Tài liệu Nghiên cứu các phương pháp khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ lương thưởng

NGHIÊN CỨU CÁC PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG Thông tin sơ bộ về doanh nghiệp hiện tôi đang công tác : Trung tâm viễn thông điện lực – Công ty điện lực Quảng Ninh Trực thuộc Tổng Công ty điện lực miền bắc. Trụ sở chính của Trung tâm được đặt tại Phường Hồng Hà TP Hạ long – Quảng Ninh Được thành lập vào tháng 1 năm 2007. Nghành nghề kinh doanh : Kinh doanh viễn thông, xây dựng hạ tầng viễn thông trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Trung tâm:  Dịch vụ điện thoại cố định không dây.  Dịch vụ điện thoại cố định có dây.  Dịch vụ điện thoại di động nội tỉnh  Dịch vụ điện thoại di động toàn quốc  Dịch vụ cho thuê kênh riêng  Dịch vụ internet  Dịch vụ điện thoại 3G  Dịch vụ điện thoại liên tỉnh quốc tế VOIP179 Hiện tại Trung tâm có 155 trạm BTS 2G và 3G, phủ sóng 13 huyện, thị xã, thành phố. Với 20 điểm cung cấp dịch vụ trực thuộc, 90 đại lý phổ thông ngoài ngành. Kết quả kinh doanh từ năm 2007 đến năm 2009 cụ thể như sau: Kết quả kinh doanh viễn thông trong 3 năm gần nhất S TT Nội dung 1 Số lượng thuê bao 2 Doanh thu 3 Doanh thu trung bình (ARPU) Đơn vị Thuê bao Triệu Năm thực hiện 2007 2008 10.500 30.000 2009 44.000 1.200 3.200 1.500 115 118 35 Nghìn đồng/thuê bao Sản phẩm chiếm tỉ trọng cao nhất là dịch vụ điện thoại cố định không dây (chiếm 80%). Đây là loại hình dịch vụ hoàn toàn mới, có nhiều ưu điểm và đây cũng là dịch vụ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong các loại hình dịch vụ. Thế mạnh của viễn thông điện lực là hạ tầng sẵn có, nguồn lực dồi dào, tận dụng được hệ thống cột điện từ 0,4 Kv đến hệ thống truyền tải 220Kv làm hệ thống truyền dẫn, sử dụng hệ thống các tổ điện làm phòng giao dịch và có lợi thế về tiếp cận khách hàng thông qua đội ngũ công nhân điện. Với những lợi thế đó viễn thông điện lực đã nhanh tróng chiếm chỗ đứng trên thị trường viễn thông, đã khẳng định được vị thế của mình trên môi trường cạnh tranh khốc liệt. Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, liên hệ với tình hình hoạt động của Trung tâm, nghiên cứu tâm lý, đặc tính cá nhân của từng người, nghiên cứu hoạt động nhóm và cấu trúc ảnh hưởng đến hành vi tổ chức, tôi đã có cái nhìn hoàn mới về các hoạt động của hành vi tổ chức của bản thân doanh nghiệp mà tôi công tác. Trước hết tôi xin đưa ra phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm trong 3 năm gần nhất. Kết quả cho thấy trong những năm đầu việc kinh doanh diễn ra rất khả quan; số lượng thuê bao và doanh thu tăng nhanh. ARPU đạt cao nhất là 118.000đ/thuê bao (đây là mức ARPU tương đối cao so với doanh nghiệp cùng nghành). Có một số nguyên nhân tạo ra đợt tăng trưởng nhanh trong đầu năm cụ thể như sau: Thứ nhất : Trung tâm kinh doanh dịch vụ viễn thông là máy bàn không dây, đây là dịch vụ rất mới lạ, có nhiều tính năng, di chuyển linh hoạt. Chính vì thế ngay từ khi khai trương dịch vụ nó thu hút rất nhiều sự quan tâm của người tiêu dùng bởi tính năng vượt trội của nó. Mặt khác, trên thị trường chưa có loại hình dịch vụ tương tự để cạnh tranh, các dịch vụ của nhà cung cấp khác là máy điện thoại bàn có dây gặp nhiều khó khăn về chất lượng và độ linh hoạt bị nhiều khách hàng phàn nàn. Thứ hai: Việc kinh doanh viễn thông trong thời gian đầu gặp nhiều thuận lợi do vốn đầu tư của EVN đổ vào nghành viễn thông là rất lớn, chiến lược kinh doanh của EVN là nhanh tróng chiếm lĩnh thị phần, thực hiện nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn hơn các mạng khác. Giá cước cạnh tranh là một trong những chiến lược phù hợp với giai đoạn này. Tuy nhiên trong những năm tiếp theo, công tác kinh doanh phát triển chậm lại, đặc biệt là năm 2009 cho thấy các số liệu đã bắt đầu giảm, cụ thể là doanh thu đã giảm 1/3 mặc dù số lượng thuê bao tăng, điều này cho thấy nguy cơ tụt hậu. Xem xét lại hoạt động của Trung tâm cho thấy một số điếm tồn tại, bất cập góp phần gây lên kết quả kinh doanh đi xuống