Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 hà nội

  • Số trang: 117 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TIỂU LUẬN: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội Lời mở đầu Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế, các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng không tránh khỏi những khó khăn và thử thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh tế mà quy luật cạnh tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến hoạt động kinh doanh. Do đó để tồn tại và phát triển được, mỗi doanh nghiệp đều phải lựa chọn cho mình một chiến lược và sách lược phù hợp. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để mỗi công ty thực hiện chiến lược của mình. Con người là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động. Mà trong 3 yếu tố đó thì con người là yếu tố quyết định bởi con người nhờ sự thông minh sáng tạo cùng bàn tay khéo léo của mình bằng nhiều phương pháp khác nhau đã tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Đối với bất cứ doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước đều phải có một quy mô tổ chức nhất định. Trong đó quản lý con người luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Bởi vì bất kỳ công việc gì, dù đơn giản hay phức tạp, quan trọng hay không quan trọng nếu không có nhân tố con người thì sẽ không thể thực hiện được bởi lẽ ai sẽ thực hiện quyết định đó. Công ty xây dựng số 1 Hà Nội không phải là một trường hợp ngoại lệ. Vấn đề quản trị nhân sự như thế nào để đạt hiệu quả kinh tế cao trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt để giành khách hàng như hiện nay đang là câu hỏi luôn luôn túc trực trong đầu các nhà quản trị công ty nói riêng và toàn thể công nhân viên nói chung. Nhận thấy tầm quan trọng đó, qua thời gian thực tập tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội”. Với mục đích nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty. Ngoài lời mở đầu và kết luận chuyên đề này chia làm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân sự Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội Chương III: Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty. CHƯƠNG I: Lý LUậN CHUNG Về QUảN TRị NHÂN Sự I. Cơ Sở Lý Luận Về Quản Trị Nhân Sự Trong Các Doanh Nghiệp 1. Khái Niệm 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức 1.2 Khái niệm quản trị nhân sự Có thể nói một phần quan trọng dẫn đến sự thành công của một công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nhân sự của mình một cách có hiệu quả nhất. Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và đào tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. 2. Các trường phái và mô hình chủ yếu về quản trị nguồn nhân lực 2.1 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực - Trường phái quản chấp hành Trường phái quản trị chấp hành chú trọng quá trình quản trị đối với sự chấp hành của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý theo trường phái quản trị chấp hành là dùng quyền lực trực tiếp đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ, các yêu cầu để đối tượng quản lý thực hiện. Quá trình điều hành hoạt động được thông qua dưới các hình thức: bằng văn bản hoặc lời nói trực tiếp ra các chỉ thị, quyết định từ cấp trên xuống; thông qua các qui chế, qui định của chủ thể quản lý trực tiếp đưa ra (phân công, kế hoạch...); thông qua các mệnh lệnh băng lời, kết luận trong cuộc họp tác động trực tiếp đến cá nhân, đến nhóm, tổ chức. + Ưu điểm của việc thực hiện theo trường phái này là tạo ra được sự thống nhất đồng loạt trong hệ thống, trong tổ chức. Tác động mạnh, dứt khoát, bắt buộc chấp hành. Quyền hạn và trách nhiệm cá nhân được phân định rõ ràng. + Nhược điểm của nó là dễ bị lạm dụng, dễ chủ quan, quan liêu duy ý chí, dễ gây tâm lý tiêu cực đối vớiđối tượng quản lý, tạo ra sự thụ động của nhân viên, đòi hỏi phải có các nhà quản lý tài giỏi và toàn diện. Mặt nào đó, trường phái quản trị chấp hành đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm vững các văn bản pháp lý, biết rõ giới hạn, quyền hạn trách nhiệm. Các quyết định phải bảo đảm tính khoa học và thực tiễn. Phải có nghệ thuật để đưa ra các quyết định đúng nơi, đúng lúc. Phải kiểm tra và nắm vững các thông tin phản hồi. - Trường phái quản trị khai thác Trường phái quản trị khai thác chú trọng quá trình quản trị hướng tới sự khai thác các ý tưởng tốt đẹp của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý theo trường phái quản trị khai thác là xây dựng phần cứng của tổ chức là bộ máy và các yêu cầu chuẩn mực nhưng đặc biệt chú trọng phần mềm là những tác động của thành viên, các nhóm, các quan hệ khác; coi trọng nhân cách, phẩm chất-mục tiêu tối đa, bất mãn tối thiểu. + Ưu điểm của việc thực hiện theo trường phái này là tạo ra được môi trường làm việc tốt, chú trọng các sinh hoạt giao tiếp chung của tổ chức (nhóm chính thức) và các giao tiếp trực tiếp, giao tiếp trong các nhóm nhỏ (nhóm không chính thức), hình thành các quan hệ chiều sâu, không khí gắn bó, đoàn kết. Tạo được sự ổn định, cân bằng giữa môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, trên thực tế trường phái quản trị khai thác khó tổ chức thực hiện. Có thể đôi khi nó tạo ra những “khó xử”, không phù hợp với một số yêu cầu công việc, trong một số hoàn cảnh, điều kiện, thời gian và con người của tổ chức. 2.