Pay Less Food Markets, QFC, Ralphs, Scott's, và Smith's. Các tiệm tạp hóa và cây xăng gồm các nhãn hiệu Kwik Shop, Loaf 'N Jug, Quik Stop, Tom Thumb, và Turkey Hill. Ngoài các nhãn hiệu trên, Kroger cũng là một trong những hệ thống sản xuất có nhãn hiệu riêng lớn nhất ở nước Mỹ. 40 hãng ở 17 tiểu bang do Kroger sở hữu hoặc hoạt động sản xuất khoảng nửa trong tổng số gần 20.000 sản phẩm riêng của Kroger. Các sản phẩm này được đặt tên Kroger Value, Banner Brands, hoặc Private Selection.  Lịch sử chiêến lược:  Năm 1883 Khi mới bắt đầu, Berney Kroger vận hành cửa hàng tạp hóa với nguyên tắc: QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 1 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger "Be particular. Never sell anything you would not want yourself."` Tạm dịch: “Hãy thật đặc biệt. Đừng bao giờ bán bất cứ thứ gì mà bản thân bạn không muốn” Hành động: ● Berney Kroger loại bỏ những người trung gian giữa cửa hàng và khách hàng. ● Năm 1901, Kroger trở thành công ty đầu tiên tự nướng bánh mì và cung cấp cho các cửa hàng của mình. ● Năm 1904, Kroger đã mua Nagel Meat Markets và Packing House và các cửa hàng tạp hóa của Kroger là cửa hàng đầu tiên có gian hàng bán thịt. ● Kroger lắp đặt hệ thống khách hàng tự lấy hàng hóa sau khi trả tiền tại các gian hàng thịt, điều này đã làm nên thành công trong việc tiết kiệm tiền và tăng hiệu quả việc bán hàng. ● Ông bán cho những người Đức nhập cư ở Cincinnati món dưa cải bắp và dưa chua do mẹ anh tự làm. ● Kroger đã thử nghiệm để phát minh ra một loại cà phê mang “thương hiệu Pháp”, và được bán trong các cửa hàng của Kroger. ● Năm 1905,Barney Kroger tặng 300 ổ bánh mì mỗi tuần cho người nghèo vào mùa đông khắc nghiệt. ● Năm 1916, Kroger mở cửa hàng tự phục vụ đầu tiên.  Năm 1995-2013 Chủ tịch & Giám đốc điều hành: David Dillon Sứ mệnh: “OUR MISSION is to be a leader in the distribution and merchandising of food, health, personal care, and related consumable products and services. By achieving this objective, QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 2 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger we will satisfy our responsibilities to shareowners, associates, customers, suppliers, and the communities we serve.” Tạm dịch: “Sứ mệnh của chúng tôi là dẫn đầu trong việc phân phối và bán các loại thực phẩm, các dịch vụ về sức khỏe, chăm sóc cá nhân, và các sản phẩm, dịch vụ liên quan. Chúng tôi sẽ hoàn thành trách nhiệm của chúng tôi đối với các cổ đông, các đối tác, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng mà chúng tôi phục vụ, bằng cách hoàn thành các mục tiêu đưa ra” Hành động: ● Kroger chi 2.3 triệu đô cho các tổ chức và cộng đồng. ● Kroger đã tới tận nơi các nhà cung cấp để hỗ trợ nâng cao chất lượng sản phẩm từ năm 1996 đến 1999 đầu tư hơn 4 triệu đô. ● Đưa ra 476 bài đánh giá khảo sát của người dùng để nâng cao đảm bảo chất lượng.  Năm 2014-đến nay: Chủ tịch và giám đốc điều hành:Rodney McMullen Viễn cảnh: “Join us in imagining a world with Zero Hunger and Zero Waste as we transform communities and improve health for millions of Americans.”,(Rodney McMullen) Tạm dịch: “Hãy cùng chúng tôi tưởng tượng ra một thế giới không người đói và không có sự lãng phí khi chúng tôi biến đổi cộng đồng và cải thiện sức khỏe cho hàng triệu người dân Mỹ” Tư tưởng cốt lõi: điều mà Kroger đang theo đuổi đó là “một thế giới không người đói và không có sự lãng phí” Mục đích cốt lõi: Đem lại niềm hạnh phúc cho người dân Mỹ khi không có người đói và sự lãng phí. