Tài liệu Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty đức giang đến 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌCBÁCHKHOA HÀ NỘI ------------------------- NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG ĐẾN NĂM 2015 LUẬNVĂN THẠC SĨKHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜIHƯỚNGDẪNKHOAHỌC TS. NGUYỄNTIÊNPHONG HÀ NỘI - 2012 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Luận văn thạc sỹ khoa học ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến 2015” được tác giả viết dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Tiên Phong. Luận văn được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến lược nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang. Trong quá trình viết luận văn, tác giả có tham khảo, kế thừa một số lý luận chung về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh và sử dụng những thông tin, số liệu từ một số sách chuyên ngành kinh tế, chiến lược kinh doanh, các website điện tử… theo danh mục tài liệu tham khảo. Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình và không có sự sao chép nguyên văn từ bất kỳ luận văn hay đề tài nghiên cứu nào hoặc nhờ người khác làm hộ. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình! Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thu Hương 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................5 CHƯƠNG I: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..9 1.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN ..................................................................................9 1.1.1 Khái niệm của chiến lược kinh doanh .........................................................................................9 1.1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh............................................................................9 1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh .....................................................................................11 1.1.1.3. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh..............................................................................12 Các cấp chiến lược kinh doanh.................................................................................................................13 1.1.1.4. Nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh ...............................................................13 a. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh.....................................................................................................13 b. Quy mô thị trường kinh doanh.............................................................................................................14 c. Lợi thế cạnh tranh kinh doanh.............................................................................................................14 d. Các nguồn lực kinh doanh ...................................................................................................................15 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh. ............................................................................15 1.1.2.1.Khái niệm.........................................................................................................................15 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh.....................................................................16 1.1.2.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh..........................................................16 1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.........................................................................................................17 1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược ...............................................................................................18 1.2.2 Các yếu tố hình thành chiến lược ..............................................................................................21 1.2.2.1 Môi trường bên ngoài........................................................................................................21 1.2.2.2 Môi trường bên trong ........................................................................................................23 1.2.3 Các mô hình chiến lược ............................................................................................................27 1.2.3.1. Mô hình chiến lược tăng trưởng ....................................................................................27 1.2.3.2. Chiến lược ổn định .........................................................................................................28 1.2.3.3. Chiến lược cắt giảm ........................................................................................................29 1.2.3.4. Chiến lược hỗn hợp.........................................................................................................29 1.2.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược ...................................................................................29 1.2.4.1 . Ma trận Boston (BCG) ...................................................................................................30 1.2.4.2. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT ...................................................31 1.2.4.3. Quyết định chiến lược. ....................................................................................................34 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG............................................................................................................................................35 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đức Giang..........................................................................................35 2.1.1. Giới thiệu chung về TCT.......................................................................................................35 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................................35 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ.............................................................................................................39 2.1.3.1. Chức năng:.....................................................................................................................39 2.1.3.2. Ngành nghề kinh doanh .................................................................................................39 2.1.3.3. Nhiệm vụ ........................................................................................................................40 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của TCT........................................................................................................41 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.......................................................................................................41 2.1.4. 