như sau: - Do tập trung nguồn lực vào phát triển thuê bao để nhanh tróng chiếm lĩnh thị phần nên không quan tâm đến duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Số lượng thuê bao nhiều hơn khả năng đáp ứng dịch vụ dẫn đến chất lượng giảm sút rõ rệt, tình trạng nghẽn mạng diễn ra thường xuyên. - Không có mục tiêu chiến lược rõ ràng, mục tiêu đưa ra là chung chung không có tính định hướng, không sát với thực tiễn. - Xuất hiện sự cạnh tranh của các nhà mạng khác với cùng một dịch vụ có tính năng tương tự. - Thiết bị đầu cuối do EVN độc quyền cung cấp và bảo hành nên khả năng thay thế kém, đồng thời tạo ghánh nặng cho bộ phận bảo hành của Trung tâm khi lượng máy hỏng ngày càng nhiều, việc giải quyết bảo hành cho khách hàng chậm. - Công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng hoạt động không hiệu quả, giải đáp và giải quyết khiếu nại chậm gây bức xúc cho khách hàng. - Công tác tư vấn cho khách hàng không được quan tâm, khách hàng mua máy không được hướng dẫn sử dụng kỹ dẫn đến sử dụng sai cách gây ra hiểu lầm về chất lượng mạng. Qua phân tích cho thấy Trung tâm viễn thông đang lúng túng trong kinh doanh, tinh thần làm việc của nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, công việc tồn đọng nhiều, khách hàng bức xúc với việc giải đáp của nhân viên. Kết quả là hàng loạt khách hàng rời mạng, doanh thu sụt giảm, các chỉ tiêu kinh doanh giảm theo. Đặc biệt là thu nhập của cán bộ công nhân giảm ảnh hưởng đến đời sống cá nhân. Như vậy nguyên nhân lớn nhất ở đây dẫn đến việc khách hàng rời mạng đó là khách hàng không thỏa mãn về chất lượng dịch vụ bán hàng, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng của Trung tâm. Để giải quyết được các vấn đề trên tôi tập trung vào nghiên cứu và tìm giải pháp để làm thế nào tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, bởi vì nhân viên chăm sóc khách hàng thỏa mãn với công việc mình đang làm thì mới làm cho khách hàng thỏa mãn về dịch vụ. Nghiên cứu cơ sở lý thuyết: I, Nghiên cứu thuyết A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Bậc thang nhu cầu của MASLOW  Nhu cầu về sự tự hoàn thiện Mức  Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng cao  Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương). Mức  Nhu cầu về an toàn và an ninh thấp  Nhu cầu về thể chất và sinh lý Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: 1. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... 2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. 3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. 4. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. 5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... II, Nghiên cứu đặc tính thỏa mãn trong công việc và độ thỏa mãn của khách hàng.  Những nhân viên có độ thỏa mãn trong công việc sẽ khiến mức độ thỏa mãn của khách hàng trong công việc họ làm cao hơn vì: o Họ thân thiện hơn, nhiệt tình hơn. o Không bỏ qua cơ hội xây dựng mối quan hệ với khách hàng. o Có kinh nghiệm hơn.  Những khách hàng bất làm tăng độ bất mãn trong công việc của nhân viên. III, Nghiên cứu các phương pháp khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ "Khen thưởng" Khuyến khích tinh thần làm việc và đóng góp của nhân viên cho công ty là một trong những hoạt động thường xuyên của các nhà quản lý. Khen thưởng là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc đó.Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc và sự đóng góp tích cực của họ cho công ty. Một thực tế là không phải "nhà quản lý" nào c ũng biết cách khen thưởng nh ân viên. Chỉ khi nào nhà quản lý thực hiện chính cách 3 Đ (đúng lúc, đúng người, đúng cách) mới giúp chế độ khen thưgởn nhân viên đạt hiệu quả cao nhất. Chính sách 3 Đ trong chế độ khen thưởng:  Đúng lúc: Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên ngay khi họ đạt thành tích tốt trong công việc: chẳng hạn thưởng ngay cho nhân viên có thành tích tốt nhân ngày nghiệm thu hợp đồng với khách hàng. Việc gửi tặng thiêp chúc mừng nhân dịp sinh nhật của từng người cũng là cách đê họ thấy mình người được sự coi trọng của sếp. Chính điều đó giúp khơi dậy tinh thần làm việc hết mình và sự trung thành của họ đối với "sếp" của mình.  