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 3 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Hình dung về tương lai: Mục tiêu đạt được đến năm 2025 là một cộng đồng không có người đói và không có sự lãng phí thực phẩm. Sứ mệnh: “Our mission is to be a leader in the distribution and merchandising of food, pharmacy, health and personal care items, seasonal merchandise, and related products and services. We place considerable importance on forging strong supplier partnerships. Our suppliers, large or small, local or global, are essential components in accomplishing our mission.” (Rodney McMullen,2014) Tạm dịch: “Nhiệm vụ của chúng tôi là dẫn đầu trong việc phân phối và bán hàng thực phẩm, dược phẩm, y tế và các mặt hàng chăm sóc cá nhân, hàng hóa theo mùa và các sản phẩm,dịch vụ có liên quan. Chúng tôi rất coi trọng xây dựng mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ với các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của chúng tôi, lớn hay nhỏ, địa phương hay toàn cầu, là những thành phần thiết yếu trong việc hoàn thành nhiệm vụ của chúng tôi.”(Rodney McMullen,2014) Mục đích của Kroger: “..we manufacture, market, stock, check, deliver, or manage, we all try to make their experience as uplifting as possible. Just like Barney Kroger did when he brought together the butcher, the baker, dry goods, and produce all under one roof. We’ve always been about value, convenience, and making customers’ lives simpler. To lift them up, we keep our hands, hearts and minds open so we can be attentive to their needs and provide true Kroger hospitality and generosity. Because every time someone crosses our threshold we get a fresh chance to make an emotional connection, lighten their load and lift them up…” Tạm dịch: “.. chúng tôi sản xuất, mua bán, lưu trữ, kiểm tra, phân phối hay quản lý, tất cả chúng tôi đều cố gắng làm cho trải nghiệm của họ được nâng cao như có thể. Cũng giống như QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 4 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Barney Kroger đã làm khi ông mang lại cho người bán thịt, thợ làm bánh, thực phẩm khô, và tất cả sản phẩm dưới một mái nhà. Chúng tôi luôn đem đến giá trị, sự tiện lợi và làm cho cuộc sống của khách hàng đơn giản hơn. Để nâng cao chúng, chúng tôi giữ cho bàn tay, trái tim và tâm trí của chúng tôi cởi mở vì vậy chúng tôi có thể chú ý đến nhu cầu của họ và cung cấp sự hiếu khách và sự rộng lượng chân thực của Kroger. Bởi vì mỗi lần ai đó vượt qua ngưỡng của chúng tôi, chúng tôi có cơ hội mới để tạo ra một kết nối cảm xúc, làm nhẹ gánh nặng của họ và nâng cao chúng...”  Kroger luôn sôếng theo Giá Trị: Trung thực: Chúng tôi nhấấn mạnh vào sự trung thực lấẫn nhau, với khách hàng của chúng tôi, với các nhà cung cấấp của chúng tôi và trong hôồ sơ kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi mong đợi và đánh giá cao sự cởi mở. Chính trực: Chúng tôi hành động phù hợp với các giá trị của chúng tôi, ngay cả khi nó khó khăn. Sự tôn trọng: Chúng tôi hành xử với tấất cả các ý kiếấn và quan điểm của người khác băồng tấất cả phẩm cách và giá trị. Đa dạng: Chúng tôi tm kiếấm và năấm băất sự khác biệt vếồ bôấi cảnh, văn hóa và săấc t ộc của tấất cả các cộng sự, khách hàng và nhà cung cấấp. An toàn: Chúng tôi bảo vệ khách hàng của mình và với nhau khỏi sự tổn hại với môi trường làm việc và mua săấm an toàn và bảo đảm. Sự bao hàm: Chúng tôi khuyếấn khích và mong đợi sự hợp tác, làm việc nhóm và sự tham gia tch cực của tấất cả các cộng sự. Rodney McMullen, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Kroger cam kết: "No family in a community we serve should ever go hungry, and no food in a store