Tài liệu Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty tnhh nhúng nóng biên hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG *** NGUYỄN ĐÌNH PHÚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đồng Nai - năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG *** NGUYỄN ĐÌNH PHÚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN Đồng Nai - năm 2015 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ to lớn và hữu ích. Tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn trân trọng đến: - TS. Ngô Quang Huân - Giảng viên giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh của Trƣờng Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu, hƣớng dẫn tôi rất tận tình để hoàn thành luận văn này. - Hội đồng thành viên, các cán bộ công nhân viên Công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa, các cán bộ chủ chốt của một số công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi tiếp cận và thu thập các số liệu phục vụ cho đề tài. Từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. - Các bạn đồng nghiệp, các bạn học viên đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học và trong quá trình hoàn thành luận văn. TÁC GIẢ Nguyễn Đình Phúc LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả lao động của chính bản thân. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và nội dung trong đề tài chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Đồng Nai, ngày 29 tháng 6 năm 2015 HỌC VIÊN THỰC HIỆN Nguyễn Đình Phúc TÓM TẮT LUẬN VĂN Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp, luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025” đã xây dựng các chiến lƣợc cho công ty thông qua phân tích ma trận SWOT và lựa chọn các chiến lƣợc bằng công cụ ma trận QSPM. Từ đó, luận văn đƣa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn. Thông qua luận văn, tác giả cũng đƣa ra các kiến nghị với Nhà nƣớc, tỉnh Đồng Nai và công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và lâu dài của công ty. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT LUẬN VĂN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ – SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH ẢNH MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài................................................................................................... 1 2. Mục tiêu đề tài .............................................................................................................. 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 3 5. Kết cấu đề tài ................................................................................................................ 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ......................................................... 4 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................ 4 1.1.2 Quản trị chiến lƣợc ......................................................................................... 5 1.1.3 Phân loại chiến lƣợc ....................................................................................... 5 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện(Fred R David) ......................................... 7 1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc ....................................................................... 7 1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 8 1.3 Các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ................................. 12 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) 12 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE) ... 13 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) ................ 14 1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT) .... 15 1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công cụ lựa chọn chiến lƣợc ................................................................................... 16 Tóm tắt chƣơng 1 ............................................................................................................... 17 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ............................................ 18 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty ....................................................... 18 2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh ................................................................... 20 2.1.3 Quy mô ........................................................................................................... 20 2.1.4 Kết quả kinh doanh thời gian qua .................................................................. 21 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ...... 22 2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty........................................................................................... 22 2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty........................................................................................... 35 Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................................... 44 CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH NHÖNG NÓNG BIÊN HÕA ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 3.1 Sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 ........................................................................... 45 3.1.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ ........................................................................................ 45 3.1.2 Mục tiêu của công ty ...................................................................................... 45 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu kinh doanh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 .................... 48 3.2.1 Xây dựng chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT ...................................... 48 3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc (sử dụng ma trận QSPM) ............................................. 50 3.3 Giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đã lựa chọn ................................................ 57 3.3.1 Tài chính......................................................................................................... 57 3.3.2 Khách hàng..................................................................................................... 58 3.3.3 Hoạt động nội bộ ............................................................................................ 58 3.3.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển .................................................................... 59 3.4 Kiến nghị ................................................................................................................ 