2. Chức năng nhiệm vụ .....................................................................................................40 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của TCT năm 2009-2010-2011 ............................................43 2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC...............................................................43 2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường................................................................................................43 2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế xã hội ...................................................................................43 2.2.1.2 Phân tích môi trường pháp luật và chính sách của Nhà nước ..............................................50 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG ĐẾN NĂM 2015 .......................................................................................................................................53 3.1 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho TCT Đức Giang trong giai đoạn 2008 – 2012........53 3.1.1 Hình thành các phương án chiến lược:..............................................................................53 3.1.1.1 Liệt kê Cơ hội – Nguy cơ; Điểm mạnh – Điểm yếu của TCT Đức Giang: ......................53 3.1.1.2 Ma trận các yếu tố Bên trong – Bên ngoài (IE): ............................................................55 3.1.1.3 Ma trận SWOT: .............................................................................................................56 3.1.1.4 Ma trận BCG:................................................................................................................58 3.1.1.5 Ma trận chiến lược chính: .............................................................................................62 3.1.2 Lựa chọn các Chiến lược cho TCT Đức Giang: .................................................................63 3.1.2.1 Kết hợp và loại bớt các chiến lược có được từ việc phân tích các Ma trận:....................63 3.1.2.2 Các chiến lược lựa chọn của TCT Đức Giang:..............................................................64 3.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của TCT Đức Giang giai đoạn 2008 – 2012 như sau: .................65 3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: .....................................................................................65 3.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập: .........................................................................................67 3.2.3 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: ................................................................................69 3.2.4 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: .............................................................70 3.2.5 Nội dung chiến lược của TCT Đức Giang giai đoạn 2008 – 2012: .....................................71 3.3 Các giải pháp và chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh. ...............73 3.3.1 Giải pháp ổn định tổ chức:.................................................................................................73 3.3.1.1 Đánh giá năng lực nhân viên và tái cơ cấu: ..................................................................73 3.3.1.2 Lập bộ phận nghiên cứu và phát triển: ..........................................................................73 3.3.1.3 Lập bộ phận quản trị thông tin:.....................................................................................73 3.3.1.4 Lập bộ phận Marketing chuyên trách:...........................................................................75 3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực:............................................................................................75 3.3.2.1 Tái cơ cấu nhân sự: .......................................................................................................75 3.3.2.2 Chính sách tuyển dụng:.................................................................................................76 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 3.3.2.3 Chính sách huấn luyện và đào tạo:................................................................................76 3.3.2.4 Chính sách khuyến khích học tập:.................................................................................77 3.3.2.5 Chính sách đánh giá nhân viên và khen thưởng: ..........................................................78 3.3.3 Các giải pháp Maketing: ....................................................................................................78 3.3.3.1 Giải pháp liên quan đến hoạt động xúc tiến bán:...........................................................78 3.3.3.2 Giải pháp liên quan đến khâu phân phối, thâm nhập thị trường:.................................79 3.3.3.3 Giải pháp liên quan đến giá:..........................................................................................80 3.3.3.4 Giải pháp liên quan đến nguyên liệu: ............................................................................81 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Qua hơn 20 năm đổi mới, Đảng ta đã định hướng cho nền kinh tế là mở cửa và hội nhập, điều này đồng nghĩa với việc đi tới “ngôi nhà chung” WTO. Con đường đi đến ngôi nhà chung ấy đã mất hơn 13 năm (từ 1/1/1995). Nhưng sau khi gia nhập, con đường đi tiếp sẽ là vô hạn. Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể, dài hạn, nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên thương trường. Một thực trạng phổ biến hiện nay là: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiêp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường rất thấp, đặc biệt là thị trường quốc tế. Vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Việt là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp Việt không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Đối với một doanh nghiệp việc xác định một chiến lược lâu dài có ý nghĩa rất to lớn. Nó không những giúp doanh nghiệp thích nghi được với những biến động của thị trường mà còn chủ động thay đổi và hạn chế các biến động xấu. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của đơn vị đang công tác, tôi đã chọn và thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015”. Những kết quả nghiên cứu của đề tài hy vọng góp phần nhằm nâng cao định hướng trong công tác quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Đức Giang. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Để có thể giúp Tổng công ty Đức Giang hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đề tài này tôi làm rõ một số vấn đề sau: - Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh. 5 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 - Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác kinh doanh và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang. Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang. Về nội dung: Luận văn giới hạn nghiên cứu lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh với các nội dung được thiết lập trong mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Đức Giang. Luận văn tập trung nghiên cứu những số liệu, báo cáo kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang trong các năm 2009, 2010, 2011. Và đề xuất các giải pháp liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp dụng cho Tổng công ty Đức Giang trong giai đoạn 2010 - 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành dệt may Việt Nam. Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, 6 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 những cơ hội, thách thức của Tổng công ty Đức Giang trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai. Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị trường và sức ép hội nhập quốc tế, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức cạnh tranh một cách bền vững. Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015. Tôi hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang sau này. 5. Kết cấu của luận văn. Luận văn này bao gồm ….trang không bao gồm phần mở đầu và kết luận. Kết cấu của luận văn gồm 3 chương với những nội dung chính sau đây: CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Chương này nêu lên các khái niệm lý thuyết về hoạch định chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược. Hệ thống các lý thuyết và thực tiễn để sử dụng thực hiện đề tài. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG Chương này giới thiệu và mô tả về Tổng công ty Đức Giang : các đặc điểm về tổ chức, cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân lực, các chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang giai đoạn hiện nay. Sử dụng các mô hình và số liệu thống kê được trong thực tiễn, tiến hành phân tích các hoạt động liên quan nhằm đánh giá nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) kết hợp với lý thuyết làm cơ sở đề ra các giải pháp cụ thể góp phần hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Đức Giang giai đoạn 201 – 2015. 7 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 Chương này xác định các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho việc phát triển kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến 2015, dựa trên các kết quả phân tích đánh giá, các dự án cụ thể sẽ đề xuất giải pháp; các dự án hạ tầng và các dự án kinh doanh của TCT trong thời gian tới. Nội dung của luận văn là một đề tài được thực hiện kết hợp dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn trong công việc nơi học viên đang làm, nội dung gồm có các số liệu thực tiễn và sự đóng góp ý kiến quý báu của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Tiên Phong. Do còn một số hạn chế nhất định về nhận thức cũng như nguồn tài liệu tham khảo, luận văn có thể còn khiếm khuyết và chưa đạt đến độ sâu sắc như mong muốn. Tuy nhiên, thông qua đề tài này, tác giả hy vọng mình đã cung cấp được một góc nhìn tương đối về hoạt động kinh doanh của TCT và góp phần vào việc nghiên cứu các giải pháp để nâng cao hơn nữa chất lượng và kinh doanh và mở trộng thị trường kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2012 - 2015. 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 CHƯƠNG I: HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Khái niệm của chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh “Chiến lược ”là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan điểm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và quá trình phát triển ngày càng cao cuả nền kinh tế thế giới. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế cũng có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Mỗi một học giả đều đưa ra những quan niệm khác nhau về chiến lược, chú trọng đến một khía cạnh, một yếu tố, một vai trò cụ thể nào đó của chiến lược để khái quát thành khái niệm chiến lược. Có thể chỉ ra một số khái niệm nổi bật cho thuật ngữ này như: Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù khoa học quản lý Alfred Chandler (năm 1962) cho rằng “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. Đến năm 1980, Quinn đưa ra nhận định có tính khái quát hơn:” Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh giáo sư nổi tiềng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Harvard Michael L. Porter cho rằng “chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng thủ”. Năm 9 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 1996 ông đã phát biểu những quan niệm của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến lược là gì?”: - Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh - Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của tổ chức. Theo Stuart Well: “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.” Khái niệm của Stuart Well khá thuyết phục và phong phú. Khái niệm này tập trung vào lợi thế cạnh tranh. Định vị những lợi thế cạnh tranh trong tương lai ám chỉ những lợi thế cạnh tranh sẽ hao mòn theo thời gian trừ khi được phát triển và củng cố liên tục. Tuy nhiên, chỉ có một mục đích – mục đích chính – của chiến lược được đưa ra ở đây, đó là chiếm lấy và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra theo Johnson & Scholes (1999):”Chiến lược là định hướng và phạm vi cảu một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên tham gia.” Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh doanh là hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”. Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho chiến lược này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “ Chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển…” Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như 10 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ” 1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược nêu trên và qua quá trình phát triển và hoàn thiện khái niệm chiến lược đã có nhiều quan điểm khác nhau song cho dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Vì vậy, chiến lược kinh doanh được hiểu theo ý nghĩa phổ biến nhất đó là: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng quát, lựa chọn các phương án hành động và triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược nhưng có thể khái quát lại chiến lược chính là bao hàm các nội dung sau: - Nơi mà tổ chức cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng); - Tổ chức phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào tổ chức thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô); - Tổ chức sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế); - Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực); - Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của tổ chức (môi trường); - Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài tổ chức cần là gì (các nhà góp vốn). Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của tổ chức là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho tổ chức. 11 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 Chiến lược là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức. Chiến lược được xem là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. 1.1.1.3. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh, phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi. - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm,10 năm..), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. Chiến lược kinh doanh được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thưch hiện kết hợp giữa các mục tiêu chiến lượng với mục tiêu tình thế kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục những sai lệch trong chiến lược gây ra. 12 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 - Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Các cấp chiến lược kinh doanh a/ Chiến lược cấp công ty Là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc DN có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm do cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao… b/ Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Là chiến lược xác định mục tiêu và nhiệm vụ cho từng đơn vị kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp. Mục đích chủ yếu của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược này là xác định rõ các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào? lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. c/ Chiến lược cấp chức năng Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cơ sở kinh doanh. 