Tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bao bì sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- NGUYỄN THỊ THÚY MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHAN THỊ MINH CHÂU TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phan Thị Minh Châu. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Thúy MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...... 4 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4 1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 5 1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 6 1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 6 1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.................................................. 6 1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển ........................................................ 7 1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................. 7 1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực .............................................. 8 1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực ....................................................................... 8 1.5.2 Phân tích công việc .................................................................................. 10 1.5.3 Tuyển dụng .............................................................................................. 13 1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 17 1.5.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc...................................................... 18 1.5.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ .......................................................... 21 1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................ 22 1.6.1 Môi trường bên ngoài .............................................................................. 23 1.6.2 Môi trường bên trong............................................................................... 24 Tóm tắt chương 1 ................................................................................................... 25 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN ................................ 26 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn ............................................. 26 2.1.1 Quá trình hình thành ................................................................................ 26 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .......................................................... 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................ 28 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn từ năm 2008 đến 2012 .................................................................................... 31 2.3 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn ......................................................................................................................... 33 2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty .............................................. 33 2.3.1.1 Số lượng lao động ........................................................................ 33 2.3.1.2 Trình độ lao động ......................................................................... 34 2.3.1.3 Độ tuổi lao động ........................................................................... 35 2.3.2 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn ............................................................................................................ 36 2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 36 2.3.2.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động ............................... 38 2.3.2.3 Quá trình tuyển dụng .................................................................... 41 2.3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 45 2.3.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................... 48 2.3.2.6 Cơ hội thăng tiến .......................................................................... 51 2.3.2.7 Lương bổng và chính sách đãi ngộ .............................................. 54 2.4 Đánh giá chung việc thực hiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn ........................................................................................ 62 2.4.1 Những vấn đề đã đạt được ....................................................................... 62 2.4.2 Các vấn đề còn tồn tại hạn chế ................................................................ 63 2.5 Các yếu tố môi trường chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn .......................................................................... 66 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 68 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN................... 69 3.1 Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 ........................................................................................................................ 69 3.2 Quan điểm phát triển quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 ................................................................................................. 70 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 ...................................................................... 72 3.3.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực ........................................... 72 3.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 72 3.3.1.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động ............................... 74 3.3.1.3 Tuyển dụng ................................................................................... 76 3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................... 77 3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................ 81 3.3.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc ........................................ 81 3.3.3.2 Công tác thăng tiến ....................................................................... 82 3.3.3.3 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ................................... 84 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 86 KẾT LUẬN .................................................................................................. 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sapaco từ năm 2008-2012 Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động của Công ty Sapaco năm 2012 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Sapaco năm 2012 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Sapaco năm 2012 Bảng 2.5: Kết quả thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và số lao động cần thiết qua các năm Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn đối với công việc đang đảm nhiệm Bảng 2.7: Thống kê mức độ thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm Bảng 2.8: Kết quả sản xuất kinh doanh và chi phí đào tạo từ năm 2010-2012 Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.10: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đánh giá thực hiện công việc Bảng 2.12: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đánh giá thực hiện công việc Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn của cơ hội thăng tiến Bảng 2.14: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến Bảng 2.15: Thu nhập tháng bình quân của người lao động tại Công ty (2008 – 2012) Bảng 2.16a: Hệ số khen thưởng nhân viên 6 tháng đầu năm Bảng 2.16b: Hệ số khen thưởng nhân viên cả năm Bảng 2.17: Mức độ thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ Bảng 2.18: Thống kê sự thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 của Công ty Sapaco Bảng 3.2: Kế hoạch lợi nhuận và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015 Bảng 3.3: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn 1 MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu vấn đề và lý do hình thành đề tài: Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc công nghệ hiện đại, có chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển hùng mạnh và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Có thể nói, chính con người hay chính xác hơn là nguồn nhân lực nội tại tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực tốt không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. Là công ty thiên về lĩnh vực bao bì, Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn (Sapaco) chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bao bì màng ghép phức hợp, giấy, nhựa, sản phẩm in ấn và các loại màng nhựa phục vụ cho sản xuất công, nông, ngư nghiệp, cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Sản phẩm của công ty luôn được khách hàng đánh giá cao về độ bền, chất lượng và mẫu mã cùng với các chính sách bán hàng phù hợp, hiệu quả và hấp dẫn. Tuy nhiên, do việc liên tục thay đổi lãnh đạo trong thời gian gần đây đã dẫn đến công tác quản lý chung của Công ty luôn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt công tác quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng mạnh, 2 sự xáo trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa đưa ra được giải pháp cụ thể nào, người tài trẻ đến rồi đi, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty. Do vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Với những lý do nêu trên em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn”. Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, giúp ban lãnh đạo Công ty xác định những mặt hạn chế còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại cũng như nguyên nhân sâu xa của những khiếm khuyết trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015. 3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Sapaco. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2010 đến nay và xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong những năm tới. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục đích thuộc phạm vi nghiên cứu đề tài này, Luận văn đã sử dụng các lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, kết hợp phân tích định tính thực 3 trạng quản trị nguồn nhân lực và khảo sát lấy ý kiến của người lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó tổng hợp, phân tích để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Cụ thể, để có cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco, tác giả đã quan sát, thu thập số liệu thông qua tìm hiểu, phỏng vấn Ban lãnh đạo Công ty kết hợp khảo sát lấy ý kiến 200 người lao động hiện đang làm việc tại Công ty (trừ Ban lãnh đạo Công ty và các Trưởng/ phó phòng ban các bộ phận) về các chính sách quản trị nguồn nhân lực cũng như việc thực thi chúng tại Công ty, làm cơ sở đưa ra các nhận xét. Dựa trên các nội dung của quản trị nguồn nhận lực, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi (nháp) sau đó thực hiện việc thảo luận nhóm với 10 người hiện đang làm việc tại Công ty để đưa ra bảng câu hỏi chính thức. Việc khảo sát được thực hiện như sau: Bảng câu hỏi được gửi đến từng người lao động đang làm việc tại Công ty Sapaco, với số lượng khảo sát là 200 bảng, kết quả thu về 187 bảng, kiểm tra và loại ra 2 bảng do cùng đánh một mức thỏa mãn cho tất cả các câu hỏi. Sau đó, phát hành bổ sung thêm 5 bảng, thu về đủ và hợp lệ. Với kết quả thu được là 200 bảng trả lời hoàn chỉnh, tác giả tiến hành cập nhật và làm sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và tiến hành phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn. 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (Personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. 5 - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó, cho thấy vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010). 1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô với hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010). 6 1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Tương ứng với hai mục tiêu trên, quản trị nguồn nhân lực thể hiện hai vai trò như sau: - Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. - Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010). 1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng hay kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. 7 Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010). 1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của cá nhân và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (Trần Kim Dung, 2010). 1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó, chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên 8 biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010). 1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 1.5.1.1 Khái niệm Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có 9 đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010). 1.5.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2010). 10 1.5.2 Phân tích công việc 1.5.2.1 Khái niệm Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2010). Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc, v.v…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, 11 phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010). 1.5.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc, v.v…. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (Trần Kim Dung, 2010).