we operate should ever go to waste," QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 5 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Tạm dịch: “Không có gia đình nào trong cộng đồng mà chúng tôi phục vụ phải đói, và không có thức ăn nào trong một cửa hàng mà chúng tôi hoạt động sẽ bị lãng phí” Với hành động: ● Thiết lập The Kroger Co. Foundation trị giá 10 triệu đô la để giải quyết nạn đói, sự lãng phí thức ăn và mối liên hệ giữa chúng ● Đẩy nhanh việc quyên góp thực phẩm để cung cấp ba tỷ bữa ăn vào năm 2025, để cung cấp thức ăn cho những người đang đối mặt với những cơn đói tại nơi mà Kroger gọi là nhà. Hợp tác với khách hàng, cộng sự và các đối tác khác, Kroger đã quyên góp 1 tỷ bữa ăn thông qua các khoản đóng góp thực phẩm và tài trợ tài chính từ năm 2013. ● Không chỉ về mặt số lượng, Kroger còn đảm bảo chất lượng các bữa ăn thông qua chương trình quyên góp thực phẩm tươi sống hàng đầu của Kroger ● Ủng hộ các giải pháp chính sách công để giải quyết nạn đói ● Đạt được tất cả các mục tiêu của Zero Waste 2020 được nêu trong báo cáo phát triển bền vững hàng năm của Kroger.  Lợi thêế cạnh tranh: So với các cửa hàng thực phẩm hữu cơ như Whole Foods Market, Inc. ( WFM ) và Sprouts Farmers Market Inc. ( SFM ), Kroger có các sản phẩm hữu cơ tương đương với mức giá hợp lý hơn. Nhãn hiệu riêng - Một trong những lợi thế cạnh tranh chính của Kroger là trau dồi các nhãn hiệu sản phẩm riêng của mình kể từ những năm 1990, và đã tăng hơn 60% trong thập kỷ qua. Không chỉ làm ra các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn các đối tác thương hiệu của họ, mà Kroger còn thành công trong việc tạo ra ba cấp (lựa chọn cá nhân, thương hiệu hạng nhất và giá trị của Kroger) để thu hút khách hàng cao hơn, trung bình và thấp QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 6 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger hơn tương ứng. Kroger đã loại bỏ các chất phụ gia và chất bảo quản không cần thiết để đảm bảo rằng các sản phẩm này không có chất lượng kém hơn các nhãn hiệu cạnh tranh. Mức độ trung thành của khách hàng - Khả năng thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng của Kroger đến từ hai kênh chính: chương trình phần thưởng và trung tâm nhiên liệu tại các siêu thị của họ. Hợp tác với Dunnhumby, Ltd , Kroger phân tích dữ liệu tận dụng dữ liệu khách hàng để cải thiện việc đào tạo nhân viên, đưa ra các chương trình phiếu giảm giá cho khách hàng và chương trình khách hàng thân thiết và tối ưu hóa điểm giá cho tất cả khách hàng. PHẦẦN B. Phân tch môi trường bên ngoài: Thời gian nghiên cứu: 2014-2025 Lĩnh vực: Chúng tôi sẽ nghiên cứu những thay đổi của môi trường Hoa Kì tác động đến ngành bán lẻ. Phạm vi nghiên cứu: Hoa Kì I. 1. Phân tch môi trường vĩ mô: Thuêế Vào ngày 22 tháng 12 năm 2017, Tổng thống Trump đã ký Đạo luật về cắt giảm thuế và việc làm. Nó cắt giảm thuế suất của công ty từ 35% xuống còn 21% bắt đầu từ năm 2018. Thuế suất cá nhân giảm xuống còn 37%. Đạo luật này đã cắt giảm thuế thu nhập, tăng gấp đôi khấu trừ theo tiêu chuẩn, và loại bỏ các chính sách miễn giảm cá nhân. ● Thuế thu nhập Đạo luật giữ bảy khung thuế thu nhập nhưng làm giảm thuế suất. Mức thu nhập tăng mỗi năm cùng với lạm phát. Nhưng chúng tăng chậm hơn so với trước đây vì Đạo luật sử dụng xích chỉ số giá tiêu dùng. Theo thời gian, điều đó sẽ đưa nhiều người hơn vào các khung thuế cao hơn. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 7 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Thuế thu nhập giảm nhưng không đồng nghĩa với việc thu nhập của tất cả mọi người tăng vì luật cải cách thuế,giảm thuế thu nhập cá nhân từ gần 40% xuống còn 37% cho những người có thu nhập trên 500.000 USD. Lợi ích phúc lợi và tiếp cận với bảo hiểm y tế đã bị cắt giảm. Các đạo luật bãi bỏ các thuế Obamacare cho những người không có bảo hiểm y tế trong năm 2019. Chính phủ sẽ tiết kiệm 338 tỷ đô la bằng cách không phải trả tiền trợ giá cho người nghèo. Nhưng chi phí chăm sóc sức khỏe sẽ tăng lên vì ít người hơn sẽ nhận được dịch vụ chăm sóc phòng ngừa cần thiết để tránh những lần đến phòng cấp cứu tốn kém. Điều đó làm cho sự nghèo đói ở Hoa Kỳ lan rộng và sâu sắc hơn. Gần 41 triệu người (12,7% dân số) sống trong nghèo đói, 18,5 triệu người trong tình trạng nghèo cùng cực, và trẻ em chiếm 1/3 số người nghèo Luật cải cách thuếế chỉ có lợi cho doanh nghiệp, đ ạo luật làm gi ảm thuếế suấết tốếi đa c ủa cống ty từ 35% xuốếng còn 21%, mức thấếp nhấết kể từ năm 1939. Kể từ tháng 3 năm 2018, việc cắt giảm thuế đã thúc đẩy một con số kỷ lục của việc sát nhập. Mua lại cổ phần đã thiết lập kỷ lục mới. Các công ty đang sử dụng các khoản tiền mặt để giải quyết cổ tức và mua lại cổ phiếu của mình. Trong quý đầu tiên, họ đã chi 305 tỷ đô la để mua lại cổ phần và sáp nhập tiền mặt. Họ chỉ chi 131 tỷ đô la để tăng lương. Apple đã đồng ý trả 38 tỷ đô la để đưa doanh nghiệp về nước mặc dù đã chi 252,6 tỷ đô la tiền mặt ở nước ngoài. Apple sẽ đầu tư 30 tỷ đô la vào chi phí đầu tư, tạo 20.000 việc làm. Việc hồi hương cũng có thể làm tăng sản lượng ghi chú của Kho bạc. Tổng công ty nắm giữ hầu hết tiền mặt trong kho bạc 10 năm . Khi họ bán chúng, nguồn cung dư thừa sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn. JPMorgan đã công bố đầu tư khoản 20 tỷ đô la trong 5 năm cho các doanh nghiệp của mình. Nó sẽ làm tăng 40% đóng góp từ thiện lên $ 1,75 tỷ trong năm năm. Nhiều tập đoàn lớn đã xác nhận họ sẽ không sử dụng cắt giảm thuế để tạo việc làm. Các CEO của Cisco, Pfizer, và Coca-Cola thay vào đó sẽ sử dụng thêm tiền mặt để trả cổ tức cho các cổ đông. Giám đốc điều hành của Amgen sẽ sử dụng số tiền thu được để mua lại QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 8 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger cổ phần của cổ phiếu. Trong thực tế, việc cắt giảm thuế doanh nghiệp sẽ làm tăng giá cổ phiếu, nhưng sẽ không tạo ra việc làm. Các nhà bán lẻ trong nước được cho là một trong những người hưởng lợi lớn nhất việc trong việc cải cách thuế. Những công ty này từ lâu đã bị cản trở bằng cách trả một khoản thuế khổng lồ về lợi nhuận của họ, điều này đã gia tăng những khó khăn trong việc cạnh tranh với thương mại điện tử 2. Nhu câầu mua sắếm Từ cuộc đại suy thoái bắt đầu vào cuối năm 2007 đã khiến nhiều người Mỹ phải cân nhắc kỹ lưỡng khi đi mua sắm. Theo một nghiên cứu của Consumer Reports National Research Center cho thấy rằng người Mỹ đang chi tiêu tiền của họ rất thực tế. Gần một nửa số người trả lời rằng trong vài năm qua họ đã chi tiêu nhiều hơn cho các cửa hàng tạp hóa; một phần ba chi tiêu nhiều hơn cho các sản phẩm chăm sóc sức khỏe như vitamin và chất dưỡng ẩm. Người tiêu dùng tập trung vào các mặt hàng mà toàn bộ gia đình có thể sử dụng Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, người tiêu dùng có thể dễ dàng cắt giảm nhiều giao dịch mua không cần thiết nhưng thực phẩm sẽ không bao giờ là một trong số này, điều này giải thích tại sao ngành công nghiệp thực phẩm vẫn giữ được vị thế của nó như là một khu vực bùng nổ. Trong năm 2016, các hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã dành hơn 7 nghìn đô la một năm cho thực phẩm , một con số đã tăng trưởng đều đặn trong vài năm qua. Trong năm đó, phần lớn người tiêu dùng Mỹ mua hàng tạp hóa tại các chuỗi siêu thị hoặc siêu thị , như Walmart và thực hiện từ một đến ba chuyến đi mua sắm mỗi tuần. 3. Phương thức bán lẻ Trong nhiều thập kỷ, người mua sắm ở Hoa Kỳ trung thành với một số ít hình thức cửa hàng bán lẻ đáp ứng tất cả nhu cầu thực phẩm và thức uống của họ. Ngày nay, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn cho việc mua sắm và đảm bảo họ có được chính xác những gì họ muốn, khi họ có nhu cầu. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 9 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Trung bình, người tiêu dùng mua sắm từ hai đến ba kênh bán lẻ khác nhau để đáp ứng nhu cầu thực phẩm của mình, trong đó bao gồm siêu thị, chuỗi siêu thị, các cửa hàng tiện lợi và thương mại điện tử. Xem xét cách người mua sắm ở Mỹ cảm nhận về mua sắm hàng tạp hóa nói chung. Theo nghiên cứu Think Smaller for Big Growth của Nielsen cho biết gần một nửa nói rằng mua sắm hàng tạp hóa là một việc vặt mà họ cố gắng dành ít thời gian nhất có thể,. Nếu đó là sự thật, thì tại sao rất nhiều người trong số họ phân phối mua hàng của họ trên nhiều định dạng bán lẻ? Các lý do giải thích cho việc người tiêu dùng lựa chọn nhiều kênh mua sắm khi họ muốn mua hàng hóa: Sự ưu tiên: Sản phẩm chất lượng cao (57%), vị trí thuận tiện (56%), và sản phẩm sẵn có (54%) quan trọng hơn đối với người mua sắm ngày nay hơn là chỉ tìm giá thấp nhất, theo báo cáo của Nielsen. Theo như các sản phẩm, 75% nói sản phẩm là quan trọng nhất, tiếp theo là thịt tươi, gia cầm và hải sản (60%). Và 67% trong số tất cả người mua sắm cho biết họ tích cực tìm kiếm các sản phẩm có thành phần lành mạnh. Sự lựa chọn. Người tiêu dùng ngày nay đã trở nên cụ thể hơn trong thị hiếu của họ và họ không còn ấn tượng với số lượng khi họ đánh giá cao chất lượng hơn nữa.Các siêu thị nhỏ lẻ bắt đầu phát triển mạnh. Các siêu thị lớn và đại siêu thị chiếm 51% doanh thu toàn cầu, nhưng các siêu thị nhỏ hơn đang tăng với tốc độ nhanh hơn, theo báo cáo The Future of Grocery của Nielsen. Trên thực tế, các định dạng nhỏ hơn đã tăng gấp đôi hoặc tăng hơn gấp đôi tốc độ tăng trưởng của các siêu thị lớn trong năm qua. Công nghệ. Khoảng 25% người mua sắm cho biết họ đặt mua các sản phẩm thực phẩm trực tuyến và 55% sẵn sàng làm như vậy trong tương lai, theo báo cáo The Future of Grocery. AmazonFresh, Instacart và Fresh Direct chỉ là một vài trong số các nhà bán lẻ hàng tạp hóa trực tuyến tận dụng mong muốn của nhiều người mua sắm cho sự đa dạng và tiện lợi. Việc điều chỉnh theo sở thích của khách hàng trở nên dễ dàng hơn nhiều khi họ mua sắm trong môi trường trực tuyến. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 10 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Mặc dù mua sắm tạp hóa trực tuyến đã tồn tại trong nhiều năm, 98% người tiêu dùng ở Mỹ vẫn ưu tiên mua hàng hóa trong các cửa hàng. Khoảng 72% người tiêu dùng đã thử mua sắm tạp hóa trực tuyến đã đánh giá cao trải nghiệm của họ một cách tích cực. Tuy nhiên người mua sắm vẫn thường thích xem và chạm vào sản phẩm trước khi mua hoặc đơn giản là tận hưởng trải nghiệm mua sắm tại các cửa hàng, các yếu tố này là trở ngại cho việc mua sắm hàng tạp hóa trực tuyến. 