Đúng người: khi đánh giá sự cố gắng của nhân viên, cần đặt mọi người vào đúng vị trí công việc của họ để xác định được thành quả lao động của họ nhằm xem xét có nên khen thưởng hay không? Tùy theo vị trí và mức độ hoàn thành công việc tương ứng với vị trí đó mà đưa ra mức độ khen thưởng phù hợp. Việc làm này sẽ đảm bảo rằng tất cả mọi người đều được ghi nhận công lao và được trao thưởng xứng đáng với kết quả tốt công việc mà họ đảm nhiệm.  Đúng cách: Việc chọn “người chiến thắng” để trao thưởng là hết sức quan trọng đối với cả công ty vì có thể khuyến khích được những thành viên khác nỗ lực hơn nữa. Do vậy, việc khen thưởng tràn lan và bình quân cho tất cả mọi người không những không có tác dụng mà đôi khi còn phản tác dụng. Việc trao thưởng thật vui vẻ và nhẹ nhàng: phần thưởng cho cả nhóm có thể đơn giản như chiếc bánh kem, hoặc hộp sôcôla, hoặc tập vé xem ca nhạc tập thể. Phần thưởng cho cá nhân có thể là cho phép họ về sớm một ngày hoặc cho họ có dịp thử sức ở một vai trò khác mà họ mong ước. Tốt hơn nữa là bạn nên tìm hiểu xem nếu tặng thưởng thì điều gì nhóm (hoặc cá nhân) cảm thấy vui mừng nhất. "Chê" đúng cách là biện pháp giúp nhân viên không "mất" tinh thần làm việc. Bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có lúc phải phê bình, góp ý với nhânviên. Vấn đề là phê bình thế nào để nhân viên vẫn giữ được tinh thần làm việc? Nhà quản lý nếu phải áp dụng biện pháp phê bìnhnhân viên thì cần phải thực hiện một cách tế nhị để nhân viên nhận ra cái sai của mình mà không cảm thấy tự ái, hoặc e sợ trước sự hiện diện của sếp và "mất mặt" đối với đồng nghiệp. Phê bình không có nghĩa là chỉ trích, quát nạt nhân viên. Nhà quản lý nếu biết cách "chê" nhân viên không những giúp họ không để "mất" tinh th ần làm việc mà còn giúp họ tránh được các lỗi có thể mắc phải trong tương lai. Dưới đây là những cách "chê" mang lại hiệu quả rất cao được nhiều nhà quản l ý áp dụng:  Nhắc nhở một cách gián tiếp: khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu, lại không cảm thấy xấu hổ vì bị “chỉ tận tay, day tận trán”.Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơilàm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viênphải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viêncần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.  Nếu bắt buộc phải phê bình trực tiếp khi nhân viên mắc lỗi trong côngviệc thì thực hiện theo cách thức "khen trước chê sau" tức là: khen những thành quả mà người đó đạt được trước rồi mới tiến hành "chê" lỗi lầm mà người đó vừa phạm phải. Chẳng hạn, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn có thể bắt đầu việc nhắc nhở bằng một câu khuyến khích: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”.  Trong trường hợp lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao thì tránh nói trực tiếp trước đám đông để không làm mất mặt họ. Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của nhà quản lý bằng những đề nghị cụ thể đối với người bị "chê" sẽ mang lại cho người đó những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Trên cơ sở lý thuyết. Để ứng dụng vào thực tế, giải quyết tồn tại của Trung tâm hiện nay, tôi xây dựng một số giải pháp và các bước cần thực hiện như sau: Mục tiêu : Tạo niềm tin cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc hăng say. Các bước thực hiện Bước 1: Lấy lại lòng tin của nhân viên vào lãnh đạo Trung tâm. Điều đầu tiên là làm thế nào để nhân viên tin tưởng vào tương lai, tin vào sự thành công của Trung tâm và đặc biệt là tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo. Sau đây là một số việc cần làm ngay:  Đề ra mục tiêu chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cụ thể rõ ràng. Hãy để cho nhân viên tham gia xây dựng mục tiêu để họ có trách nhiệm làm việc để đạt mục tiêu đó.  