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chủ yếu - Mô hình cổ điển Mô hình cổ điển dựa trên các luận cứ: + Đa số con người không muốn làm việc. + Con người quan tâm đến cái mà họ nhận được hơn là kết quả công việc mà họ làm ra. + Rất ít người muốn và có thể làm việc một cách độc lập, sáng tạo và tự chủ Từ luận cứ trên, mô hình cổ điển đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực như sau: . Phân chia công việc, phân giải quá trình sản xuất ra thành từng phần việc nhỏ. Đào tạo, huấn luyện con người vào các vị trí công việc, vị trí sản xuất để thực hiện sự chuyên môn hoá . . Sắp xếp lại tổ chức, tiết kiệm tối ưu, khai thác con người tối đa. . Tách biệt giữa những nhà quản lý với những người bị quản lý; thiết kế, phối hợp và kiểm soát chặt chẽ quá trình quản trị những người dưới quyền. . Trả lương theo sản phẩm và thải loại khắc nghiệt. Một trong những đại biểu của mô hình quản lý cổ điển là F.W.Taylor (18561915), mô hình này đã dẫn đến việc ra đời các dây chuyền sản xuất hàng loạt, làm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, hạn chế chủ yếu của nó là thiếu sự quan tâm đến yêu tố con người, không coi con người là một chỉnh thể, chỉ coi con người là một khâu, một công cụ, phương tiện của một quá trình sản xuất (sự tha hoá-con người là một bộ phận của máy móc-Mác) nên thực tế hiệu quả không bền vững, loại bỏ lợi thế mối quan hệ con người trong tổ chức, tạo ra nhưng sự phản kháng ngầm và có thể dẫn đến những bột phát công khai bất lợi cho tổ chức. - Mô hình các mối quan hệ Mô hình các mối quan hệ dựa trên các luận cứ: . Bản thân mỗi con người luôn mong rằng mình là người có ích và quan trọng. . Con người luôn mong muốn tham gia vào công việc chung và muốn được nhìn nhận như những con người. . Con người mong muốn thoả mãn nhu cầu, trước hết là nhu cầu trong lao động hơn là tiền công mà họ đươc trả Từ luận cứ trên, mô hình các mối quan hệ đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực như sau: . Tạo điều kiên để con người thấy mình là người có ích và quan trọng. . Trao quyền nhất định cho cấp dưới và lắng nghe ý kiến của họ trong đóng góp cho công việc chung. . Xây dựng bầu không khí tập thể thoải mái trong quá trình làm việc Mô hình các mối quan hệ nhấn mạnh tới hai mặt của con người: một mặt, họ phải phục tùng tổ chức, đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức. Và mặt khác, họ có nhu cầu, nguyện vọng cá nhân mà các nhà quản lý phải quan tâm giải quyết. Đặc biệt không phải chỉ có vấn đề kinh tế tác động đến con người, mà các vấn đề xã hội là các vấn đề về quan hệ, đối xử tác động rất mạnh đến con người. Đại biểu của mô hình các mối quan hệ là E.Mayo với công thức: năng suất=sự chú tâm + môi trường tâm lý tốt. Song song với việc hình thành các loại nhóm làm việc (nhóm tự quản, nhóm chất lượng) Mayo thực hiện các hoạt động: đổi chỗ làm việc, mở rộng nhiệm vụ và làm phong phú thêm công việc - Mô hình khai thác tiềm năng Mô hình khai thác tiềm năng dựa trên các luận cứ: . Con người không chỉ muốn làm việc thụ động mà còn muốn góp phần hoàn thiện các mục tiêu mà chính họ đã được tham gia góp phần định ra. . Đa số con người muốn và có khả năng làm việc sáng tạo và luôn mong mình sẽ có một vi trí tốt hơn. Từ luận cứ trên, mô hình khai thác tiềm năng đưa ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực như sau: . Tìm các biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn trong mỗi con người. . Tạo môi trường để con người phát huy tối đa tiềm năng. . Mở rộng tự quản để con người làm việc một cách chủ động và sáng tạo. Mô hình khai thác tiềm năng về cơ bản tạo ra được tính chủ động, tự giác của người làm việc, tạo các điều kiện cho con người bộc lộ tối đa mọi tiềm năng và việc khai thác mọi tiềm năng của con người trở thành nhiệm vụ trọng yếu của quản trị nguồn nhân lực. Bảng 1: Bảng các mô hình quản trị nguồn nhân lực Mô hình Môhình cổ điển Đối tượng áp Công cụ Kết quả - Sử dụng chương Hạn chế tính tích dụng Các công việc cần chính xác, thực trình mẫu, định mức. cực, chủ động, sáng tạo hiện theo chế định Quy trình, quy phạm, pháp luật tiền lương, thưởng phạt. - Thực hiện chuyên môn hoá, áp dụng kỷ luật, tăng cường kiểm soát. Mô Các công việc - Khơi gợi lòng tự - Phát huy tính tích hình cần sáng tạo, linh trọng. khai hoạt, khéo léo, sử - Khuyến khích tinh thần - Mang lại hiệu quả lớn thác dụng tiềm chất xám cao hàm lượng sáng năng cực sáng tạo tạo. - Giáo dục lòng trung thành, ý chí, sự tự tin và tự hào về công ty. - áp dụng lương thưởng Mô Các công việc -Giáo dục truyền -Tạo phong cách hình cần có sự phối hợp thống, triết lý và văn hoá tích cực của công ty. liên kết chặt chẽ, ăn khớp, công độ chính xác cao ty. -Hỗ trợ thúc đẩy liên kết -Xây dựng môi trường để hoàn thành nhiệm vụ cộng sự -Tổ chức phối hợp hoạt động -Tăng cường hoạt động kiểm soát II. Nội Dung Của Quản Trị Nhân Sự 1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm -Định nghĩa: ”Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc đúng chỗ” Hay nói một cách khác:“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhan lực để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầyy đủ những kỹ năng theo đúng nhu cầu ” - Một số khái niệm: Hoạch định nghĩa là tiên liệu tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Ta cần xét một số khái niệm cơ bản sau: + Trước nhất đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hướng trường kỳ (the long-run trend). Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là năm năm trở lên trong tương lai. + Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation) Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng (the trend line) xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Những thay đổi theo chu kỳ này có thể do tác động như chiến tranh, tình hình chính trị, tình trạng kinh tế, các thay đổi về nhu cầu tiêu thụ, hay các sức ép có tính xã hội. Hiểu rõ được vấn đề này có tính chất rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu về dài vẫn ổn định. + Khái niệm thứ ba đó là những khái niệm biến thiên theo mùa Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm. + Sau cùng là khai niệm những biến thiên ngẫu nhiên Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả các kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Trước đây trên thế giới, giám đốc nhân viên thường không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược cho toàn cơ quan. Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980. Các nhà kinh điển lẫn thực tế hiện nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự cần phải tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch địch nguồn nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc hoặc trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Thông thường thì vị này sẽ giúp cho trưởng các bộ phận khác hoạch định nguồn nhân lực với tư cách cố vấn và đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra các chính sách nguồn nhân lực trong toàn công ty. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 bước: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Nhìn chung, khi dự báo nguồn nhân lực nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu số lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Khi tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ta cần thiết phải dự báo về những vấn đề: . Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. . Dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào.Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Nhưng làm cách nào để biết được khả năng của nhân viên? Đối với xí nghiệp nhỏ, cấp quản trị hầu như biết rất rõ tất cả các công nhân viên. Tuy nhiên nếu là một công ty lớn hoặc khi xí nghiệp phát triển lên, cấp quản trị cần phải quản trị hồ sơ một cách khoa học, bởi vì muốn biết rõ một nhân viên không phải là vấn đề dơn giản. Sau đây là một số phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên: . Hệ thống hồ sơ thường và sơ đồ thuyên chuyển . Hệ số thông tin bằng máy vi tính Bước2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nhân lực sẽ đề ra một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình cho ban giám đốc phê chuẩn. Bước3:Thực hiện các kế hoạch Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo nhu cầu. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm. 1.3 Các phương pháp dự báo Có rất nhiều phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Sau đây là một số phương pháp được áp dụng ở Việt Nam - Phân tích xu hướng (Trend Analyis) - Phân tích tỷ suất nhân quả (Ratio Analyis) - Phân tích tương quan (Correlatio Analyis) - Sử dụng máy vi tính (Computer) - Phán đoán của cấp quản trị (Mannagerial Judgement) - Kỹ thuật Delphi 2. Phân tích công việc 2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để công nhân thực hiện công việc. Khi phân tích công việc cần thiết phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác... Bản miêu tả tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại công nhân như thế nào để thực hiện công việc cho tốt nhất. Phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hoạt động nào được tiến hành thực hiện, thực hiên như thế nào và tại sao; các loại máy móc công cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp... không biết phân tích công, việc nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, do đó không thể trả lương kích thích họ kịp thời, chính xác. 2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc Khi tiến hành phân tích công việc, điều đầu tiên chúng ta phải cần thiết chú ý quan tâm, đó là tính chất của công việc mà chúng ta cần tiến hành phân tích. Trong đó chúng ta phải biết được: + Tính chuyên môn và nghiệp vụ + Tính phức tạp của công việc + Độ nguy hiểm của công việc + Các quan hệ của công việc (Công việc đó có quan hệ với các công việc khác như thế nào) Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây: Bước1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền han của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). Bước3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: áp dụng các công việc khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 3.Tuyển dụng lao động 3.1 Tuyển mộ lao động Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình khó khăn và phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị phải có một quá trình nghiên cứu và xem xét để tìm được những người thích hợp để bố trí vào những công việc phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất. Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quả trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Khi tiến hành tuyển mộ nhà quản trị có thể tuyển mộ từ hai nguồn cơ bản, đó là nguồn bên trong công ty và nguồn từ bên ngoài. - Nguồn nội bộ Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty Âu Mỹ tại TP.HCM và trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi là niêm yết công việc còn trống (Job posting). Bảng niêm yết này được niêm yết công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bảng Job này, thường người ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác lẫn sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. - Nguồn bên ngoài. Nguồn tuyển mộ: có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn chính: . Bạn bè của nhân viên . Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) . ứng viên tự nộp đơn xin việc. . Nhân viên của các hãng khác . Các trường đại học và cao đẳng . Người thất nghiệp . Công nhân làm nghề tự do Phương pháp tuyển mộ. Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động công cũng như tư. ngoài ra các sinh viên thực tập hoặc nhờ nhân viên giới thiệu cũng là phương pháp hữu dụng + Quảng cáo. Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển mộ này thường được áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Nhược điểm của phương pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty đang rất cần người, nhất là đối với ngành nghề đòi hỏi kỹ thuật cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm, công ty cần phải tạo dư luận trước khi quảng cáo. + Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường. Có rất nhiều lý do tại sao các công ty lại thường dùng phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường. Lý do thứ nhất là các trường đều có các trung tâm hay bộ phận sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô. ngoài việc sắp xếp cho sinh viên biết cách học tập, ổn định sinh hoạt, quan hệ, ổn định tư tưởng.... Các trung tâm này còn có bộ phận chuyên giúp sinh viên kiếm được việc làm tạm thời hoặc sau khi ra trường. Lý do thứ hai là công ty được tiếp xúc với ứng viên có khả năng do trường lọc lựa, và lịch tiếp xúc được thu xếp khoa học. + Các cơ quan tuyển dụng. Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hay nhân dụng hoặc tuyển mộ, tuyển chọn giùm. Thường các cơ quan này công cũng như tư, thường là giỏi về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển tùy theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị của cơ quan này thường là các cơ quan tư nhân tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công. Tuy nhiên theo phương pháp này khá tốn kém. + Sinh viên thực tập. Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. Qua thời gian làm việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây hay không và ngược lại công ty thấy sinh viên này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách giữa lý thuyết kinh doanh và thực tế. + Nhờ nhân viên giới thiệu Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên- hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá hữu hiệu 3.2 Tuyển chọn lao động Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm đúng việc là giai đoạn tiên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Một công ty dù có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra một chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại. Ông cha ta đã từng nêu nên triết lý ”Thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Nhưng ”Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà’. Muốn yếu tố “nhân” ở đây được hoà thì ta phải biết “thuật chọn người” và “Thuật dùng người”. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được năng cao và là động lực để phát triển công ty. Sau đây là bảng phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên: Bảng 2: Bảng phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Người được tuyển mộ Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin Trắc nghiệm ứng viên bị bác Phòng vấn kỹ (sâu) Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm 4. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngươi lao động có thể thực hiên chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho người đó chuyển tới một công việc mới một thời gian thích hợp 4.1 Tại sao cần phải đào tạo và phát triển Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vi ba lý do sau: - Để chuẩn bị và bù đắp vào nhưng chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy - Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu; những thay đổi về luật pháp chính sách và kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động (Thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). 4.2 Tiến trình đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triẻn là cả một quá trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xen chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũmg cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
- Xem thêm -