4. Ứng dụng công nghệ Công nghệ đã cách mạng hóa cách chúng ta làm kinh doanh và đi về cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Mặc dù các ngành công nghiệp công nghệ và giải trí đã cảm thấy sức mạnh của sự thay đổi này trong nhiều năm, bây giờ ngành công nghiệp bán lẻ thực phẩm đang phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng tương tự. Theo điều tra dân số năm 2015 của Mỹ , 78% hộ gia đình có máy tính xách tay hoặc máy tính để bàn, 81% người lớn có điện thoại thông minh và người lớn dành gần 50% thời gian của họ được kết nối với công nghệ. Những thiết bị này đã dẫn đến một thế giới mà mọi thứ đều nằm trong tầm tay chúng ta - bao gồm cả cửa hàng tạp hóa Các xu hướng trong ngành bán lẻ thực phẩm như đặt hàng trực tuyến, thanh toán di động, mua sắm cá nhân và giao hàng tận nhà đều là những hình thức về cách cung cấp dịch vụ tối ưu với thời gian nhanh và nỗ lực tối thiểu cho khách hàng. Dịch vụ giao hàng chuyên về thực phẩm tươi sống hiện cung cấp thời gian giao hàng chỉ trong một giờ, nhấn các nhà bán lẻ thực phẩm để kiểm tra cách làm hàng tạp hóa có sẵn theo yêu cầu trong khi tiếp tục thúc đẩy lượt đến cửa hàng và doanh thu. 5. Vêầ môi trường Theo một nghiên cứu từ các nhà khoa học thuộc Cục quản lý Đại dương và Khí quyển kết hợp với Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ, khói bụi tại nhiều tiểu bang miền tây nước Mỹ hiện nay được phát hiện có nguồn gốc từ các nước Châu Á tràn qua đại dương. Trong đó, đa số khói bụi ô nhiễm (chiếm tới 65%) đến từ Trung Quốc và Ấn Độ, số còn lại đến từ Hàn Quốc, Nhật Bản và các quốc gia Đông Nam Á. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 11 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger Trang USAToday cho biết, khói ô nhiễm đem theo rất nhiều chất độc hại nổi bật như Oxit Nitơ. Các Oxit Nitơ sau khi bị oxy hóa dưới ánh sáng Mặt Trời tạo ra khí ozon (O3). Khí này gây nên nhiều tác hại như chảy nước mắt và mẩn ngứa da, đặc biệt là những căn bệnh liên quan tới đường thở như hen suyễn, viêm phổi, thậm chí là ung thư phổi…và thiệt hại cây trồng rất lớn.  Tổng kết phân tích môi trường bên ngoài Khuynh hướng: ● Sự bùng nổ của internet và sự đổi mới trong công nghệ thông tin ● Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe và môi trường ● Sự gia tăng của mua hàng trực tuyến Cơ hội: ● Tạo ra nhiều hướng phát triển cho ngành bán lẻ ● Phát triển hình thức bán lẻ mới - Bán lẻ trực tuyến ● Khả năng quản lý hàng hóa được nâng cao ● Tăng doanh thu nhờ bán sản phẩm tốt cho sức khỏe và thân thiện với môi trường Đe dọa: ● Sự cạnh tranh của các đối thủ trực tuyến ● Doanh nghiệp phải ra sức đề cao yếu tố đạo đức trong hoạt động kinh doanh của mình ● Gia tăng đối thủ cạnh tranh QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 12 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm II. 6. Kroger Phân tch môi trường ngành và đôếi thủ cạnh tranh: Định nghĩa ngành: Ngành bán lẻ là ngành cung cấp dịch vụ mà trong đó các cá nhân và các công ty tham gia vào việc bán thành phẩm cho người tiêu dùng sử dụng và tiêu thụ chứ không nhằm mục đích sản xuất hoặc bán lại. Các hoạt động bán lẻ thuộc vào giai đoạn cuối cùng của chuỗi cung ứng. dưới các hình thức cửa hàng khác nhau như cửa hàng bách hóa, siêu thị, kho bán lẻ, cửa hàng chuyên biệt, cửa hàng trực tuyến, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng giảm giá. 7. Mô tả ngành: Ngành bán lẻ tại Hoa Kì gồm khoảng 900 doanh nghiệp cung cấp việc làm cho 22 triệu lao động. Lĩnh vực bán lẻ Hoa Kì quy tụ những tập đoàn bán lẻ hùng mạnh nhất thế giới. Theo báo cáo của Global Powers năm 2014 thì trong 250 công ty bán lẻ lớn nhất thế giới thì có 33% trong số đó là có trụ sở tại Hoa Kì và những công ty nằm trong số 33% đó đã chiếm tới 41% tổng doanh thu bán hàng của 250 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Doanh thu của ngành bán lẻ năm 2014 là 4,64 nghìn tỷ đô la Mỹ. Năm 2015 đạt 4,73 nghìn tỷ đô la Mỹ .Trong năm 2016, tổng doanh thu bán