1.1.1.4. Nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh a. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh 13 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 Nhằm cụ thể hoá mục đích của mình doanh nghiệp cần phải xây dựng những mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Mục tiêu là: những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tới trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đạt tới sau mỗi thời kỳ nhất định. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có tính khả thi. Mục tiêu ngắn hạn (< 1 năm): là những mốc thời gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn: (3-5 năm) là các kết quả mà DN phải đạt được trong dài hạn. b. Quy mô thị trường kinh doanh Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường. Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trả lời cho câu hỏi:” DN cạnh tranh tại đâu?”, “Sản phẩm của doanh nghiệp đem bán ở thị trường nào?” Và xác định quy mô thị trường đúng đắn khiến cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh từ bên trong doanh nghiệp. c. Lợi thế cạnh tranh kinh doanh Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng thích ứng hoặc sao chép. Điều kiện duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh 14 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 tranh là phải có những vị thế nhất định và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Để làm được điều đó, việc lựa chọn vũ khí cạnh tranh là điều cần thiết với các công cụ phổ biến là cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh về giá, cạnh tranh về phân phối và bán hàng, cạnh tranh về thời cơ thị trường và cạnh tranh về không gian, thời gian…Tuỳ theo từng khả năng và mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn công cụ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình. d. Các nguồn lực kinh doanh Nguồn lực của doanh nghiệp là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Là việc quy hoạch và phân bổ những điều kiện cần thiết cho sự phát triển các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho nó. Căn cứ vào những mục tiêu, nhiệm vụ thông qua quá trình rà soát đối chiếu, phân tích và so sánh chúng ta sẽ biết được sự phân bổ các nguồn lực cho các khâu, lĩnh vực hoạt động đã hợp lý hay chưa? Bởi vì nguồn lực trong doanh nghiệp là hạn chế, nó bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình là những đầu vào của doanh nghiệp có thể nhìn thấy được như: nguồn tài chính, nguồn cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực con người, nguồn lực tổ chức. Nguồn lực vô hình là tài sản của doanh nghiệp mà rất khó có thể nắm bắt được, khó có thể nhìn thấy được bao gồm: nguồn công nghệ, nguồn lực cho đổi mới, nguồn lực về danh tiếng. 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh. 1.1.2.1.Khái niệm Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi 15 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 những chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược được xem là khoa học của mọi thời đại, nhằm thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp thiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. Quản trị chiến lược là một hướng đi, giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn của mình. Doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động. Từ đó đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người. Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho DN có thể đối phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài hoặc bên trong doanh nghiệp. Bằng việc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng, quan tâm một cách rộng lớn hơn tới các đối tượng liên quan để đưa ra những quyết định phù hợp nhất nhằm tận dụng những cơ hội và giảm bớt những nguy cơ hay rủi ro đối với DN. Ngoài ra qua quản trị chiến lược, giúp gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Vai trò thứ năm của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên ở tất cả các cấp sẽ tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho DN đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy quản trị chiến lược mang đến cho DN nhiều lợi ích, không chỉ quan tâm đến hiệu suất mà còn chú trọng tới hiệu quả, nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý. 1.1.2.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh GIAI ĐOẠN . 16 HOẠT ĐỘNG Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 Hoạch định Tổ chức Kết hợp Đưa ra chiến lược nghiên cứu trực giác với quyết định phân tích Thực thi Đề ra các Chính sách Phân bổ chiến lược mục tiêu Từng bộ phận nguồn lực Xem xét lại Đánh giá Thực hiện các nhân tố trong thực hiện các điều thường niên Đánh giá chiến lược & ngoài chỉnh Hình 1.1: Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - NXB Trường ĐH Kinh tế Quốc dân) Giai đoạn hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong DN, xây dựng mục tiêu, phân tích, lựa chọn các chiến lược. Giai đoạn thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược đó là thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình hoạch định và có ảnh hưởng sâu rộng toàn DN. Giai đoạn đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường. Bao gồm 3 hoạt động chính đó là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 17 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước như sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Bước 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của tổ chức có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. Nhiệm vụ của các tổ chức là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép tổ chức phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu cho mình. Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược: - Nguyên tắc 1: Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty. Nguyên tắc 2: Chiến lược phải có tính khả thi. Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan hệ giữa Công ty và Thị trường. Qui trình hoạch định chiến lược: Theo quan điểm của Garry D. Smith qui trình hoạch định chiến lược theo các bước sau: Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Garry D. Smith. 18 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang đến năm 2015 Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và chọn các phương án chiến lược Theo quan điểm của Fred R. David qui trình hoạch định chiến lược theo các bước sau: Hình 1.3: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R. David. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Phân tích môi trường kinh doanh (phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp) Xét lại mục tiêu Lựa chọn các chiến lược Quan điểm của người thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá hai mô hình trên như sau: - Mô hình Fred R. David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lược. - Mô hình Garry D. Simth ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, điều này không phù hợp vì phải “ôm đồm” phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược. - Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R. David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân 19