Đề ra quy định thưởng phạt rõ ràng, mục tiêu là tạo động lực, đảm bảo công bằng.  Xây dựng quy chế trả lương, chế độ khen thưởng hợp lý tạo tính hấp dẫn.  Xây dựng lại nhóm hoạt động hiệu quả, bố trí lao động hợp lý, phân công công việc rõ ràng tránh gây quá tải cho nhân viên. Bước 2 : Khuyến khích nhân viên làm việc Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty, họ sẽ tỏ ra rất hợp tác. Sau đây là một số cách để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên: Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên được tham gia quá trình ra quyết định. Nếu không phải là quyết định làm gì thì cũng là quyết định làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vai trò ngày càng nhiều trong quá trình đó. Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay những thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhạy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó. Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sẵn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ. Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Thường xuyên trao dồi, đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. Tạo các cơ hội để nhân viên có điều kiện thăng tiến. Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau. Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm việc cùng. Tiếp nhận những đề xuất: Hãy luôn hoan nghênh những đề xuất và sáng kiến đóng góp của nhân viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề xuất đó có giá trị. Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt. Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt công việc. Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết lãnh đạo mong đợi gì ở nhân viên và lãnh đạo sẽ đánh giá công việc của nhân viên như thế nào. Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó. Như vậy khi phát hiện ra hiệu quả kinh doanh của Công ty có dấu hiệu đi xuống. Việc đầu tiên mà các nhà quản lý phải làm, đó là phải phân tích được ra đâu là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề để từ đó đề ra các giải pháp, các bước thực hiện phù hợp. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Nhà quản lý xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà họ nhận được sẽ lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho nhân viên. Bởi vì việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của họ và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, điều đơn giản này luôn “được” các nhà quản trị bỏ quên. Họ quên rằng điều người lao động cần và muốn là được lắng nghe, được ghi nhận. Do vậy, việc tìm ra cách thức khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên đang là một ưu tiên hàng đầu đối với các nhà quản lý trong quá trình đưa công ty phát triển vững mạnh dài lâu. Cách thức đó bao gồm: việc khen thưởng những nỗ lực làm việc của nhân viên hợp lý và "chê" những lỗi, sai phạm của họ một cách tế nhị, khéo léo. Khi cách thức này áp dụng một cách triệt để, linh hoạt sẽ luôn luôn khuyến khích tinh thần làm việc của toàn thể đội ngũ nhân viên vì sự phát triển chung của công ty. Tôi cho rằng đây là 1 dự án tuy nhỏ nhưng sẽ rất thiết thực cho Trung tâm viễn thông điện lực Quảng Ninh trong tình hình hiện nay. Với việc nghiên cứu kỹ lý thuyết, phân tích sâu thực tế giúp tôi xây dựng nên một dự án đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp, hiệu quả và đặc biệt có tính khả thi cao. Nghiên cứu môn học “Quản trị hành vi tổ chức” giúp cho tôi có cái nhìn hoàn toàn mới về hành vi tổ chức, giúp cho tôi kiến thức để có thể tự xây dựng được các dự án thiết thực, đưa ra các giải pháp có tính khả thi cao. Cao hơn nữa là giúp cho tôi trở thành nhà quản lý hiệu quả. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: - Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế. - Giáo trình Kỹ năng Lãnh đạo và điều hành hiệu quả - Viện quản trị kinh doanh – ĐH KTQD. - Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo trong quản trị bán hàng (http://www.ebook.edu.vn/?page=1.11&view=10386)