62 3.4.1 Đối với Nhà nƣớc ........................................................................................... 62 3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai .................................................................................... 62 3.4.3 Đối với công ty ............................................................................................... 62 Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................................... 63 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT AS : Attractiveness Score (Điểm hấp dẫn) BSC : Balance Scoredcard (Hệ thống điểm cân bằng) CIM : Competitive Image Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh) CNG : Compressed natural gas (Khí đốt sạch) DNTN : Doanh nghiệp tƣ nhân DT : Doanh thu DTT : Doanh thu thuần EFE : External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài) IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong) KPI : Key Performance Indicator (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi) KH : Khách hàng LĐ : Lao động MTV : Một thành viên QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix (Công cụ lựa chọn chiến lƣợc) SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận SWOT) TAS : Total Attractiveness Score (Tổng điểm hấp dẫn) TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam TNDN : Thu nhập doanh nghiệp TNHH : Trách nhiệm hữu hạn UBND : Ủy Ban Nhân Dân VLĐ : Vốn lƣu động WTO : World Trade Organization (Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới) DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ................... 21 Bảng 2.2 : Số lao động theo phòng ban qua các năm .................................................... 23 Bảng 2.3 : Số lao động theo trình độ qua các năm ........................................................ 23 Bảng 2.4 : Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo qua các năm .................................................. 24 Bảng 2.5 : Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm................................. 25 Bảng 2.6 : Các tỷ số sinh lời .......................................................................................... 26 Bảng 2.7 : Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn ......................................... 27 Bảng 2.8 : Các chỉ số khả năng thanh toán .................................................................... 28 Bảng 2.9 : Các chỉ số về hoạt động ............................................................................... 29 Bảng 2.10 : Ma trận IFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa .............................. 34 Bảng 2.11 : Ma trận CIM của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ............................. 37 Bảng 2.12 : Ma trận EFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ............................. 42 Bảng 3.1 : Mục tiêu của công ty đến năm 2020 ............................................................ 47 Bảng 3.2 : Tầm nhìn của công ty đến năm 2025 ........................................................... 47 Bảng 3.3 : Ma trận SWOT của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ......................... 48 Bảng 3.4 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-O ...................................................... 50 Bảng 3.5 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-T ...................................................... 52 Bảng 3.6 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-O .................................................... 53 Bảng 3.7 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-T ..................................................... 54 DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 : Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa .................... 21 Biểu đồ 2.2 : Số lao động theo trình độ năm 2014 ............................................................ 24 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David ............................. 7 Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ............................... 11 Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ... 22 Sơ đồ 2.2 : Quy trình công nghệ mạ kẽm ....................................................................... 29 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1 : Hình ảnh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa.......................................... 18 Hình 2.2 : Hình ảnh sản phẩm công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ......................... 20 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Đồng Nai là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có nhiều thuận lợi để phát triển công nghiệp, trong đó khu công nghiệp là mô hình phát triển trọng điểm kinh tế của địa phƣơng. Hiện nay, tại Đồng Nai có 31 khu công nghiệp với tổng diện tích 9.559 ha trong đó diện tích đất công nghiệp cho thuê là 6.345ha; các khu công nghiệp này đã đi vào hoạt động với diện tích lấp đầy bình quân từ 70% - 95% và trên 60 các cụm công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp nằm rải rác tại các huyện, thị xã và thành phố Biên Hòa. Vì vậy tình trạng cạnh tranh giữa các công ty trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai ngày càng gắt gao. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình. Xây dựng chiến lƣợc cho phép xác lập định hƣớng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu mong muốn, xác định phƣơng thức tổ chức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa là một công ty đƣợc thành lập năm 2007 chuyên về xây dựng và lắp đặt các hệ thống điện, nƣớc cho các công trình dân dụng và nhà xƣởng trong khu công nghiệp. Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế ngày nay; Việc sử dụng một sản phẩm kim loại hay cấu kiện kim loại để phục vụ công tác xây dựng hạ tầng của nền kinh tế nhƣ dàn khoan dầu khí, dầm cầu, kết cấu cột thép cao, hệ thống cửa đập thủy điện, nhà xƣởng kết cấu thép, trụ đèn đƣờng giao thông, lan can cầu, hộ lan đƣờng, ống kim loại, các loại sắt U,V,I… ngày càng yêu cầu về độ bền chịu đƣợc những thời tiết khắc nhiệt nhƣ nắng, mƣa, địa hình gần biển cũng nhƣ vùng miền núi xa xôi hẻo lánh, đáp ứng đƣợc nhu cầu thẩm mỹ của sản phẩm. Nhận thức đƣợc điều đó nên từ tháng 5/2013 Ban lãnh đạo Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã quyết định chuyển 2 đổi ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực thƣơng mại dịch vụ đầy mới mẻ và nhiều tiềm năng này đó là: Công nghệ mạ kẽm nhúng nóng cho các sản phẩm kim loại. Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã chính thức đi vào hoạt động ngành nghề kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng từ tháng 5/2014 cho tới nay nên chƣa có chiến lƣợc kinh doanh cụ thể rõ ràng. Chính vì vậy để công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lƣợc, tìm hiểu, phân tích môi trƣờng kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, tác giả nhận thấy cần phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty một cách có hệ thống nhằm giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025” làm đề tài cho luận văn. 2. Mục tiêu đề tài Mục tiêu chung: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. Từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu - Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa - Tình hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. 3 Phạm vi nghiên cứu Thực hiện tại Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, Tổ 1 – Khu phố 7Phƣờng Long Bình -Tp. Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai. Số liệu đƣợc sử dụng từ năm 2012 đến 2014. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết, các phƣơng pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh. - Phƣơng pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Microsoft Excel. - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) qua các nguồn: + Báo cáo tài chính các năm 2012, 2013, 2014 của Công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa. + Các Báo cáo, Thông tƣ, Nghị định, Quyết định của Chính phủ, Bộ, Ngành có liên quan. + Các tài liệu, sách báo và giáo trình khoa học liên quan. + Các công trình nghiên cứu trƣớc đây liên quan. + Khảo sát ý kiến chuyên gia. - Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Thiết kế bảng câu hỏi, tiến hành lấy ý kiến (Hội đồng thành viên Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa, các cấp Trƣởng, Phó các phòng ban, tổ trƣởng, những ngƣời có kinh nghiệm và đang trực tiếp làm việc trong lĩnh vực cần khảo sát, các khách hàng, nhà cung cấp, đối tác…) thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại về các vấn đề liên quan đến đề tài. Sau đó tác giả sẽ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia và trình bày cụ thể kết quả khảo sát ở phần phụ lục để có đƣợc kết quả của các ma trận. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 03 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa. Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lƣợc: - Theo cách tiếp cận của Giáo sƣ Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. - Theo quan điểm của phƣơng pháp C3:“Chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường”. - Theo Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston: “Chiến lược l sự tìm iếm th n trọng một ế hoạch h nh động để phát triển v ết hợp lợi thế cạnh tr nh củ tổ ch c”. - Theo Fredr. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lƣợc, nhƣng nhìn chung bản chất của chiến lƣợc kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình nhƣ sau: - Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5 năm,10 năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, tức là giữa ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lƣợc gây ra (nếu có). - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời lãnh đạo 5 cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc. - Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.1.2 Quản trị chiến lƣợc Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thƣờng đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Trên cơ sở chiến lƣợc chung của doanh nghiệp các chiến lƣợc bộ phận phải căn cứ vào chiến lƣợc của doanh nghiệp để xây dựng, điều chỉnh chiến lƣợc sao cho đáp ứng đƣợc yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp có một số vai trò chính sau: - Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. - Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. - Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. - Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ƣu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc. - Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra. 1.1.3 Phân loại chiến lƣợc 1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lƣợc tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định 6 các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt đƣợc mục tiêu của công ty. Chiến lƣợc cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lƣợc đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lƣợc này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc cấp kinh doanh đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lƣợc cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lƣợc cấp công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). 1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lƣợc Chiến lƣợc phân theo phạm vi gồm hai loại chiến lƣợc cơ bản đó là chiến lƣợc chung và chiến cấp bộ phận (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Chiến lƣợc chung (hay còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát): là chiến lƣợc đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc bộ phận: là chiến lƣợc cấp hai nhƣ chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc chiêu thị,... Nhƣ vậy, chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty. 1.1.3.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực. 7 Chiến lƣợc dựa trên những ƣu thế tƣơng đối: tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc tự do: là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TOÀN DIỆN( Fred R David) 1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc Theo Fredr. David (2012) thì “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”. “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một quá trình nào đó. (Nguồn: Theo Fredr. David, 2012) Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David. Trong đề tài này, tác giả chỉ giải quyết đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi. 8 1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lƣợc vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lƣợc và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mọi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lƣợc ngay cả những yếu tố này không đƣợc thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. 1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và mục đích của chiến lƣợc cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục tiêu đƣợc xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải đƣợc cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp. 1.2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ Các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ của các bộ phận chức năng: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất – tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin…  Quản trị Quản trị là các hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Quản trị là một phƣơng thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm các chức năng hay