lẻ của Hoa Kì lên tới khoảng 4,86 nghìn tỷ đô la Mỹ.Trong khoảng 1993-2015, doanh số ngành bán lẻ Mỹ đã tăng trưởng bình quân 4,5% .Tổng doanh số bán lẻ vào năm 2020 được dự kiến lên tới 5,48 nghìn tỷ đô la Mỹ. 8. Phân tch tnh hâếp dâẫn của ngành: 1.1 Lực đe dọa của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Với nền tảng công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, việc mua sắm thông qua máy tính hay các thiết bị di động trở nên dễ dàng và phổ biến; hoạt động mua sắm của khách hàng không bị hạn chế bởi không gian và thời gian. Nắm bắt được các xu hướng mua sắm hiện đại, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể đi theo hướng kinh doanh mới.Tuy vậy, để gia nhập thị trường, các đối thủ phải vượt qua những rào cản nhập cuộc sau: QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 13 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm Kroger - Sự trung thành nhãn hiệu: Với lịch sử phát triển lâu dài trong ngành, tên tuổi của các công ty như Walmart, Kroger, Target, Safeway… trở nên quen thuộc và in sâu vào tâm trí khách hàng nhờ uy tín trong nhiều năm kinh doanh tại Hoa Kỳ, trở thành lựa chọn đầu tiên khi đi mua sắm. Điều này cho thấy lòng trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu bán lẻ là khá cao. - Tính kinh tế theo quy mô: Trong ngành công nghiệp bán lẻ, tính kinh tế theo quy mô tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các tập đoàn bán lẻ như Amazon.com, Walmart, Target,Safeway, Kroger… Với quy mô lớn, họ có khả năng giảm thấp chi phí tới mức tối đa nhờ khả năng đàm phán với nhà cung cấp, tiết kiệm chi phí cố định…. trong khi cung cấp một lượng lớn sản phẩm và dịch vụ. - Khả năng kiểm soát các yếu tố đầu vào: Nhờ vào quy mô lớn và mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, các nhà bán lẻ có khả năng tận dụng năng lực thương lượng của mình tới họ về giá thành và chất lượng sản phẩm. Việc tìm kiếm các đối tác tương tự là việc tương đối khó khăn đối với các công ty muốn gia nhập ngành. Bởi lẽ, thứ nhất, các nhà cung cấp này đã đều là đối tác của các công ty trong ngành, muốn có được nguồn cung là điều không dễ. Thứ hai, để có được sản phẩm với mức giá hợp lý thì lượng hàng phải đủ lớn để hưởng mức chiết khấu cao, như vậy, phải cần một lượng vốn rất lớn.. Các công ty hiện tại đang chiếm lợi thế về chi phí, khiến cho đe dọa từ những đối thủ nhập cuộc giảm xuống. - Sự trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh nghiệp mới sẽ phải đối mặt với sự chống đối của các công ty bán lẻ lớn khi muốn gia nhập ngành. Với sự lớn mạnh của Wal-Mart, Target, Kroger…và những công ty lớn khác có đủ khả năng để tạm thời giảm giá thậm chí chấp nhận lỗ để buộc đối thủ cạnh tranh mới ra khỏi thị trường. Tuy nhiên đó chỉ là đối với các tổ chức doanh nghiê ̣p muốn tham gia ở mức đô ̣ cạnh tranh với những đối thủ lớn còn với các doanh nghiê ̣p muôn tham gia để cạnh tranh ở mức vừa và nhỏ thì rất dễ dàng Kết luận: Lực đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là ở mức yếu. QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 14 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm 1.2 Kroger Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Thay vì sử dụng các sản phẩm từ các nhà bán lẻ, khách hàng có thể mua được các sản phẩm tương tự trực tiếp từ các cửa hàng địa phương . Như vâ ̣y, mô ̣t khi các nhà sản xuất có khả năng xây dựng chuỗi cửa hàng phân phối cho riêng mình thì đây cũng là mô ̣t mối đe dọa cho các công ty trong ngành. Tuy nhiên, nếu muốn bán lẻ trực tiếp, các hãng sản xuất phải có một hệ thống kho bãi, vận chuyển và bán hàng cực khổng lồ với mô ̣t chi phí rất lớn. Kết luận: Lực đe dọa từ các sản phẩm thay thế là yếu 1.3 Đe dọa từ năng lực thương lượng của người mua: Sức mạnh của người tiêu dùng đối với nhà sản xuất được xác định bởi việc định giá sản phẩm và sức mạnh thương lượng của người tiêu dùng trên thị trường. Để cạnh tranh và tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh ngành bán lẻ, một công ty phải tìm sự cân bằng giữa giá trị sản phẩm và điểm hòa vốn của thu nhập kinh doanh. Xét về mặt cá nhân, người mua có ít khả năng mặc cả với các cửa hàng bán lẻ bởi khách hàng là thường những người mua hàng hóa cuối cùng và thường phải chấp nhận giá.Tuy nhiên, người mua lại có nhiều lựa chọn đối với nhà bán lẻ và hầu hết các sản phẩm không có sự khác biệt và ở mức giá gần như nhau, chi phí chuyển đổi lại khá thấp nên người mua có thể chuyển sang cửa hàng khác mà không có bất kì sự cản trở nào. Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin cũng như thiết bị di động dẫn đến cách mà người tiêu dùng đưa ra quyết định mua đã thay đổi đáng kể: họ đứng trong các cửa hàng, sử dụng điện thoại thông minh của mình để so sánh giá cả và đánh giá sản phẩm, gia đình và bạn bè ngay lập tức cân nhắc trong các quyết định mua sắm qua truyền thông xã hội, và khi họ đã sẵn sàng để mua, một danh sách ngày càng tăng của các nhà bán lẻ trực tuyến cung cấp các sản phẩm trực tiếp cho họ, đôi khi trong cùng một ngày. Kết luận: Lực đe dọa từ năng lực thương lượng của người mua là mạnh QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 15 GVHD:TS Nguyễn Thanh Liêm 1.4 Kroger Đe dọa từ năng lực thương lượng của người bán: Ngành bán lẻ Hoa kì không phụ thuộc vào bất kì một nhà cung cấp đơn độc nào, do đặc điểm của ngành bán lẻ là cung cấp một hay nhiều mặt hàng từ vô số các nhà cung cấp khác nhau trong nước, ngoài nước. Trong ngành bán lẻ hiện nay có rất nhiều người mua là những công ty, những tập đoàn lớn như Tesco, Walmart, Safeway, Target... họ mua với số lượng lớn, ổn định và mua từ nhiều nhà cung cấp khác nhau chứ không chỉ riêng một nhà cung cấp. Đồng thời họ cũng hiểu rất rõ những nhà cung cấp của mình và nhờ đó nắm được điểm yếu của nhà cung cấp, buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh với nhau để đưa ra mức giá thấp nhất có thể. Các hãng cũng có thể gây áp lực bằng cách đe dọa sẽ chuyển sang nhà cung cấp khác nếu như phản đối cái mức giá được đưa ra hoặc yêu cầu về chất lượng. Ngoài ra các nhà bán lẻ là đối tác quan trọng của nhà sản xuất trong hầu hết các loại hàng hóa,là cầu nối giúp các sản phẩm hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay khách hàng mục tiêu của mình. Kết luận: Lực đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối với ngành bán lẻ là yếu 1.5 Lực ganh đua của các công ty trong ngành: Các nhà bán lẻ luôn phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt. -Cấu trúc cạnh tranh: Môi trường bán lẻ có một sự phát triển đáng kể cả trong quy mô và sự thống trị thị trường của các “ông lớn” với quy mô các cửa hàng, sự đa dạng các hình thức cửa hàng và sức ép cạnh tranh giữa các cửa hàng. Sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ của các doanh nghiệp lớn là cuộc chiến về giá, vì tất cả người chơi trong ngành là đủ mạnh để duy trì một sự suy giảm lợi nhuận trong thời gian dài mà không phải rời khỏi ngành. - Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành của các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ là cao.Trừ một số cửa hàng tiện ích thì các nhà bán lẻ khác trong ngành đều có một hệ QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC 16